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宝钢财务总监细解企业现金流宝钢股份2002年年报表现出高毛利率和高关联交易，受到市场广泛关注。全年平均毛利率高达27.01%，关联销售比例更是达到78.46%，市场人士认为“双高”必然隐含较大风险。对此，宝钢股份有限公司财务总监贾砚林的解释是，现代企业竞争不仅是企业与企业之间的竞争，而且是供应链之间的竞争，提高企业竞争力应着重在提高整个供应链的竞争力，根据现代企业管理理念，企业必须按专业化分工原则，专注于自己具备核心竞争能力的业务，对于非核心能力部分最好外包。宝钢国际在钢铁产品市场营销、原料采购等方面具有专业优势和规模优势，是国内规模最大、专业性最强的贸易公司。通过宝钢国际代理销售和采购，有利于宝钢股份提高营销效率，降低购销成本，优化用户服务，体现了宝钢股份与宝钢国际双赢的战略.贾砚林表示，包括宝钢国际在内的所有关联交易均是规范的，宝钢股份制订并实施严格的关联交易管理办法，任何关联交易的发生都需经外部独立董事批准，执行过程又必须经会计师的严格审计。“我们是上市公司，股东价值最大化才是我们的最终经营目标。”他说。价值管理实践者贾砚林认为，股东价值最大化是企业价值最大化的根本要求，而企业价值则表现为企业所有未来自由现金流量的折现值“我们不能不关心现金流量，现金流量是企业的血液。”上市后的宝钢股份平均每年维持经营净现金流量100亿元人民币的水平，“现金至尊”的理念甚至可以追溯至宝钢股份上市前的宝山钢铁集团公司。早在上个世纪90年代初，由于当时企业间有严重的相互拖欠货款问题，给宝钢的正常生产经营活动造成很大负面影响，为此，宝钢于1994年提出财务管理以现金流量控制为中心。他认为企业的经济效益就体现在企业的财务回报上，即利润，而其质量归根结底取决于是否有充分的现金流作为保证。“企业要想长治久安，前提就是有充分的现金流量。通过对现金流向的监控，使各项业务活动的发生符合公司经营目标的要求；通过对现金流速的监控，促使各项活动按计划节点进行；通过对现金流量的监控，保证业务发生量的合理性。”贾砚林对此有深刻的认识。说到宝钢的财务管理，就不能不提到在业内以及学术界都甚为推崇的全面预算管理体制。贾砚林表示，有了预算管理，宝钢的财务管理与计划管理才能形成合力，这又促使预算管理贯穿到企业生产经营的方方面面。而其中重要的因子就是标准成本。贾砚林认为将各类计划指标价值量化的标准成本概念的提出和运用，为不同业务部门不同流程工序之间搭建起“可以对话的共同语言平台”。这就为90年代末宝钢在逐渐完善的全面预算管理体制基础上又进一步提出的价值管理做好了准备。贾砚林是价值管理论坚定的实践者。预算管理体制能在宝钢股份得到发扬光大并进一步推进优化，这与其坚信企业是价值创造者、财务人员是价值管理者分不开的。价值管理中心论在宝钢的确立使得全面预算管理体制具有了更令人信服的科学性和严肃性。贾砚林认为，一个企业是在创造价值还是在毁坏价值，关键在于能否创造出比股东的期望回报率高的权益资本回报率（ROE）。而围绕价值创造，财务管理人员应该承担起定义价值、发现价值、衡量价值、保护价值、宣传价值的重任，从而“责无旁贷”地参与到企业的战略规划中来。贾砚林无疑正准确地扮演着这样的角色。学并管理着贾砚林在宝钢20年中经历的每一次角色转换无不伴随着一次重要的学习与深造过程在贾砚林的身上，学者和管理者的双重角色体现得极为和谐。在接受记者采访的过程中，贾砚林多次引用管理学界数位泰斗级人物的管理理论和观点，他崇尚这些理论，但不迷信，因为他知道，立足宝钢的实践才是他不断前进和修为自己的基石。而“学习”正是实现这些理论和其实践完美结合的最佳途径。贾砚林认为其职业生涯是在不断的学习中行进的。其实不只是“行进”，贾砚林在宝钢20年中经历的每一次角色转换无不伴随着一次重要的学习与深造的过程。1983年，毕业于北方工业大学的贾砚林首先来到了宝钢炼钢厂，在负责材料计划工作的过程中，他并没有放弃学生时代坚持学习的习惯。