公司战略与财务

公司战略与财务张奇经济学博士、管理学博士后2019/9/24公司战略与财务2导言关于课程学习与考试系统的体系学习与复习细节考试要求内容与实用性2019/9/24公司战略与财务32019/9/24公司战略与财务42019/9/24公司战略与财务5河南安彩兴衰给“中国制造”哪些警示?突破技术封锁，成为“行业老大”；收购美国生产线，当上“世界第一”；市场风云突变，企业陷入困顿；转产光伏玻璃，能否重塑辉煌？2019/9/24公司战略与财务6河南安彩兴衰给“中国制造”哪些警示?在中国彩电业，河南安阳彩色显像管玻壳有限公司曾是一面旗帜。自1990年建成投产，这家企业靠引进消化吸收，从国外同行的价格战和技术封锁中成功突围，成为中国彩电玻壳制造的“龙头老大”。紧接着，通过收购美国的9条玻壳生产线，一举跃居世界同行业第一。然而，“世界老大”没当多久，技术革命导致彩电业重新洗牌，安彩又几乎在一夜之间轰然倒下：市场萎缩，产品积压，连年亏损，最终不得不宣告破产。逼出来的自主研发，闯出来的“中国制造”谈“中国制造”，不能不提安彩。它是改革开放以来中国制造业自主创新的先驱和翘楚。上世纪80年代初，电视机开始进入中国家庭，彩色电视机更是短缺经济下的“紧俏货”。当时，包括彩色玻壳在内，生产彩色电视机的一些关键部件还没有国产化，大量依赖进口。1984年，国家决定大力推进彩电工业国产化，在全国建立6个彩电玻壳生产线，其中一个放在安阳。被称为“扭亏能手”的李留恩被从安阳自行车二厂厂长的位置上派过去，在一片荒芜土地上建设一个全新的工厂。2019/9/24公司战略与财务7河南安彩兴衰给“中国制造”哪些警示?1990年，安彩建成点火。听说中国要造玻壳，安彩试产成功的第二天，当时排名世界前三的日本NEG公司就将彩电玻壳价格调低30％，预言“安彩不出三个月就要倒闭”。随后，安彩从进口设备中发现了“地雷”：一项关键技术被隐瞒，居然少了一道精磨的程序，当时大批不合格的玻壳堆满了仓库，广场和马路边上全是玻壳。价格战、技术封锁逼出了自主研发的道路。上世纪90年代开始，安彩的“世界第一”之路起步。引进、消化、吸收、再创造，1991年至1993年，安彩人以近乎拼命的状态完成了258项技术改造，解决了40多项工艺问题，填补了8项国内空白。还研发出了当时国际先进的21英寸、25英寸大屏幕彩色玻壳。执行严格规范的“安彩36条”和“自我技术总承包”的管理方式，国内市场占有率很快就达到并长期保持在50%以上。企业的效益直接体现到工人收入上：1997年，安彩一个普通工人的月工资就能到5000元，一个中层干部工资上万，而当时公司所在地河南安阳的人均月收入只有700元。2019/9/24公司战略与财务8河南安彩兴衰给“中国制造”哪些警示?“战线越拉越长，摊子越铺越大。”1998年到2000年，安彩先后兼并了成都红光玻壳厂、天津市津京玻壳厂和河南新乡美乐集团，成为一个销售收入60亿元、利税7亿元、资产80亿元，年产玻壳3000万套的中国行业老大。当时有人评价，“因为有了安彩，中国人买电视至少少掏了1/3的钱”。2019/9/24公司战略与财务9河南安彩兴衰给“中国制造”哪些警示?“蛇吞象”：接下庞大产能，当上“世界第一”以新世纪的到来为分界点，电视生产技术第三次革命的脉动清晰：数字高清技术逐渐代替模拟技术，市场的技术选择由彩色玻壳（CRT）向液晶、等离子为代表的平板显示技术转移。2002年，安彩决策层到美国考察，也曾预测，未来几年内等离子、液晶电视等新一代产品将成为主导。但他们当时判断，中国广大农村正在普及彩电，CRT在至少10年内还长期占据彩电行业的主打地位。2019/9/24公司战略与财务10河南安彩兴衰给“中国制造”哪些警示?基于这个判断，安彩不满足只做“中国第一”，减少成本，占领市场，在原材料采购、生产加工、产品销售等方面具有明显的规模优势，要做就做“世界第一”。