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第1页第一章企业战略与财务战略【思考】1.财务管理目标是什么？『正确答案』企业价值最大化（或股东财富最大化）2.企业价值如何计算？『正确答案』未来现金流量的现值思考：如果某企业发行债券，利率为5%，你会购买吗？①价值是未来现金流量的现值②折现率（投资人要求的报酬率）与现金流量的风险同方向变化三年的发展靠机遇，十年的发展靠战略【思维导图】第2页第一节战略管理概述第3页松下幸之助250年战略规划（战略调整--战略分析）一、战略与战略管理的内涵（一）战略的内涵战略“战略”一词来源于军事，（战略是火炮射程之外的学问）逐渐被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性、全局性、左右胜败的谋略、方案和对策。会计：重述昨天的故事；财务管理：编织明天的梦想战略特征①全局性。必须从企业全局的角度出发，确定企业发展的远景目标和行动纲领。②长远性。战略的着眼点是企业的未来，是为了谋求企业的长远发展和长远利益。③纲领性。战略是一种概括性和指导性的规定，是企业行动的纲领。④客观性。战略的建立必须是建立在对内外环境客观分析的基础上。⑤竞争性。战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得市场和顾客。⑥风险性。战略着眼于未来，但未来充满不确定性。第4页（二）战略管理的内涵战略管理企业战略管理是在分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到企业目标的有效战略，并将战略付诸实施、进行控制和评价的一个动态管理过程。战略管理特征①企业战略管理是关于企业整体的管理（运营管理是针对局部）②企业战略管理需要管理和改变企业与外部的关系③企业战略管理具有很大的不确定性和模糊性④企业战略管理涉及企业的变革---调整战略，企业随之变革（三）战略管理的要素、体系与过程1.战略管理的要素①产品与市场企业战略管理首先要确定企业的产品与市场领域，不仅要确定企业现在要做什么，而且要考虑企业将来应该做什么②成长方向在明确产品与市场领域的基础上，企业经营活动应向什么方向发展成为第二个战略管理要素。如是在现有产品市场进行扩张，还是开发新产品？是在新的市场开发现有产品，还是在新的市场开发新的产品？③竞争优势明确企业在产品与市场领域成长发展中的优势与条件，既要正确认识企业的竞争优势，还要充分利用企业的竞争优势--集中化战略。与传统木桶理论不同。④协同效应企业应在从现有产品与市场领域向新的产品与市场领域拓展时取得1+12或5-32的效果。协同效应可表现在各个方面，如投资协同效应、管理协同效应，生产协同效应、技术协同效应，等等第5页2.战略管理体系企业战略管理体系是由公司战略，事业部战略和职能战略三个层次构成的。【案例】甲集团是国内大型粮油集团公司，近年来致力于从田间到餐桌的产业链建设，2008年收购了以非油炸方式生产“健康”牌方便面的乙公司，并全面更换了乙公司的管理团队。2009年“健康”牌方便面市场份额下降，为了从竞争激烈的方第6页便面市场上重新赢得原有市场份额，2010年初需要制定方便面竞争战略。要求：判断该竞争战略属于企业战略管理体系中的公司战略、经营战略还是职能战略？『正确答案』该竞争战略属于战略管理体系中的经营（事业部）战略。【案例】某公司的战略规划书中写道：“经过5年的发展，本公司应当达到如下目标：销售总收入25亿元，净利润2亿元，跻身行业第一梯队。其中，三大业务的目标分别是：A业务实现销售收入13亿元，净利润1.1亿元；B业务实现收入7亿元，净利润5000万元；C业务实现收入5亿元，净利润4000万元。”该公司战略规划书的这段内容属于企业战略管理体系中的公司战略、经营战略还是职能战略？『正确答案』属于战略管理体系中公司战略。3.战略管理过程（四）企业愿景、使命和战略目标战略管理的第一步是确定企业的愿景，在此基础上明确公第7页司的使命，然后形成公司的战略目标。战略目标反映企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，如业绩水平、发展速度等。