第一章企业财务战略管理

高级财务管理第一章企业财务战略管理第一章企业财务战略管理学习目的与要求财务战略是企业战略的核心，通过本章的学习要求在理解战略思想、原理的基础上，了解战略管理过程和战略结构、战略与财务战略的关系。熟悉企业财务战略类型依据与过程，把握初创期、发展期、成熟期和再生期的财务背景、制定与实施原理。第一章企业财务战略管理第一节企业财务战略管理概述第二节筹资战略管理第三节投资战略管理第四节股利分配战略管理第五节财务战略管理的运用一、初创期财务战略二、发展期财务战略三、成熟期财务战略四、再生期财务战略第一节财务战略管理概述何谓战略？也称经营战略，是在对企业内外环境条件深入分析与主观判断的基础上，为提高企业竞争实力，对企业全局和未来进行的总体与长远的谋划。第一节财务战略管理概述问题导入：巨人集团战略失误案例巨人集团的发展巨人集团的投资巨人集团危机原因分析巨人投资的风险巨人失败教训一、巨人集团的发展1989年，史玉柱在深圳注册建立了“巨人新技术公司”以电脑软件为支柱产业。1991年，将总部从深圳迁往上海升为“巨人高科技有限公司”领域：电脑软件，生物工程1993年，国际著名电脑公司大举进入中国，使中国电脑受到重创，巨人集团开始进军房地产行业，上亿资产的庞大企业集团开始衰落二、巨人集团的投资1、公司成立之初，主要投资于计算机行业，开发电脑软件2、由于电脑软件行业受到国外电脑行业的冲击，巨人的支柱产业受到打击，作为巨人集团的支柱产业，巨人集团投资于生物工程行业，在这两个行业，巨人集团发展很好，年销售额不断提高，利润也在提高3、但是由于房地产热，房地产行业可观的利润，产生巨大的诱惑，加上当时的政策导向，对房地产行业的诸多优惠，使巨人也卷入这股浪潮，并一发不可收拾巨人大厦建于1993年规划从18层不断“加高”到72层政府扶持要建全国最高的楼卖楼花所需建设资金约12亿元当时只有1亿元现金巨人大厦工程不能继续政府宏观调控，内部资金紧张向银行贷不到钱最终造成整个巨人集团的倒塌资金告急巨人集团资金流程图软件开发资金卖楼花生物工程房地产三、巨人集团危机原因分析1、盲目虚荣，投资巨人大厦2、进军房地产，造成集团资金链断裂3、抽调软件、生物工程的资金建巨人大厦使活钱变成死钱4、巨人集团财务控制混乱5、人员配置方面，集团的决策层本身就缺乏管理经验，史玉柱又采取高度集权的管理模式，制约史玉柱的决策机制是不存在。四、巨人投资的风险1、基本上没有进行风险的预算，只是一味的将楼盖得更高，完全没有考虑企业的承受能力。2、巨人盲目的依据政策导向，将资金投入本身风险就很高，而且需用资金量大的房地产行业，投资期较长，加大了企业的经营杠杆，同时加大了企业的经营风险巨人集团的短寿命具有一定的代表性中国企业的平均寿命只有4岁，有人对二百多家“正常活着”的企业进行了调查，与优秀的跨国公司相比，结果发现：5％的看不出来是在工作，而是在制造矛盾=破坏性的干。10％的正在犹豫着什么=不知干。20％的为增加库存而工作=蛮干、盲干、胡干。10%的由于没有对公司做出贡献=负效劳动。40％的正在按照低标准或方法工作=低效劳动只有15%的属于正常范围，但绩效仍然不高=都干不好。战略！第一节财务战略管理概述战略——企业需要进行思考的三大问题现在在哪？要往哪里去？怎样到达那里？战略是公司前进的路径地图，战略旨在做对的事，而不仅是把事情做对。第一节财务战略管理概述战略与其他名词关联性与策略关系：战略应是方向性的把握，而策略则是具体的动作；策略是从属于战略的，没有战略指导的策略没价值；两者是相对的；与战术关系：战略就是你决定要做这件事.而战术就是你具体怎样去做这件事.前者是决定做.后者是怎么做第一节财务战略管理概述战略与其他名词关联性与规划关系：规划是长期的、全局性的计划，具有战略性，是战略目标的具体体现。与计划关系：战略具有导航作用，指明企业未来发展方向，是计划的基础。计划是实施战略目标的具体部署与安排。举例：从国家层面上看：发展战略是指为了促进经济,社会,科技、其他诸要素协调发展而进行的全局性,根本性的谋划，是在全面研究经济,社会发展的基本方向,基本问题的基础上,对国民经济,社会发展全局做出不同层次,不同侧面的决策；发展规划是指以发展战略为指导对国民经济与社会发展所作的总体部署，通过综合利用资源,合理布局生产力和城镇、各部门之间,企业之间,生产性建设与非生产性建设之间,地区之间、经济与环境之间相互协调,从而获得最佳的经济效益,社会效益和生态效益,实现并保持可持续发展;发展计划是对近期行动的系统安排,是指在发展战略与发展规划的指导下,在政府主导下,由社会各界广泛参与,积极协商后,对社会公共产品供求的近期状况所作的选择和预先部署。可见,战略,规划与计划的基本内涵是不同的.但是,它们之间又有内在的联系,一般说来,应当先有战略.后有规划,再订计划,其之间的关系是指导与被指导的关系，即战略指导规划,计划,战略既是制定规划与计划的基础,也是规划与计划的灵魂和精髓.