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IBM全球企业咨询服务部IBM商业价值研究院洞察业务采取行动敏锐的CFO财务管理ibm.com/cn/services/bcs洞察业务采取行动敏锐的CFO目录前言第1页摘要第3页研究方法与统计信息第4页致谢第5页向提供预测性业务洞察的方向转变第7页实现洞察第13页增强洞察第21页未来发展策略第29页2005年全球CFO调查参与者反馈第33页IBM联系信息第44页参考与注释第45页MarkLoughridge，IBM全球高级副总裁兼首席财务官前言当对财务的需求不断扩展时，CFO面临着既要提供稳定、高效的财务环境，同时还要能够灵活地对日新月异的业务环境做出快速响应及反馈。全球近900位CFO及高级财务官接受了此次调查，他们代表了各个主要行业。其中，267位高级管理人员接受了面对面的深入交谈——由IBM全球业务合伙人来执行。IBM2005年全球CFO调查着重于了解财务组织如何在平衡核心竞争力发展、风险管理及绩效洞察的同时，为企业创造巨大的商业价值。调查结果明确指出企业需要降低结构复杂性，从而有效地推动贯穿企业全部业务的信息整合。这种整合也将有助于企业优化成长机会和业务绩效，并改进风险管理。此次CFO调查概况了财务组织雄心壮志的发展之路——可实现具有深远价值的目标。我了解这一点，因为IBM数十年来一直在沿着这条路发展。IBM自己的财务转型征程就是从大幅度降低结构复杂性、驾驭风险管理以及绩效洞察开始，直至将真正的商业价值回报给IBM和我们的客户。置身于全球市场，我们的财务管理咨询以及财务与行政业务转型外包实践，可以充分利用我们的内部经验以及资深的行业专家资源，帮助客户优化绩效。我们拥有10,000多位财务管理及会计专家，他们能够为您在企业确定、创建及实现持续商业价值的工作中提供帮助。我们想借此机会感谢每一位参加调查的CFO，感谢他们抽出宝贵的时间给予反馈。他们的想法促使我们重新思考IBM该如何更好地帮助客户创新和成长。我和我的同事期望在此问题上继续与您进行交流。1摘要IBM2005年全球CFO调查，调查了74个国家和地区的889名CFO和高级财务专家。本调查全面地评估了目前CFO们的日常工作，强调了财务部门在整个企业范围内，从主要的信息管理向利用这些信息为决策者提供预测性的业务洞察的转变。在IBM2004年的全球CEO研究中，CEO们告诉我们，在他们的日常工作中，业务增长和快速响应是首要关注问题。在IBM2005年的CFO调查中，CFO们指出，财务最重要的领域是效益、增长和风险。这些反馈都反映在CEO的日常工作中。实际上，在2005年的CFO研究中，大半参加者认为最重要的是管理企业效益、与企业协作支持成长战略、不断地改进流程/业务、强化控制和满足信用要求。为每一个重要领域都提供洞察，对于提高决策者以及企业的响应而言是十分关键的。不过，除了合规性和信用要求之外，在提供洞察及其提供能力的重要性认识上，大多数财务组织之间存在着巨大的差距。这些差距主要是因为缺乏标准化、缺乏常规流程、工具/应用程序不一致以及信息支离破碎造成的。在我们的调查中，卓有成效的财务组织1通过解决复杂的结构以及支离破碎的信息等阻碍因素，提供了重要的洞察。这些公司：●通过标准化、简化以及优化降低了整个企业范围内的结构复杂性——卓有成效的财务组织采用常规的、简化的流程以及数据/信息标准。它们还减少ERP系统的数量，合理地选择财务预算/预测工具，以提高信息的集成与洞察的提供。而且，使用优化工作提交模式的各个公司，更可能制定标准的策略、常规/简化的流程、最佳的操作做法以及合理的技术。●通过在整个企业范围内集成信息，实现基于事实的决策——拥有全球化流程以及建立了通用信息标准的财务组织。这些标准共同作用，可促进信息的集成，在提供洞察方面具有更高的效率。