第3章财务战略管理

第3章财务战略与管理制作人：会计1002班蒋雯超陈梦晗李婧琦本章内容概要财务战略概述3.1财务战略决策分析赢利模式与投资战略多元化公司资本配置营运资本战略企业再投资能力3.23.63.53.43.33.1财务战略概述3.1.1战略与财务战略概述“战略”——源于军事领域。在西方，战略一词源于希腊语“strategos”，意为军事将领、地方行政长官。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。《孙子兵法》被认为是中国最早对“战略”进行全局筹划的著作。孙子曰：兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。3.1财务战略概述“战略”——用于管理领域。美国管理学家钱德勒（A.D.Chandler)于1962年最先把战略一词用于管理领域。并定义为“企业长期基本目标的确定，以及为贯彻这些目标所必须采纳的行动方针和资源配置”。美国学者安索夫（H.I.Ansoff)于1965年出版《企业战略论》一书，是最早系统阐述战略管理的理论著作。公司战略在空间上，战略是对企业全局的总体谋划在时间上，战略是对企业未来的长远谋划在依据上，战略是在对企业外部环境和内部环境深入分析和准确判断的基础上形成的在重大程度上，战略对企业具有决定性的影响战略的本质在于创造和变革，在于创造和维持企业的竞争优势总体来说，公司战略就是指规划公司目标以及为达到这一目标所需资源的取得、使用和处理方略。它是企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划。3.1财务战略概述公司战略管理是为了公司长期的生存和发展，在充分分析内部环境和外部环境的基础上，基于公司的优势与劣势，为了更有效地应对环境中的机会和威胁而开发的长期规划。公司战略管理一系列决定公司长期绩效的管理决策和措施明确公司使命、树立企业文化与发展理念、确定公司达到的目标。形成公司战略，从而确定相应的CSF和KPI指标、相应的岗位职责以及年度经营管理计划。3.1财务战略概述CSF（成功关键因素）：是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。KPI（关键绩效指标）：可用来对CSF进行计算和测量。通过CSF和KPI使战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。具体开发步骤为：第一步：准备工作，成立项目小组，作好宣传工作，在整个公司范围内通报这一项目，务必使每个人都对此有所了解；第二步：进行战略协同，召集公司高层、业务单位或分公司主要领导人来召开战略协同会议，明确本公司的战略目标，并将它们与业务单位或分公司的战略进行协同；3.1财务战略概述第三步：开发战略CSF与战略KPI，上面提到的主要管理者，也可聘请外部咨询公司参加一起举行研讨会，找出能计测公司战略目标的指标；第四步：开发部门的CSF和KPI，高层管理者召集部门管理人员举行研讨会，找出能计测部门的CSF和KPI；第五步：给CSF和KPI划分优先次序，通过项目小组成员研讨挑选最能计测战略目标的CSF和KPI，组成一套便于管理的指标，初步试行；第六步：开发报告格式，对于数以百计的KPI，需要用一个统一的格式来报告KPI以方便管理。具体开发步骤:3.1财务战略概述财务战略:公司总体战略财务战略公司其他战略，如生产战略、营销战略财务战略与公司其他战略相互依存，并服从于、支撑着公司总体战略。3.1财务战略概述英国学者KeithWard在《公司财务战略》中把财务战略定位为“为适应公司总体的战略而筹集必要的资本，并在组织内有效的管理与运用这些资本的的方略”。财务战略与公司的其他战略相互依存，却又因其独特性而成为一个独立的战略领域，财务战略异化于公司其他战略的特性表现在：第一：突显“数据说话”。第二：与经营战略的互补性。第三：坚守“稳健”方针。第四：强调战略的财务工具化和制度化。3.1财务战略概述财务战略与其他战略、公司总体战略的关系支持性经营必须理财，理财活动不能脱离经营活动而独立存在。