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财务战略案例研究案例深科新出售深佳和要求：•(一)重点掌握：•l．对公司背景的了解；•2．出售深佳和时面临的境况；•3．对该案例的关注点(出售利弊权衡、出售时机的选择是否恰当、出售价格是否合适)。•(二)—般掌握：•《公司法》(1999年)关于公司合并或者分立的规定。一、对公司背景的了解•从多元化到一元化的调整；•主营业务情况；•财务结构情况；•公司的股权结构（大股东华润的结构）；•配股资金使用；二、出售深佳和时面临的境况•面临强大的竞争对手；•产业集中度不够；•权益资本融资受限；•经营风险不确定导致对财务杠杆利用的谨慎；•零售业深佳和的现状（盈利能力、扩张状况、未来发展）；三、对该案例的关注点•出售的利弊权衡；•出售时机的选择是否恰当？•出售价格是否合适？•1）参照上市公司同行业可比指标，按18倍市盈率计算。•2）考虑佳和的成长性，自由现金流量估值。自由现金流量的含义：•指企业所得税后、资本支出后的营业现金流量•即在企业正常的资产维护满足后的“剩余”现金流量。与经营现金流量不同。•该指标充分显示企业的实力，常用于评估企业价值。自由现金流量估值（贴现）TV＝∑FCF／（1+WACC）＋V／（1+WACC）TV—公司内含价值WACC—加权资本成本率V—t时刻企业的终值FCF—自由现金流量企业的价值TV依赖于：•未来长期的自由现金流量的规模和节奏；•收益持续的时间长短•未来投资的市场必要收益率•公司现在和未来的投资风险•对非关联方利益的影响。该交易是典型的关联方交易。•对华润和佳和的影响；（香港零售业转让的市盈率是10倍）四、案例的启示和思考•对一元化和多元化选择时机的把握；•对收缩战略方式的选择；•财务战略与经营战略的协调；•该公司最终完成战略转型后所应注意的问题；•经营风险与财务风险的权衡。•出售的定价如果采取市场竞标结果会怎样?•你是否同意出售所得高于持有所得？•从财务可行性和战略意义上考虑。盈利管理与分配案例九凌波石化目标利润管理要求：•结合案例重点掌握•1．目标利润管理的主要内容；•2．目标利润管理的核心；•3．具有特色的凌波石化财务管理体系。一、目标利润规划•1．影响目标利润规划的因素•2．目标利润的确定。销售利润率、资本报酬率、资产收益率的选择。•3．目标利润的测算•（1）顺序递延法：以市场价格和成本水平推算产销方案的盈利性；•（2）两点控制法：以目标利润推算保本点和保利点；•（3）滚动递延分解法：以上述方法为基础，对全年利润滚动测算。•4．目标利润的分解二、过程控制•1．市场营销（扩大销售）•2．财务控制目标成本控制与分解：变动成本、固定成本控制•3．信息反馈三．结果考评•目标利润管理通过利润指标的确定，为企业的经营确立了奋斗目标；通过过程控制充分利用和组合有限的资源；通过结果考核和相应的激励措施充分调动全员的积极性。可见，目标利润管理对财务目标的实现具有重大意义。综合案例题1：大力推进预算管理细化财务控制•(一)基本案情：潍坊亚星集团公司目前拥有两个控股子公司、三个全资子公司和十几个分支机构。近年来，亚星集团逐步建立和完善了一套切合本企业实际的以财务管理为中心的企业经济运行新机制，把企业全面预算控制制度作为贯彻落实以财务管理为中心的基本制度。在内容上，全面预算体系具体包括8个预算：资本性支出预算、销售预算、产量预算、采购预算、成本预算、各项费用预算、现金预算和总预算。•亚星集团全面预算的编制按时间分为年度预算编制和月度预算编制。月度预算是为确保年度预算的实现，经过科学地计划组织与分析，结合本企业不同时期动态的生产经营情况进行编制。具体明确6个要点：（1）预算编制原则：先急后缓、统筹兼顾、量入为出。（2）预算编制程序：自上而下。自下而上、上下结合。（3）预算编制基础：集团年度预测目标。（4）预算编制重点：销售预算。（5）预算前提：企业方针、目标、利润。（6）预算指标的确定：年度预算股东大会审议批准，月度预算董事会审议批准。•全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线，涉及企业生产经营活动的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算范围，每个环节疏而不漏。具体细化到：①销售收入、税金、利润及利润分配预算；②产品产量、生产成本、销售费用、财务费用预算；③材料、物资、设备采购预算；④工资及奖金支出预算；⑤大、中、小修预算；⑥固定资产基建、技改、折旧预算；⑦各项基金提取及使用预算；⑧对外投资预算；⑨银行借款及还款预算；⑩货币资金收支预算等。预算编制过程中，每一收支项目的数字指标得依据充分确实的材料，并总结出规律，进行严密的计算，不能随意编造。全面预算确定后，层层分解到各分厂、车间、部门、处室，各部门再落实到每个人，从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责，各司其职。•年度、月度全面预算下达后，就成为企业生产经营经济运行所遵循的基本准则，在执行过程中要做到：•①有效控制。权限由总经理掌握，控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在5％之内；年度各预算项目实际发生值与预算控制比例差额比例在4－5％之内，如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。•②信息及时反馈。建立信息反馈系统，对各公司、部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。•在销售环节，财务部门通过计算机统一开票的方式实施监控，对每个客户建立应收账款业务结算卡，应收账款超过一定限额，则停止开票，避免坏账。同时，财务部门根据每天的销售和回款情况，编制销售日报和收款日报，及时向有关部门和领导反馈收入预算的执行情况，确保销售预算目标的实现。•在物资采购环节，财务部门严格审核每笔业务有无计划处签发的“采购计划通知单”、有无审计处审签并盖章的经济合同和“价格审核通知单”、有无财务预算、专用发票是否规范等。财务部门对每个供应商建立应付账款业务结算卡，根据欠款及供应商的信誉等情况来调节付款节奏，争取最优惠的付款方式。