第三章财务战略管理

第三章财务战略管理本章学习目标•理解财务战略的管理流程；•理解如何执行财务战略；•掌握财务战略决策分析方法3.1战略与财务战略3.1.1战略与财务战略概述1.公司战略与公司战略管理“孙子曰：兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。”•“战略”一词来源于军事领域，其含义为对战争全局的筹划和指导。•美国管理学家钱德勒(A．D．Chandler):“企业长期基本目标的确定，以及为贯彻这些目标所必须采纳的行动方针和资源配置”。1962年最先将战略一词用于管理领域，•美国学者安索夫(H.I.Ansoff)于1965年出版的《企业战略论》一书，则是最早的一部系统阐述战略管理的理论著作。企业战略的含义综合各种观点，可以将战略这一概念概括为以下几方面：(1)在空间上，战略是对企业全局的总体谋划；(2)在时间上，战略是对企业未来的长期谋划；(3)在依据上，战略是在对企业外部环境和内部环境深人分析和准确判断的基础上形成的；(4)在重大程度上，战略对企业具有决定性的影响；(5)战略的本质在于创造和变革，在于创造和维持企业的竞争优势。总体来说，公司战略就是指规划公司目标以及为达到这一目标所需资源的取得、使用和处理方略。它是企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划。3.1战略与财务战略3.1.1战略与财务战略概述2．财务战略英国学者凯斯·沃德(KeithWard)在《公司财务战略》一书中对财务战略(financialstrategy)的定位是，“为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略”。公司财务战略是基于公司总体战略，并支持或者配合其他战略的一个子战略。财务战略和其他战略，以及公司战略的关系:(1)支持性;(2)互逆性;(3)动态性;(4)全员性3.1战略与财务战略3.1.2财务战略分类1．根据财务风险承受态度不同的分类财务战略快速扩张型财务战略稳健发展型财务战略防御收缩型财务战略3.1战略与财务战略3.1.2财务战略分类2．根据财务战略的具体内容进行的分类3.1战略与财务战略3.1.3财务战略管理财务战略管理的三个阶段3．2财务战略决策分析3.2.1财务总体战略决策分析方法1．宏观政策导向分析法2．经济周期分析法3．2财务战略决策分析3.2.1财务总体战略决策分析方法3．标杆法标杆分析法的基本程序如下：①确定标杆的内容是什么；②确定把谁作为标杆；③建立标杆企业的信息采集分析系统；④对本企业关心的方面做研究；⑤寻找与标杆企业的差异，并进行分析，做出企业自身的战略决策。·(1)建立标杆企业信息采集分析系统(2)利用标杆企业信息资料进行财务战略决策3．2财务战略决策分析3.2.1财务总体战略决策分析方法4．SWOT矩阵分析法帮助管理者制定如下四类战略的重要匹配工具：优势—机会(SO)战略、弱点—机会(WO)战略、优势一威胁(ST)战略、弱点一威胁(WT)战略，见表3-2。优势一S1．流动比率增长到2．522．盈利率上升到6．943．员工士气高涨4．拥有新的计算机信息系统5．市场份额提高到24％弱点一W1．存在待决法律诉讼2．设备利用率下降到74％3．缺少战略管理系统4．研发支出增长了31％5．对经销商的激励不够有效机会一01．西欧的联合2．用户选购商品时对健康的关注3．亚洲自由市场的兴起4．对汤料的需求年增长率为10％5．美国与墨西哥自由贸易协定SO战略1．收购欧洲的食品公司(S1／S5／O1)2．在墨西哥新建分厂(S2／S5／O5)3．开发新的健康汤料(S3／O2)4．组建在亚洲销售汤料的合资企业(Sl／S5／O3)WO战略1．