与企业使命不同的是，战略目标要有具体的数量特征与时间界限。战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。【确定战略目标的SMART原则】（1）S（Specific）——具体——不含糊（2）M（Measurable）——可计量——可以量化（3）A（Attainable）——可行——可以达到（4）R（Relevant）——相关——与使命一致（5）T（Time-Based）——定时——有完成期限【案例】甲公司董事会在审议总经理团队提出的未来三年目标时，对于其中的一个目标——“两年内使员工客户意识有很大提高”提出了异议。要求：从确定战略目标的SMART角度分析董事会对该目标提出异议的原因，你认为应如何修改该目标？『正确答案』该目标不符合SMART原则中的“目标要具体”原则，太过含糊，不便于衡量和评价。应当引入能够反映客户意识的第8页指标，比如客户投诉率或客户满意度等，并需要指出具体的指标（具体数据）变动情况，比如“三年内将客户投诉率由3%降为1.5%”等。二、战略分析第9页（一）外部环境分析1.宏观环境分析（PEST分析）目的：确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。（1）政治与法律环境因素（2）经济环境因素（3）社会和文化环境因素（4）技术环境【案例】某国际快餐连锁公司宣布在中东开设连锁店，经过对宏观环境的分析，该公司决定在该地区只出售牛肉汉堡、鸡肉汉堡和鱼肉汉堡，不出售猪肉汉堡。要求：指出宏观环境分析中需要考虑的关键因素有哪些？该公司的决定是基于对于哪一个因素的考虑？『正确答案』宏观环境分析中关键因素包括：政治和法律因素、经济因素、社会和文化因素和技术因素。该公司的决定是基于对社会和文化因素的考虑。2.行业环境分析（五力模型）目的：分析行业的盈利能力和盈利潜力。第10页（1）行业竞争程度分析①现有企业竞争程度分析关系竞争程度越高，盈利水平越低影响因素行业增长速度增长速度越快，竞争越弱；增长越慢，竞争越强。行业集中程度集中度（垄断）高，竞争度低。差异程度与替代成本产品差异程度越大，竞争程度越低。替代成本（转换成本）低，竞争程度高。Windows-苹果操作系统规模经济具有规模经济行业，竞争比较激烈。因为只有规模大才能成本低，规模大，投入大。退出成本退出成本高，竞争激烈。②新加入企业竞争威胁分析关系进入壁垒越低，竞争越激烈，盈利能力越低影响因素规模经济因素规模（投入大）经济程度越高，新企业进入难度越大。先进入优势因素①行业标准和规则制定偏向于现有企业；---很多行业规则都是现有企业制定②现有企业通常具有成本优势。销售网与关系网因素现有企业销售网和关系网的规模与程度，将影响新企业进入的难易程度。法律限制因素许多行业对新进入企业在法律上有所规定和限制，如许可证、专利权等。--简政放权③替代产品或服务威胁分析替代产品多——竞争程度高第11页替代产品少——竞争程度低消费者在选择替代产品或服务时，通常考虑产品或服务的效用和价格两个因素，如果替代品效用相同或相似，价格竞争就会激烈。（2）市场议价能力分析①供应商议价能力分析①供应商数量数量少，供应商的议价能力强。如吸血鬼--银行②供应商的重要程度如果供应商的产品是企业产品的核心部件，而替代产品少，则供应商的议价能力强。③单个供应商的供应量单个供应商的供应量越大，往往对企业的影响与制约程度越大，其议价能力也越强。【网络恶搞银行简称】招商银行--CMBC--存吗？白痴？中国工商银行--ICBC--爱存不存！②客户的议价能力分析影响因素很多，如替代成本、产品差异、成本和质量的重要性、客户数量等。归纳起来主要体现在两个方面：第一，价格敏感程度。价格敏感程度取决于产品差别程度及替代成本水平。产品差别越小，替代成本越低，价格敏感度越高，客户的议价能力越强。第二，相对议价能力。价格敏感程度虽然会对价格产生影响，但实际价格取决于客户相对议价能力。比如单个客户的购买量，可供选择的替代产品的数量等。3.经营环境分析竞争对手分析（敌人）主要作用在于帮助企业建立自己的竞争优势。