各部门从仓库领料及到财务部门报销时必须有财务部门的会计派驻员、成本核算员或预算计划处的签章，各种领料月末统一由预算计划处结算，从而有效地控制成本及相关费用的开支。财务部门根据每天的资金支出日报，及时向各部门和领导反馈预算的执行情况，控制资金支出。•全面预算实现了财务部门对整个生产经营活动的动态监控，加强了财务部门与其他部门之间的联系，尤其是财务部门与购销业务部门的沟通。全面预算控制制度的正常运行必须建立在规范的分析和考核的基础上，财务部门依据某个时期（月度、年度）企业静态的会计资料的反映和各部门会计派驻员掌握的动态经济信息，全面、系统分析各部门预算项目的完成情况和存在的问题，并提出纠偏的建议和措施，报经总经理批准后协同职能部门按程序对各部门的预算执行情况进行全面考核，经被考核部门、责任人确认后奖惩兑现。•全面预算控制制度的实施，规范了企业生产经营活动的行为，将企业各项经济行为都纳入了科学的管理轨道，基本上在物资和货币资金及经营等方面实现了企业资金流、信息流、实物流的同步控制，为企业进入市场，以市场为导向打下了基础。(二)根据案例回答下列问题：•1、如何全面、科学把握全面预算的完整内涵？•2、预算编制有哪些技巧或策略？•3、如何监控全面预算方案的实施？•4、推行和实施全面预算控制制度的前提条件如何把握？1、全面、科学把握全面预算的完整内涵。•亚星集团把全面预算归纳为“所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段时间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算在企业管理中的功能和作用包括：①用来规划企业在某个计划期间的经济活动及其成果；②财务部门实施经济业务监控的依据；③评定考核各公司、部门工作实绩的标准；④利于各公司、部门确定工作目标、方向；⑤利于集团总体目标的实现。”•看到这些，不难理解西方一些跨国集团为什么给预算下的定义是：预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段。而一些企业认为：预算主要是财务指标，预算编制主要是财务部门的事，与业务部门和其他职能部门关系不大；更有甚者认为预算管理的方针、做法不利于调动职工的创造性。这些认识都是对全面预算的误解和歪曲。在一个没有预算或者预算不起作用的企业，企业管理就没有规范可言。2、预算编制有哪些技巧或策略。•亚星集团在编制预算时遵循的六项原则性的要点是有创新性和操作性的。其中“先急后缓、统筹兼顾、量入为出原则”、“自上而下、自下而上、上下结合的程序”和“预算编制的前提是企业的方针、目标和利润”等要点具有广泛的适用性，在首次推行全面预算管理的企业如不分重点与一般，不加区别地实施“全方位、全过程和全员工”的全面预算管理，可能事倍功半。预算编制必须有重点，但每个企业或同一企业的不同时期的预算重点是不相同的，比如在“现金至尊”财务理念下，可能重点应该是“现金流量预算”。•另外，按《公司法》规定，企业预算的审批权归属于股东会或董事会。亚星集团对预算审批权的规定完全符合法律要求，当然也只能这样规定。有些企业把预算审批权归属为经理层（如总经理），这是违法的“内部人控制行为”，必须杜绝。但亚星要求编制月度预算并规定把月度预算的审批权归为董事会，这仅仅从细化、深化预算管理的角度是必要的，换言之，这样做会加大预算编制过程中的组织成本。•预算编制和实施实际上是对预期的财务经营状况的一个全面的估价，但这样的一种预期毕竟是一种静态的过程。在实际经营过程中，会发生各种各样的情况。为了能够达到控制的目的，则需要对预算执行实际状况不断地同原预算进行比较，分析差异，监督预算执行状况。为了达到此项目的，企业可以依靠电脑联网的先进的软件系统，通过专门的财务预算执行分析，定期地提供各类分析报告，内容包括公司所有的经营信息。3、如何监控全面预算方案的实施•全面预算控制针对的是预算的实际执行与操作阶段，也是全面预算管理的核心阶段，这一阶段连接着编制和考核，是向评价和考核提供依据的阶段。亚星集团在这一阶段牢牢掌握了两条原则：有效控制和信息反馈。控制权牢牢掌握在总经理手中，使年度和月度的实际发生值与预算值的差距保持在4％－5％以内，如遇突发事件超出预算控制比例要通过申请按程序逐级申报并经股东大会、董事会批准后实施。财务部门及时和生产、销售、采购、供应等部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。•预算实施过程中，不可避免存在这样一个问题：预算因种种原因需要调整、修正。对此，本案例的启示是：①预算调整是一种客观需要。②预算调整必须经过规定的程序或法定的授权，否则前功尽弃。预算的确定程序是刚性的，调整程序也是刚性的，只有这样才能保持预算管理高度的权威性。③在预算的调整批准之前，应该按原预算行事。4、推行和实施全面预算控制制度的前提条件如何把握•从本案例介绍的情况分析，这个前提条件应从以下几个方面把握：①完善的现代企业制度和清晰的法人治理结构。②规范、严密的财务管理包括企业管理基础工作和体系。③企业高层对推行预算管理的决心大，思想统一。④坚持综合考评和动态考评。案例二：巨人集团的兴衰史•(一)基本案情•1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4000元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的M—6401桌面排版印刷系统推向市场。广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。巨人事业由此起步。到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。4个月后，M－6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。•1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M－6401汉卡上市。11月，公司员工增加到30人，M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。•1992年7月，巨人