互逆性动态性全员性财务战略随着公司经营风险的变动而进行互逆性调整。财务战略必须保持动态的调整。以经营战略为主导、以财务职能战略管理为核心、以其他部门的协调为依托进行的全员管理。3.1财务战略概述根据财务风险承受态度不同进行划分•快速扩张性财务战略•稳健发展性财务战略•防御收缩型财务战略•投资战略•筹资战略根据财务战略的具体内容进行划分3.1.2财务战略分类3.1财务战略概述1.根据财务风险承受态度不同进行分类（1）快速扩张型财务战略：是指以实现资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。呈现出“高负债、低收益、少分配”的特征。（2）稳健发展型财务战略：是指以实现财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。一般特征是“低负债、高收益、中分配”。（3）防御收缩型财务战略：是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。呈现出“高负债、低收益、少分配”的特征。随着企业经营环境的变化，财务战略不再是纯粹的“扩张、稳健、防御收缩”。企业呈现的总体财务战略既可以是以上三种中的任何一种，也可以是某一种的局部修正或者创新。3.1财务战略概述2.根据财务战略的具体内容进行分类：投资战略、筹资战略3.1财务战略概述投资战略是整体战略的核心内容，筹资战略是为了配合投资战略而制定的，两者是相辅相成的关系。（1）在制定投资战略前，对企业的外部宏观环境进行分析。（2）对企业现有的投资关系进行梳理，按照有关行业竞争分析法进行产业筛选和再评价，从而进行相关的产业整合。要处理好四类产业的关系。投资战略与筹资战略的关系3.1财务战略概述（3）根据初步确定的投资战略确定的资金规模，进行筹资规划。筹资战略有两个核心问题，一是资金成本，二是通过鼓励政策处理好控股股东和中小股东的利益关系，保障企业的持续发展。（4）如果通过中长期滚动分析得知，筹资成本大于投资战略的新增效益，则应考虑调整投资战略。投资战略与筹资战略的关系3.1财务战略概述财务战略管理的三个阶段如下图：3.1财务战略概述3.2.1财务总体战略决策分析方法一、经济周期分析法经济周期分为繁荣、衰退、萧条、复苏四个阶段。一般来说：当经济处于增长时期，政府往往放松银根，银行贷款增加，社会资金周转速度加快，社会资金供应量相对富余，企业筹资较容易。当经济处于衰退时期，整个社会资金周转变慢，大量资金沉淀，社会资金短缺，企业筹资相对困难。3.2财务战略决策分析经济周期各阶段的企业财务战略：繁荣衰退萧条复苏•扩充厂房、设备•继续建立存货•提高价格•开展营销规划•增加劳动力•停止扩张•出售多余设备•转让一些产品•停产不利产品•停止长期采购•削减存货•停止雇员•建立投资标准•保持市场份额•缩减管理费用•放弃次要利益•削减存货•裁减雇员•增加厂房设备•实行长期租赁•建立存货•引入新产品•增加劳动力（需要说明的是，经济周期各阶段应采取的财务战略的实施时间选择、力度以及持续的时间安排，还应以具体经济周期特征分析为前提。）3.2财务战略决策分析二、标杆法标杆法简单说来，就是通过比较分析找出企业的不足和他人的优势，也叫“基准分析法”。标杆法起源于20世纪70年代末80年代初。首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，并取得了良好的成效。现在，标杆法已被许多世界著名企业使用，并被认为是改善企业经营绩效、提高全球竞争力最有用的一个管理工具。3.2财务战略决策分析战略性标杆法：通过标杆分析明确和改进公司战略，提高战略运作水平。流程标杆：从有类似流程的企业中发掘最有效的操作程序，使企业通过改进核心过程提高业绩。业务标杆：通过比较产品和服务来评估自身的竞争地位。操作性标杆法：注重公司整体或某个环节的具体运作，找出达到同行最好水平的运作方法。