在这个基础上，这些公司通过下列措施加强了它们提供业务洞察的能力：●与企业协作，强化增长洞察——为了让财务部门从侧重于历史数据转变为更侧重于与预测保持一致，卓有成效的财务组织大力强调与CEO以及业务单位管理人员协作，以发现并评估各种业务机会和成长战略的整合效果。●优化决策支持，强化效益洞察——这些公司集成了透明的、基于职务的评测标准以及异常报告，同时全面地在整个企业中一致地贯彻这些评测标准。另外，它们在业务推动因素和计分表(scorecard)/仪表板评测标准(dashboardmetrics)之间定义了量化的关系，以实现预测分析，提高效益结果预测的准确性。●除了合规性以外，采取更多的预防措施，强化风险洞察——这些公司将风险管理扩展到整个企业的范围，并使用各种侧重于决策风险/效益规划的效益仪表板和分析工具，加强最终用户在决策中纳入风险的能力，形成一种风险控制文化，而不是极度厌恶风险的、不利增长的营运环境。财务部门要在当前复杂的世界里立于不败之地，就要反其道而行之。敏锐的CFO们和财务组织正在利用工作提交模式、企业流程框架、技术和合适的人员，以便同时获得在今天越来越复杂的世界中保持竞争力所必需的稳定性和灵活性。3IBM全球企业咨询服务部与经济学人信息部（EconomistIntelligenceUnit）合作开展了对889位CFO及高级财务专业人员的IBM2005年全球CFO调查，以获得有关当前趋势、主要挑战及未来财务方向的观点。我们的目标是检验财务部门的优先级和进程，以及了解CFO为应对当前及未来挑战而应采取的措施。该调查是一系列有关执行问题调查的一部分，其中包括IBM2003年全球CFO调查、IBM2004年全球CEO调查以及IBM2005年人力资源管理调查。IBM2005年全球CFO调查报告提供了未来财务状况的发展策略。“2005年全球CFO调查参与者反馈”部分中提供了更加详细的调查结果。本调查涉及了74个国家/地区的通信、分销、金融、工业及公共部门的CFO及高级财务专业人员（请参见图1）。在公司规模（基于收入）、参与者职位以及参与者的责任范围方面，每个行业均有类似的细分。本调查包含了与亚太、欧洲、北美及拉美地区的267位CFO进行的访谈，以及对622位参与者的在线调查，该调查是与经济学人信息部合作进行的。在本调查中，企业的规模从年收入不足10亿美元到100亿美元以上，其中一半以上的企业年收入为50亿美元或更高。根据地区、国家及业务部门责任间的平均值，近一半的参与者具有企业范围内或全球范围内的责任。研究方法资料来源：IBM全球企业咨询服务部，2005年全球CFO调查。图1：调查分配。地区领域44%美洲23%亚太33%欧洲、中东及非洲12%公共14%通信23%分销25%工业26%金融服务总收入31%100亿美元27%50-100亿美元24%10-50亿美元18%10亿美元责任范围15%业务部门/项目领域47%企业/全球20%国家17%地区职位4%出纳员/审计/高级业务/其他6%财务经理8%总经理18%财务主管/助理财务主管40%CFO/CRO/SVP23%财务总监/VP54致谢IBM2005年全球CFO调查是经过数月的努力合作取得的结果。IBM全球企业咨询服务部感谢为此调查做出贡献的所有人：●提供宝贵的方法指导、进行研究问题设计以及收集662个调查反馈的经济学人信息部●IBM全球企业咨询服务部管理与市场部领导●在数据收集与分析过程中提供帮助的IBM全球基准测试组织●提供方法指导、主题专家专业技能以及承诺的IBM商业价值研究院。●付出宝贵时间并提供了有价值观点的所有领域和地区的CFO及高级财务专业人员●进行这些采访的IBM全球企业咨询服务部合伙人以及IBM客户团队●管理每个地区或国家中的这一工作的IBM财务管理实践人员及领导54过去几年中，与公司治理相关的头条新闻以及令人瞩目的公司破产信息使公司对财务完整性及业务控制的关注越来越高。尽管这种关注已使财务部门返回到了基本状态，但高效的CFO不断热衷于更具前瞻性的角色，而不是仅仅确保财务报表的准确性及透明性。毕竟，这只是例行公事，而不是竞争优势。在IBM2004年的全球CEO研究中，CEO们告诉我们，在他们的日常工作中，业务增长和快速响应是首要关注问题。