建立在欧洲销售汤料的合资企业(W3／O1)2．开发新的产品(W1／O2／O4)威胁一T1．食品销售收入每年仅增长1％2．竞争对手以27．4％的市场份额居于领先地位3．不稳定的亚洲经济4．罐头盒不能被生物降解5．美元贬值ST战略1．开发新的产品(S1／S5／T2)2．开发新的可生物降解的汤料包装(S1／T4)WI战略1．停止在欧洲的不利经营业务(W3／T3／T5)2．多元化经营，进入非汤料食品市场(W5／T1)5．企业生命周期分析法(1)企业初创期的财务战略①一体化投资战略;②权益资本型的筹资策略。③零股利分配政策。(2)企业发展期的财务战略①权益筹资战略;②适度分权的投资战略(3)企业成熟期的财务战略①激进型筹资策略;②以技术改造与资产更新为重点的投资战略;③以强化成本管理为核心的内部财务管理战略;④高支付率的股利政策(4)企业衰退期的财务战略3．2财务战略决策分析3.2.1财务总体战略决策分析方法3．2财务战略决策分析3.2.2投资战略决策分析方法1.波士顿增长一占有率矩阵法BCG矩阵的X轴代表相对市场份额地位。X轴的中位值一般设定为0.50，表示公司的市场份额为本产业领先公司的一半。Y轴是以销售额增长百分比代表的产业增长率。Y轴的产业增长百分比范围由-20％到20％，中位值为0。图3-4是一个BCG矩阵的例子。图中每一个圆圈代表一个独立的分公司，圆圈的大小表示该业务单位的收入占公司总收入的比例，圆圈中的阴影部分代表该业务单位所创利润占公司总业务利润的比重。2.通用电气经营矩阵分析法3．2财务战略决策分析3.2.2投资战略决策分析方法领先地位A不断变化B加速发展C发展领先地位D密切关注E分期撤退F不再投资I强中弱弱强中分期撤退H收获现金G竞争地位图3-5通用电气经营矩阵图行业吸引力某公司产业筛选和评价方法举例①编制产业吸引力评价表，计算出某个产业的产业吸引力加权值，见表3-3。根据表，可计算该产业的产业吸引力加权值为7.7分。某公司产业筛选和评价方法举例②同理，编制竞争地位评价表，并计算出特定产业的竞争地位加权值，见表3-4。根据表，可计算该产业的竞争力加权值为5.65分。某公司产业筛选和评价方法举例③分别设定产业吸引力与竞争地位的强(8－10)、中(4－8)、弱(1－4)三个区间，根据计算出的加权值，进行产业矩阵定位。④确定相应的投资战略。根据该产业上面的矩阵定位(E—“密切关注”类)，应视为增长型产业。3．波特行业结构分析法•根据波特的理论，特定产业的竞争性质可由如图3-7中五种力量决定。3．2财务战略决策分析3.2.2投资战略决策分析方法在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功战略思想，这三种思路是：①总成本领先②差异化战略③专一化战略3．2财务战略决策分析3.2.2投资战略决策分析方法色织行业某企业所做的行业综合竞争力分析图3．2财务战略决策分析3.2.2投资战略决策分析方法4．产品生命周期分析法产品生命周期矩阵分析法是根据企业各项业务所处的产品／市场生命周期阶段和业务的大致竞争地位决定战略类型的方法。该方法如表3-5所示。竞争力阶段强中弱引进阶段盈利问号亏损发展阶段盈利盈利或问号可能亏损成熟阶段盈利盈利亏损衰退阶段盈利亏损亏损5．产业链分析法产业链的本质是用于描述一个具有某种内在联系的产业群。(1)“研发一生产一营销”型产业链(2)“原材料一制造一批发一零售一消费”型产业链下面这两个企业的投资理念和经营理念有何不同？李嘉诚的长江实业，业务涉及物业、制造、运输、能源、电力、电讯、媒体等，非常广泛。通用公司，20世纪80年代，韦尔奇根据“数一数二”的原则，整顿下属几百个公司，留下了12个集团，企业有核心竞争力、核心业务。接着在改革的第二个阶段，提出仅是“数一数二”还不行，必须要挣钱，要有高盈利，甚至卖掉了GE起家的小家电，在当时曾经引起轰动。