标杆可分为：标杆法的分类：3.2财务战略决策分析标杆法的基本程序如下：确定标杆的内容确定谁是标杆建立标杆企业的信息采集分析系统对本企业关心的方面作研究寻找与标杆企业的差异并进行分析，做出企业自身的战略决策3.2财务战略决策分析最重要的一步：建立标杆企业信息采集分析系统该系统不仅仅用于企业的投资战略决策分析，还可以为财务评价提供杠杆，为经营管理提供信息。不同的企业可根据自身情况进行设计。下图是一个范例：3.2财务战略决策分析3.2财务战略决策分析利用标杆企业信息资料进行财务战略决策企业应当通过对标杆企业产品分析、市场营销策略和国际化经营的规模和范围等因素以及最终对财务指标的影响，来进一步作出相应的决策。如通过建设标杆企业所有的新型产品生产线，或者改变现有的销售渠道，通过成立销售公司或者扩展门店数量布局，或者尝试国际化。应用标杆法时应注意：标杆企业成功的经验并不一定适用特定企业，要谨慎使用。同时，若是同国同行业的标杆企业，且是竞争对手，有时可通过对竞争对手的全方面分析，在投资战略上采取相反的策略。3.2财务战略决策分析三、企业生命周期分析法企业的发展要经历四个阶段，不同阶段应当有不用的财务战略与之相适应。3.2财务战略决策分析3.2.2筹资战略决策分析方法筹资战略目标是企业资金筹措的基本特征和基本方向，指明了资金筹措活动预期的工作成果，是各项筹资工作的行动指南和努力方向。筹资战略决策分析的基本原则（1）投资战略决定筹资规模。（2）筹资方式多元化战略。（3）股利战略要利于企业长期发展。（4）低资金成本与低筹资风险目标。3.2财务战略决策分析融资方式特征分析法：企业选择筹资渠道和方式时，应该对各种不同筹资渠道与方式所筹集资金的特点进行详细的分析，并在此基础上，结合企业战略目标分析，即可对筹资渠道与方式作出合理的战略选择。如下图：不同融资方式财务特征3.2财务战略决策分析3.2财务战略决策分析3.3赢利模式与投资战略3.3.1赢利模式的定义与财务逻辑现有文献中“赢利模式”的表述：“现代公司财务生存的主宰是在资本市场，但是生存的方式、获利的途径则是由其在商品经营业绩和产品市场上的表现所决定的，所以公司价值必然与公司经营战略和赢利模式相联系。”1.《百年赢利》——格罗斯曼和詹宁斯（2003）经营有方的百年老店的赢利模式设计是相互关联的主要策略、次级策略、政策和战术相互作用的结果，在赢利模式更新的过程中需要对整个经营链的具体考察，包括顾客检查、生产过程检查、供应商问题、经济问题、销售问题、社区问题。•如何选择参与竞争的行业?•在该行业中何处可以获利？•在潜在利润区中，是否有紧密适应客户需要和支付意愿的赢利模式？•该赢利模式是否有成本优势？•保护利润流的能力如何？即如下四维度的定位问题：客户选择、价值获取、战略控制、业务范围。成功的赢利模式就是引导和保障企业能够持续的赚取超额利润并及时更新的机制。2.《发现利润区》——Slywotzky等（1998）提出赢利模式关注的主要是：3.3赢利模式与投资战略赢利模式指在战略指导下企业创造价值和获得利润回报的模式。既是一个战略问题，又是一个运营问题。成功的赢利模式就是引导和保障企业能够持续的赚取超额利润并及时更新的机制。对赢利模式的描述要穷尽到价值链增值各环节企业具体行事方式的权衡取舍，并通过财务结果上的检验得出真正的关键成功因素。3.3赢利模式与投资战略导出关键成功因素（CSF）的过程即是对赢利模式基本要素的规划设计过程。如下图：3.3赢利模式与投资战略续上图：3.3赢利模式与投资战略下图的例子为利用股东价值模型分析赢利模式和价值驱动因素之间的关系：3.3赢利模式与投资战略最关键的步骤在于选择适当的财务分析模型，从而达到：①检验预期的赢利模式各要素能否影响价值驱动因素；②确定关键成功因素和关键绩效指标以应用平衡计分卡等手段进行资源配置。是否有助于价值创造是衡量赢利模式是否可行的唯一杠杆。在这个例子中，公司的价值成长期在股东价值公式中的作用非常关键：在价值成长期结束之后，企业每年的自由现金流量将不再增加。而延长企业价值成长期的唯一手段，就是选取有吸引力的产业和价值链上的高增值环节参与竞争，并尽量提升本企业保护利润流的能力。3.3赢利模式与投资战略从财务角度看“赢利模式”（1）财务价值目标是评估公司赢利模式的唯一标准。成功的赢利模式必须能够创造更高的企业财务价值。