在当前的CFO调查中，财务部门领导者认为极为重要的是管理企业效益、与企业协作支持成长战略、不断地改进流程/业务、强化控制和满足信用要求。因此，CFO与CEO一致认为，实现可盈利的业务增长及快速响应是企业必须达到的明确目标。财务部门朝着提高灵活性及响应性的目标发展是一种渐进的过程。IBM2005年全球CFO调查表明，为取得佳绩，高效的财务组织可从静态报表及数据管理的角色，转移向提供预测性业务洞察的方向转变到为决策者提供动态业务洞察的更具预测性的角色。此外，CFO还热衷于在企业的三个最重要方面同时提供洞察——效益、增长及风险。过去，实际限制迫使财务组织主要将重心仅放在这些重要方面的其中之一上（例如效益、增长或风险），但流程和技术的改进可使他们关注更多方面。实际上，通过将财务管理学应用到在企业范围内提供预测性业务洞察上，CFO力求加强他们作为可信赖顾问的角色，并成为CEO及业务部门领导的真正业务合伙人。此外，我们对近300位调查参与者在2003年6月至2005年6月的季度报告中公开的财务数据进行的分析表明，财务优势可能与提供洞察的效率联系在一起。与提供洞察的效率较低的同行业者相比，有效提供效益洞察、增长洞察及风险洞察的参与者可实现更高的收入增长，并且正在推动更多的价值创造2。全球汽车制造商财务与行政总监“我们必须建立良好的控制实践，同时保持运营灵活性。”7重要方面与效率之间的差距尽管大多数财务组织渴望缩小这些差距，但与效益、增长及风险相关的洞察重要性与财务部门在提供这种洞察过程中的认知效率之间存在着巨大差距（请参见图2）。尽管绩效管理在CFO2003年的日常工作中排在最前面3，但提供绩效管理的效率似乎难以提高。2005年调查参与者中近60%表示他们在管理绩效方面效率不高，这影响了财务部门计划和预测未来业绩的能力。此外，尽管CFO赞同他们CEO的增长议程，但这些差距意味着近70%的参与者认为他们不能高效地提供增长支持。结果还表明，近60%的财务组织没有已就绪的可靠流程来支持增长。参与者还认为极为重要的是可推动可盈利增长的持续改进（61%），但这也存在着巨大差距。这使得敏锐的CFO及财务组织需要同时提供针对这三个最重要方面的洞察。我们的分析表明，只有少数（3%）CFO认为他们能够高效地同时提供效益、增长及风险洞察。此外，只有10%的表明，他们能够在其中两个方面中表现出高效率，而35%的称，他们仅在其中一个方面可表现出洞察与业绩之间的联系针对我们的分析，收入增长被定义为两年期的收入增长（2003年6月–2005年6月），价值创造被定义为在相同的两年期内股东的回报绩效。作为我们对抽样的289家上市公司的季度报告的分析一部分，我们使用了回归模型来调查收入增长与价值创造的推动因素。根据这一分析，我们确定了增长洞察（尤其是计划增长战略、持续流程/业务改进以及良好的成本计算与盈利性方法）和信息整合为价值创造的推动因素。我们还确定了效益洞察（更具体地讲，基于业务事件的滚动预测和前瞻性业务资产组合管理）、增长洞察（包括商机确定/评估及观点收集）和风险洞察（尤其是风险确定与风险管理战略）与收入增长相关联。0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 10069616159574231285066评测/监控业绩与企业合作，共同确定并执行增长战略持续的流程改进/业务改进领导与财务相关的合规计划，并加强内部控制环境符合信托及法规要求反馈人数=870资料来源：IBM全球企业咨询服务部，2005年全球CFO调查。效益洞察增长洞察风险洞察图2：财务部门的重要方面与效率的差距。非常重要高效反馈百分比98高效率。这些调查结果表明，这889位调查参与者中半数以上认为他们不能高效地提供针对其中任何一个方面的洞察。结构复杂性是企业的关键问题如果在企业范围内没有更多地采用一致的标准流程和技术，则会导致结构复杂性，从而使效率差距越来越大（请参见图3）。60%以上的