竞争优势涉及企业在市场中与竞争对手的每个方面，包括价格、产品范围、制造质量、服务水平等。第12页竞争性定位分析竞争对手会有许多不同的分组，每个群组在相似产品、市场类别中遵循相似战略。这些群组被称为“战略群组”。只有处在同一战略群组的企业才是真正的竞争对手。消费者分析（朋友）可从三个战略问题进行分析：消费细分、消费动机以及消费者未满足的需求。融资者分析融资者能否提供足够支持是决定企业战略实施过程中能否顺利获取所需资源的关键因素。劳动力市场状况分析方便快捷地雇佣到优秀人才是决定企业经营能否成功的关键因素。（二）内部环境分析企业的内部资源条件决定了其能否和如何有效利用外部环境提供的机会并消除可能的威胁，从而获取持久的竞争优势。在战略分析中，企业应全面分析和评估内部资源的构成、数量和特点，识别企业在资源禀赋方面的优势和劣势。1.企业资源分析有形资源分析有形资源，是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。【提示】有形资源一般都反映在企业的资产中。但是，由于会计核算的要求，资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资产的战略价值。无形资源分析无形资源，是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。【提示】①由于无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。第13页③由于会计核算的原因，资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源。组织资源分析是指企业协调、配置各种资源的技能。它将企业的有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转化。【提示】表现：相同的投入，但产出的质量和效率更高。2.企业能力分析企业能力，是指企业配置资源并发挥其生产和竞争作用的能力。能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。3.企业核心竞争力分析含义核心竞争力是指能为企业带来竞争优势的资源和能力。要素①对顾客有价值；②与企业的竞争对手相比有优势；③很难被模仿和复制。--长期保持优势【提示】战略分析的一个重点是识别哪些资源可以形成企业的核心竞争力。第14页三、战略选择（一）战略选择的程序第15页（二）战略选择的类型四、战略实施（一）战略实施模式【案例】甲公司于2013年初，在一家咨询公司的协助下，第16页制定了公司未来5年的发展战略。之后，公司高管层利用各种机会，采取多种形式，不断向企业全体成员灌输战略思想，建立共同的价值观和行为准则，力图使所有成员都参与战略的实施活动之中。要求：列举企业战略实施的模式，并指出甲公司采取的是哪种战略实施模式。『正确答案』战略实施模式包括：指挥型模式、变革型模式、合作型模式、文化型模式和增长型模式。甲公司采取的是文化型模式。（二）战略实施的支持系统组织支持系统①不同的战略要求企业组织结构不同。②企业组织结构等应按照战略实施的要求进行调整，包括组织结构调整、业务流程调整、权责关系调整等。【提示】组织支持系统是战略实施支持系统的基础与关键。资源支持系统是指调动企业不同领域的各种资源来适应新的战略，包括人力资源、财务资源、技术和信息资源等，促进公司战略和经营战略的成功。管理支持系统是指企业战略实施时，需要改变企业管理理念、管理制度及企业文化。因此，企业应围绕战略实施进行管理制度、内部控制制度等的创新；要使企业的文化、管理理念风格等与企业战略选择相一致。五、战略控制（一）战略控制的含义含义是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措第17页施，借以实现企业战略目标的动态调节过程广义战略制定控制决定战略的过程控制管理控制决定如何执行战略的过程控制作业控制是战略控制和管理控制过程中的具体任务被有效执行的控制狭义管理控制（本教材）（二）管理控制的程序管理控制的程序通常包括战略目标分解、控制标准制定、内部控