现代财务长的新思维：PartⅣ--策略性经营管理架构「策略

1©2008A1ManagementConsultingGroup.AllRightsReserved.现代财务长的新思维：PartⅣ--策略性经营管理架构─「策略性流程管理：企业流程再造」篇九成以上的企业主相信应该制定SOP，七成以上的企业花了大半时间制定SOP，但却不到三成的企业真正落实SOP！流程标准是用来「供奉」的吗？为何英雄会无用武之地？要如何运用策略性流程管理，才能使流程的执行目标与企业营运策略相辅相成？笔者的实务经验发现，「企业一般普遍会存在三至四种以上的流程版本，包含ISO版、IPO内控内稽版、ERP版及真实营运版的流程，而且基本上这些版本的内容都不相同！」试问，流程管理如何能做好呢？台湾大多数企业都对「流程管理」议题感到头痛，原因不外乎是「流程范围可大可小，难以切割」、「流程变动频繁，难以管控」，或「现有流程老旧，再造工程却不知如何做起」等。其实，自1980年代出现「流程再造」一词以来，相关的概念、方法论、以及管理系统都不断地在进步与更新，从前的「企业流程再造」只是个学术概念，如今却已是企业经营管理不可或缺的工具；以往企业家知道要不断提升流程效率、提升生产力，现在企业除了要做大幅度的流程创新，还要与策略目标连结；因此，我们在面对流程管理议题时，已经不能单纯地再以「Evolution」的角度看待，而是要以「Revolution」的思维来学习、实践之。本次「现代财务长的新思维」系列文章，将如同以往架构，提供读者详尽的理论与概念，介绍业界导入流程再造之实际案例，最后阐述如何将流程与策略连结，令「策略性流程管理」得以发挥最大综效！壹、企业流程再造理论概述企业流程是一连串为了达到客户满意所组成的企业活动。企业的存在始于他的愿景，并透过策略规划与流程的执行去实现这个愿景。企业流程再造（BusinessProcessReengineering）则是透过改造工程提升流程绩效的一种概念。2©2008A1ManagementConsultingGroup.AllRightsReserved.目前业界对于流程再造的定义大同小异。素有企业流程再造之父的迈可.韩默（MichaelHammer）则对企业流程再造的定义如下：「透过对企业流程根本性的重新思考以及彻底的重新设计，来实现目前关键绩效的巨幅成长改进。」“Thefundamentalrethinkingandradicalredesignofbusinessprocessestoachievedramaticimprovementsincritical,contemporarymeasuresofperformance,suchascost,quality,serviceandspeed.”我们可将此定义做更精确的阐述：「彻底重新思考及设计企业流程，以求大幅改善成本、质量、服务及速度等各项关键绩效指标的表现。」而这项定义之概念可以下图一显示。企业流程再造企业流程再造企业流程再造彻底重新思考企业流程彻底重新思考企彻底重新思考企业流程业流程彻底重新设计企业流程彻底重新设计企彻底重新设计企业流程业流程大幅度改善绩效并力求持续不坠大幅度改善绩效并大幅度改善绩效并力求持续不坠力求持续不坠图表一、企业流程再造概念图以上阐述是最常被学术与产业界所引用的企业流程再造定义。而在这个企业流程再造的定义之下，他也明白的说明了流程再造所应该具备的四个观键概念；也就是根本（Fundamental）,彻底（Radical），显著（Dramatic）以及流程（Process），分述如下：一、根本（Fundamental）：企业流程再造定义中所谓的「根本」，是指企业可以透过自行询问两个关键性的问题来「根本性」地重新检视企业流程。这两个问题分别是：问题一：「我们在做什么(What)?」，以及问题二：「我们为何要这么做(Why)?」3©2008A1ManagementConsultingGroup.AllRightsReserved.这两个问题也帮助了企业去思考企业之所以存在的根本价值。企业流程再造并不是将未来的流程建构在现有的流程思维或是逻辑假设上，若仅是在现有架构中求得改善，这将失去它的初衷与意义。以笔者曾经辅导的某3C产品制造商为例，在早期的生产管理流程上，有一个被视为天经地义的根本假设，亦及「我们一定要有关键性原物料的库存（例如LCDMonitor）在厂内以确保生产线的持续作业。」在此假设之下，企业曾经极尽所能地去思考如何透过生产流程/仓储管理流程的改善来降低库存，却从未思考当初假设的正当性。直到某天有人去质疑这个根本假设的正当性时（我们为何要这么做？），该企业才真正重新思考，设计了一个实时运送（Just-in-TimeDelivery）的企业流程，与供货商合作，透过协同作业信息系统的实时信息传递，让每一次的LCDMonitor配送可以不用经过仓储区就直接投入生产线。如此一来，除了降低了企业的仓储管理成本，也缩短了该企业的生产周期时间（cycletime）。因此，唯有透过根本性的重新思考现有企业流程，重新检视Whatacompanyhastodo以及Howtodoit，才能实现企业流程再造的精神并达到期望的效果。二、彻底（Radical）：企业流程再造定义中所谓的「彻底」，是指企业应该彻底的去重新设计新的企业流程。企业流程再造并非「重新整修」现有的企业流程，或是「改善」目前的工作程序。相反的，企业流程再造应该是要摒除现有流程的架构与籓篱，不受限于现有流程的逻辑思维，重新设计一个全新的企业流程，以更低的成本去达到既有（甚至更高）的水平，这才是流程再造的精神所在。三、显著（Dramatic）：企业流程再造定义中所谓的「显著」，意指企业流程再造之后的成效应该是巨幅显著、令人耳目一新的。业界常常有许多人将企业流程再造与「流程改善」或是其它品管手法例如TQM甚至ISO制度混淆在一起。流程再造并非单纯的改进或是微调现有流程，更不是仅为了获得渐进式的效益提升。