此时，一个千载难逢的“机遇”摆在了安彩面前：2003年，世界玻壳制造业的“鼻祖”、彩电玻壳领袖美国康宁公司濒临破产，9条生产线面临转移。买还是不买，也曾有观点碰撞。最终，安彩决策层还是决定要全力实现这个收购。经过多轮谈判，康宁6亿美元的开价被砍到5000万美元，安彩把9条生产线尽数拿下。当时，包括安彩人在内的不少人认为，这笔交易比较划算。有人评价，这是中国人成功上演“蛇吞象”，此次收购甚至成为当时一些高校的MBA案例。收购完成，安彩果然坐上了“世界第一”的宝座，2004年即实现产品国内覆盖率95%，出口创汇达1.7亿美元。在中国平均每三台电视机，就有一台使用安彩生产的玻壳。2019/9/24公司战略与财务11河南安彩兴衰给“中国制造”哪些警示?产业“变天”，“大象”轰然倒地没多久，世界玻壳业的新科“状元”发现：“天气”变了。从2004年至2006年，似乎遥不可及的液晶电视在中国年销量增长率在300%以上，价格下降的速度更是惊人。与2004年相比，2005年国内玻壳降价幅度达到35.4%。2005年，安彩高科亏损1.8亿元。2006年，亏损达18.5亿元。承认现实，对刚刚登上巅峰的安彩来说是残酷的。2019/9/24公司战略与财务12河南安彩兴衰给“中国制造”哪些警示?此时，轮到美国人窃笑了。2006年4月17日，《华尔街日报》报道：卸下玻壳滞销包袱后的康宁公司致力于液晶显示器LCD用玻璃的生产，2005年销售额45.8亿美元，利润5.85亿美元，不仅走出了困境，而且还成了世界最大的LCD用玻璃生产商!安彩人如梦方醒。即使在最困难的时候也没放弃过转型。2005年，公司在郑州投资进入TFT—LCD玻璃基板生产领域，开发为彩色液晶显示器件配套的科技含量和附加值更高的液晶显示基板产品。但是，因为资金严重缺乏，核心技术迟迟没有突破，很快陷入停滞。买下9条生产线，已穷尽安彩多年的积累，还背上了沉重的职工集资债务，它的四肢已无力承担起“世界第一”这只大象的身躯。2007年12月19日，安阳市中级人民法院开始受理安彩集团申请破产还债一案。2019/9/24公司战略与财务13河南安彩兴衰给“中国制造”哪些警示?回到起点，安彩再出发安彩集团宣布破产之际，河南建投介入，暂时保住了上市公司安彩高科。2008年以来，国际金融危机影响再次重创玻壳业。“全国8家玻壳厂家死掉了5家，我们保留部分生产线继续生产CRT玻壳，仍然还是老大。”安彩高科总经理陈志刚说。这时，一个新的机会出现了。作为河南省重要的工业基地、最大的钢铁生产基地，安阳市提出加快传统产业的提升改造，大力发展太阳能等新兴产业。2009年6月，安阳如愿成为中国第二家、河南省第一家“光伏产业示范基地”，新能源产业曙光初现。“大家都知道做新兴产业好，安阳也在大力发展太阳能光伏产业。争论来争论去，最后我们发现，我们的主业和优势还是老本行——做玻璃，就做太阳能光伏电池上的玻璃。”陈志刚说。2019/9/24公司战略与财务14河南安彩兴衰给“中国制造”哪些警示?2008年6月，安彩高科开始筹备光伏玻璃项目。2008年10月7日，年产560万平方米的太阳能光伏玻璃项目奠基。2009年10月实现全线打通。然而，再创业并非一帆风顺。由于安彩高科是光伏玻璃行业的“插班生”，从国内到国外，核心技术一概对其封锁。再创业，安彩又回到了起点。企业破产后，尽管人才大量流失，但公司的科研骨干力量还在。加班加点，别人用七八年攻克的关键技术，安彩高科只用了一年就彻底拿下。他们还把客户请来：“你们需要达到什么标准，我们来研究”。2019/9/24公司战略与财务15河南安彩兴衰给“中国制造”哪些警示?“以前人家是生产电视机玻璃的，现在生产光伏玻璃，应该不会错。”一些客商这样说。目前，安彩高科的光伏玻璃开始供不应求。“我们有理由对安彩再创业寄予厚望。”