GE认为新时代的竞争关键在于有核心竞争力。此外，GE还进行了全面的战略调整：从以制造业为中心向以服务业为中心转变，明确提出要把GE由制造业公司变成服务业公司。3．2财务战略决策分析3.2.2投资战略决策分析方法6．价值链分析法价值链(valuechain)就是企业用来进行设计、生产、营销、交货及维护其产品的各种活动的集合，所有这些活动都可以用图3-9表示出来。3．2财务战略决策分析3.2.2投资战略决策分析方法(1)识别价值链活动(2)识别每一项价值活动的成本动因(3)通过降低成本或增加价值建立可持续竞争优势1.筹资战略决策分析基本原则(1)筹资规模决定于投资战略(2)筹资方式多元化战略(3)股利战略要利于企业长期发展(4)低资金成本与低筹资风险目标3．2财务战略决策分析3.2.3筹资战略决策分析方法3．2财务战略决策分析3.2.3筹资战略决策分析方法2．筹资方式特征分析法资金成本方便性、对经营权的影响对利润的影响、利用时间的长短、利用额的大小内部留成·在财务计算上没有成本·作为机会费用有一定的成本·如果没有利润也无法留成·对经营来说是最安全的资金·分红后可以自由支配·没有使用期限股票·可以根据利润情况确定分红．·按市价发行时，由于发行后的还原，使成本提高·发行种类较多，可以相互组合·手续多、时间长·根据股份稳定程度不同对经营权有不同程度的影响·无期限资金·可以大量筹措·由利润处理确定股利贷款·成本低于普通公司债·有时银行将强制提高提取存款的比率·手续简单·有时不需要担保·需要支付利息和还本·经营不佳时，成本较高·在有些情况下经营权利受到干预·金额可大可小·也有长期贷款，但以短期为主·费用就是利息公司债·由于是固定利息，所以在低利息时发行较为有利·在兑换公司债或发行附带新股票按收权公司债时利息更低·一般需要担保·手续较多、时间长·需要支付利息和还本·经营不佳时，难以筹措·类型较多，利用范围较广·期间长、数额大·费用就是利息赊购款·表面看没有成本，但实际上这种成本有时加在价格里，另外，在采取现金折扣制度时，也有成本·容易筹措·不必担心经营权受干预·在急需时可以筹措到一定限度的资金·短期，·只能利用购人金额部分租赁·比购买设备的成本高·只能利用相当于租赁设备的资金·手续简单·不需要担保·如果拖延支付租赁费，对方将提出支付全部价格·折旧快·金额可大可小·贷款期间由租赁设备的使用年限决定3．筹资能力估算分析法(1)内部资金筹措能力估算(2)负债资金筹措能力估算(3)权益资金筹措能力估算3．2财务战略决策分析3.2.3筹资战略决策分析方法3.3财务战略执行3.3.1财务战略执行的管理控制系统3.3财务战略执行3.3.2财务战略的执行过程1．平衡计分卡2．战略执行图3．CSF及KPI指标•成功关键因素(CSF)是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标(KPl)进行定量(即使其可以计算和测量)。使用CSF和KPI，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时得以监控战略目标的实现过程。•KPI指标包括财务性业绩指标和非财务指标，财务指标一般选用能够代表公司或部门获利能力的指标，是对公司战略和经营策略的概括性衡量。低于预期水平的利润，表明公司的战略或策略没有实现预计的结果，因而有可能是不合适的。非财务性指标，如质量，不仅解释了目前的销售水平，还可以用于预测未来的销售水平。3.3财务战略执行3.3.2财务战略的执行过程企业要将战略落实到具体的KPI指标上，最终形成企业的目标指标体系，通过将指标体系的目标下达到业绩合同中去，激励经营者努力实现业绩目标，从而保障了战略的实现。