相反的，企业流程再造是透过「根本性」的创新思考与「彻底」的流程重新设计来获得「巨幅改善」的企业绩效。而这也是流程再造与其它手法的不同4©2008A1ManagementConsultingGroup.AllRightsReserved.点，是企业导入流程再造的最终目的。流程改善与流程再造的相关差异点汇整如图表二，供读者做概略的比较参考。流程改善ProcessImprovement流程再造ProcessReengineering变革方式循序渐进根本彻底项目频率持续单一事件专案层级功能层级策略层级起点现行流程从零开始项目导向任务导向客户导向项目规模小规模大规模项目时间短时间中、长时间(视项目规模而定)执行架构Bottom-UpTop-Down风险中低中高关键驱动因素(Enabler)统计技术应用信息科技应用牵涉范围流程流程、组织、IT图表二、流程改善与流程再造之比较四、流程（Process）：企业流程再造定义中所强调的关键概念「流程」，意指企业流程再造应该着重在「流程」身上（一个完整的流程，而非片断的流程或是作业活动），甚至流程以外的人力资本、组织架构、信息系统、流程目标等(请参图二)。5©2008A1ManagementConsultingGroup.AllRightsReserved.As-Is运作流程As-Is运作流程StakeholdersandCustomersHomanCapitalBusinessProcessesTo-Be未来流程To-Be未来流程ServicesOrganizationTechnology策略组织架构信息系统ManagingtheTransitionWinningthe“HeartsandMinds”isthekey流程目标人力资本客户图表三、企业流程再造影响层面企业流程再造的结果必定会牵涉到企业组织的重整以及信息系统的调整，但这些都是在新的流程设计出来之后。换言之，企业若只是单纯的调整组织架构，或是去「自动化」某些现有流程，但是流程本身却没有做任何的修改，这样的作法并不足以称为企业流程再造。贰、如何推动企业流程再造流程再造要能实施成功，要从「人的推动」、「分析企业组织」与「目标绩效的评估」三方面来看：一、人的推动在企业流程再造的建置过程中，由于牵涉到作业流程及管理架构的改变，因此「人」成为影响整个系统是否能顺利完成的重要关键。（一）强而有力的领导者：在导入时，需要一位强而有力的领导者，做为执行过程的领航者。主要是企业经营者和流程再造领导者。这两个角色可能由同一人扮演，也可能是两位不同的人，只要这两人的理念与做法一致，不要经常意见不合而使部属无所适从即可。（二）公司成立再造委员会，跨部门推动：6©2008A1ManagementConsultingGroup.AllRightsReserved.组织一跨部门的团队，检视企业整体营运流程与个别部门功能，重新定义企业的营运模式（BusinessModel）。在流程再造规划期间，必须找出组织内各单位的意见领袖，随时保持良性的互动。（三）由上而下充分授权：企业领导者要充分授权再造委员会的每位员工。在流程再造项目的推动过程中，领导者的支持与执着，是流程再造成功的保障，而另一方面，公司未来的愿景（Vision）也可藉由组织再造的过程，深植在每位员工的心中。（四）妥善借重外力，加速完成：企业流程再造需要相当多的专业知识，有效地借重外部管理咨询顾问，可缩短执行的时间，避免走「不必要走的路」，若运用得当，甚至能节省开发成本，创造更多改造的契机。二、分析企业组织对组织的分析包括以下几点：（一）分析企业目标与核心策略：分析公司的企业目标（goals）、核心竞争力（corecompetence）以及策略趋力（strategicdrivingforce），并且了解如何藉由流程再造强化这些优势。（二）建构组织的营运架构：分析企业的营运流程与运作模式，发展关键的运作模型架构。（三）定义组织功能及机制：将组织本身与相关的流程、运作机制和部门功能作明确的定义与划分。（四）评估分析现有组织功能不足之处：找寻组织现有功能、流程的缺点与整体效能不足之处。（五）调整企业流程以符合发展目标：规范订定企业既有的商业活动，以确保能达成规划目标。三、目标绩效的评定为了要能够顺利发挥功效，需要有效且完整的流程改造控管表，如此领导者才能随时控管再造工程的进度与成效。一般设定的评定内容包括：7©2008A1ManagementConsultingGroup.AllRightsReserved.（一）可量化的流程关键绩效指针：可透过量化之绩效衡量指针，判定整体流程效能是否提升，常见的流程绩效衡量指针可参考图3。（二）对企业整体营收的预期目标：制定改造后对企业带来的经济层面利益与预期目标。（三）检核清单：评断投资报酬，设计一份包含软件、硬件、导入流程、人员训练与相关费用的检核清单以评断投资报酬是否值得。指标公式及范例投入与产出的比值=output/input例如：产出价值/投入成本实际使用时间/可运用时间%例如：人力效能、机器设备效能实际产出/标准产出值%例如：标准:30units/min、实际:36units/min、效率=120%工作开始到结束=包含作业的实际时间+等待时间例如：假如在每个工作站之间有2units，产出时间=8分钟单位时间内的生产数量例如：1hr=3600secs,3600secs/30secs=120units总产出时间/附加价值作业时间例如：总产出时间=8分钟，附加价值时间=3分钟，8/3=2.66产出率制程速度生产力效能效率产出时间30s30s30s30s30s30s指标公式及范例投入与产出的比值=output/input例如：产出价值/投入成本实际使用时间/可运用时间%例如：人力效能、机器设备效能实际产出/标准产出值%例如：标准:30units/min、实际:36units/min、效率=120%工作开始到结束=包含作业的实际时间+等待时间例如：假如在每个工作站之间有2units，产出时间=8分钟单位时