河南省社会科学院副院长、研究员喻新安说，同时也要清醒地看到，研发滞后，一直是制约“中国制造”的瓶颈，当下新能源项目遍布各地，但大功率风机制造、硅提纯等重要核心技术仍掌握在别国手中，表面繁荣的新能源等新兴产业，还远未走出创新与高水平发展的新路。“真正的核心技术是买不来的，攻克和掌握核心技术，是决定‘中国制造’前景的命门”。2019/9/24公司战略与财务16河南安彩兴衰给“中国制造”哪些警示?李留恩是一位悲剧色彩产业王者，他在电子工业极为薄弱的河南安阳，以20余年的艰苦奋斗成就了全球彩电玻壳老大。但是，在他已敏锐嗅到彩电工业的战略转折点即将来临之际，却未形成迎接替代之危的战略远见，这至今是一个谜。2008年1月，安彩集团申请破产，这成为中国彩电产业一大轰动事件。目送安彩的不是李留恩，但葬送安彩的非他莫属。一个创业者的时代结束了，他没有笑到最后，他亲手创造并亲手毁灭了“比我的生命还要重要”的安彩事业。李留恩治下的安彩集团，曾经高举“为中国争光，为民族争气”的大旗，是中国彩电产业中唯一以自主创新高调打破了国际巨头彩电玻壳垄断局势的企业。20多年里，安彩和李留恩得到了数不清的荣誉。李留恩作为安彩的当家人，先后获得国家有突出贡献专家、全国劳动模范、国家杰出专业技术人才称号、全国企业管理现代化创新成果一等奖、全国优秀企业家“金牛奖”等荣誉。但这一切都抵挡不住无情的产业规律。2019/9/24公司战略与财务17讨论战略是什么？梦想、战略、投资企业和企业战略？2019/9/24公司战略与财务18第一章公司战略管理与财务概述：确定公司股东价值最大化的途径公司战略是为股东价值最大化服务，公司会形成以提供何种产品和服务为核心的战略理念：能有效地配置公司内的资源、各层面的利益相关者都获益、与提升质量从而给顾客更多回报一致。基于价值的战略管理—EVA经济增加值方法（公司的投资回报减去加权平均资本成本的差额）/MVA市场增加值（企业的现值减去最初投入到公司的资本价值）。2019/9/24公司战略与财务19第一章公司战略管理与财务EVA衡量了经理为股东创造的财富比会计利润更科学（不仅考虑了普通的成本费用，还考虑了资本的机会成本）全球竞争加剧，获得信息更加容易，资本市场上公司获得更大的成功更全面的衡量业绩有利于提升公司的管理水平，使公司经理在进行战略思考时考虑了对组织各层次的财务影响。2019/9/24公司战略与财务20第一章公司战略管理与财务公司战略与投资决策、融资决策确定公司的战略之前，必须弄清楚自身的比较优势和竞争优势。避免盲目逐利和追风投资。案例：民营企业的500强情结明确的战略后面是实施计划，即一系列行动的组合：投资机会投资战略（投资方向、规模和方式）资本预算（评估风险和方案）确定资本支出以及营运资本资金到位的具体时间，防止资金连断裂。2019/9/24公司战略与财务21第一章公司战略管理与财务投资决策、资本结构与融资决策的均衡：投资方向、方式、区域资本投资金额资金的到位时间工具的选择2019/9/24公司战略与财务22第一章公司战略管理与财务比较优势和竞争优势比较优势和竞争优势产生正的净现值比较优势是指公司在成本和产品或服务的交付上，比其他公司更有优势。但竞争对手有可能赶上来。沃尔玛的案例2019/9/24公司战略与财务23第一章公司战略管理与财务竞争优势是由于市场结构及它们同处的投入和产出市场，与对手相比有优势。形成竞争优势的途径：进入壁垒高、政府特许、政府垄断、专利与商标竞争对手的模仿和追随，可以导致项目净现值为零低成本≠优势；关注市场反应—彩电、食品等2019/9/24公司战略与财务24第一章公司战略管理与财务董事会的战略管理职能：传统的董事会战略评价是财务指标的结果性评价，是事后的评价；现代董事会的工作必须深入到公司战略管理的高、中层，从战略管理的全过程建立起评价和监控体系，以保障治理影响管理渠道的通畅，使治理层面的作用能够真正有效地传导到最高管理层、职能部门和员工的战略性工作中。公司战略管理战略管理作为企业参与市场竞争、形成长期竞争优