记者在访谈中，感受到其身上浓厚的知识分子气质和善于从实践中发现、提取理论的素质。在炼钢厂工作了几年后，贾砚林被调往宝钢教委任老师，1988年又被公司送到上海外贸学院学习国际贸易。也正是从这次为期一年的外贸学院培训开始，贾砚林经历了其职业生涯中第一次也是最为重要的一次转折。此后的1990年，贾砚林被调往深圳宝钢公司负责贸易工作，自此，冶金专业出身的贾砚林正式进入了贸易领域。90年代的头五年是深圳发展最迅速的阶段，也是深圳市场经济先锋城市的塑造阶段。正是在这五年中，贾砚林近距离目睹和亲身体验了市场经济环境中钢铁贸易的运作规律与流程。善于学习和思考的他利用这五年时间深入了解和积累了与钢铁贸易相关的市场营销、物流和资金流等宝贵实践经验。他认识到市场经济的大潮必然涌现，宝钢作为大型国有钢铁企业将不可避免地被这股潮流所卷带，国有企业将与所有企业一样，其生存与发展必须以市场为前提。贾砚林显然不满足于仅仅实践的积累，他感到理论的支持在这一过程中不可或缺。1994年9月，贾砚林开始了上海财经大学在读研究生的继续深造。1995年，一纸调令将贾砚林召回上海，先后担任了宝钢现货公司和宝钢商贸公司总经理。带着在深圳吸收到的市场经济实践与理论的养分，贾砚林将市场化的思路运用在这两家宝钢下属的钢材贸易企业中。其间，贾砚林拿到了经济学硕士学位。1998年，上海地区钢铁企业联合重组，宝钢成为拟建中的上海宝钢集团公司的核心企业。为了形成市场营销的合力，宝钢将市场调研部、广告科和经营管理处的部分职能合并，成立营销管理处，负责宝钢的市场调研和营销策略策划工作。由于有综合知识背景和8年贸易实战经验，再加之有较强的组织管理协调能力，贾砚林被任命为宝钢营销管理处处长，担负整个宝钢产品市场调研和营销的重任。“学习是不能停止的。”可以看出，贾砚林将学习视为工作中不可分割的一部分。尚在宝钢商贸担任总经理期间，贾砚林就开始了企业管理专业的博士研究生课程。由于他的研究课题就是中国大型企业营销体系研究，宝钢营销管理处处长的职位无疑为他提供了广阔的实践空间。只要略微翻翻贾砚林的博士论文，就会发现其中闪耀着贾砚林十年大型钢铁企业贸易工作和学习经历的结晶。团队精神至上在CFO角色凸显的今天，贾砚林并不认同“二把手”的说法。他认为，CFO更大的责任在于为总经理的决策提供基础性建议和在执行其决策时从价值角度监控企业供产销各个环节2001年6月，贾砚林在担任了一年的成本处处长后被提升为宝钢股份有限公司财务总监。这是贾砚林职业生涯中的第二次重大角色转换。他当然知道学习将仍然成为其成功完成这一转换的重要法宝。现在的他正在攻坚为期两年的上海国家会计学院专业会计硕士学位。因为贾砚林仍然相信，在MBA大行其道的年代，“会计专业知识还是CFO的基本素质之一。”贾砚林始终认为，宝钢股份今天的成绩无论从哪个层次哪个角度讲，都是全体宝钢人努力的结果，即便是宝钢的财务管理成效，也是凝结了数位前辈和其所有下属心血的集体行为。他最常挂在嘴边的就是：“我们是一个团队，一个学习型团队。”其实，早在1999年读博期间，贾砚林就曾出版过一本《团队精神》。很显然，无论在理论上还是实践中，贾砚林对“团队精神”的理解都是透彻的。在CFO角色凸显的今天，贾砚林并不认同“二把手”的说法。他认为，CFO更大的责任在于为总经理的决策提供基础性建议和在执行其决策时从价值角度监控企业供产销各个环节。“我们的所有重大决策都是管理层共同商议并尊重股东意见的结果。”贾砚林再次强调团队作用。贾砚林的谦逊与好学给其每一位下属都留下了深刻的印象。以预算管理为中心的宝钢财务管理部门，为应对复杂多变的经营环境，推出了季度滚动预算，每个月都有大量的预决算差异的分析、计划和报告等工作。对于每一份报告，贾砚林都会非常仔细地审阅并提出指导或修改意见，甚至是措辞上的推敲。因为他认为，每一次的报告审阅都是学习的过程，他也这样要求自己的下属。“我们深受贾总的感染，他那么好学，对我们的工作要求又非常严格，我们必须不断学习，才能使我们的工作不断进步，做到既让领导满意又能满足新形势不断变化的要求。”一位下属很有感触。