规划再指导计划,可以说,计划是规划的继续和发展第一节财务战略管理概述战略管理结构——战略层次：企业层事业层经营层第一节财务战略管理概述战略管理结构——战略层次：（1）企业层战略：战略决策者为集团公司总裁及其他主要负责人，决策――集团公司董事会A）建立和管理全局性的多种经营组合决策B）取得相关业务的协同优势，并将其转化为可持续发展的竞争优势C）建立投资项目的评价体系，合理配置公司的资源D）对事业部战略提出评论、修正或进行统筹等第一节财务战略管理概述战略管理结构（2）事业层战略：经营战略或竞争战略，由各事业部长负责制定并实施A）在既定的经营范围内，确定保持竞争优势的行动方案B）对外部环境变动作出反应C）统筹职能部门的战略D）对单位特定经营问题采取行动第一节财务战略管理概述战略管理结构（3）经营层，或职能战略：职能部门中职能管理人员制定的短期目标与规划决策主体：职能部门经理A）制定行动计划，支持事业部的经营战略，并实现本部门的业绩目标B）对更低层的经理人员提出与战略有关的方案与建议，并进行审批与统筹第一节财务战略管理概述战略管理结构各级战略的关系：上一级的展开为下一级。每一级战略又要保持一定的独立性第一节财务战略管理概述战略管理的重要特征1.全局性：追求全局利益最大化，也是实施战略管理的重要指导思想，要求局部服从整体，短期服从长期。2.高层管理导向性：其管理能力和地位能够统观全局，被赋予分配资源的权利。战略管理的主体不是企业一般管理者，而公司的高层，它是一种高层导向式的管理。3.长期性：战略决策对未来较长时期就企业如何生存和发展等问题统筹规划。4.资源综合性：涉及人力资本、财务资本、信息资源等的整合第一节财务战略管理概述二、战略与财务战略的关系财务战略是为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内有效的管理与运用这些资本的战略。是一项职能级战略。财务战略的实施是为了实现企业经营战略。第一节财务战略管理概述二、战略与财务战略的关系企业财务战略的特征：1.支持性：支持经营战略，是经营战略的执行战略，经营战略是全局性决策战略2.动态性：财务战略随经营风险的变动而进行调整。财务战略立足于长期规划，具有超前性。对环境的变化作出反映，小变则保持战略不变，大变则进行战略调整。3.全员性：纵向看，各战略层次都有；横向看，与其他战略相结合。意味着财务战略管理以经营战略为主导、以财务职能战略管理为核心、以其他部门的协调为依托而进行的全员管理。第一节财务战略管理概述三、企业财务战略的类型（一）按生命周期分：1.初创期财务战略2.成长期财务战略3.成熟期财务战略4.再生期或称衰退期财务战略第一节财务战略管理概述三、企业财务战略的类型（二）按财务管理对象分1.企业筹资战略2.企业投资战略3.企业分配战略第一节财务战略管理概述三、企业财务战略的类型（三）按企业经营能力大小分扩张型财务战略、防御型财务战略、稳固发展型财务战略第一节财务战略管理概述四、企业财务战略制定的依据与前提（一）资本市场与财务战略1.资本市场为财务战略的制定特别是筹资战略提供了前提2.资本市场为财务战略的实施提供了依据；并购与股票回购等3.资本市场某种程度上向公司提供市场信号，市场价格往往是引导资源向高效率产出部门或企业流动的依据。第一节财务战略管理概述四、企业财务战略制定的依据与前提（二）管理者风险态度与财务战略1.风险厌恶者：稳健的财务战略2.风险偏好者：激进的财务战略3.风险中庸者：介于稳健与激进之间。第一节财务战略管理概述四、企业财务战略制定的依据与前提（三）公司治理结构与财务战略公司治理包括内、外部机制内部机制：所有权结构与集中度、公司董事会职能、高管的报酬计划外部机制：公司控制权市场不同的公司治理机制会产生不同的战略决策与选择程序监督型的董事会，则战略决策与选择的权利在高层管理者管理型的董事会，则战略决策与选择的权利在董事会第一节财务战略管理概述五、财务战略决策与财务战略实施战略不能被有效实施的原因：1.财务战略实施过程比原计划需要更多的时间2.出现未料的意外事项3.财务组织与财务高层管理者之间缺乏协调4.对财务人员能力估计不足5.对关键任务与活动缺乏明确的说明6.财务信息系统缺乏明确的说明7.财务部门经理没有足够的能力来引导员工第一节财务战略管理概述五、财务战略决策与财务战略实施实施有效战略的关键工作：1.明确财务战略2.再造组织结构与管理分工3.构建财务信息、业绩评价及其他监控系统4.形成共享的价值观5.确定财务人员分布与调整6.提高财务人员技能.战略融资产权融资信用融资公募：上市发行私募：形式很多合资：资产并购常见性借款融资租赁补偿贸易：买方信贷BOT未来收益抵押贷款第二节筹资战略管理第二节筹资战略管理一、筹资战略目标规定了企业筹资的基本目标与基本方向。具体表现：满足资金需求满足资本结构调整需要提高筹资能力第二节筹资战略管理二、资本结构合理安排战略是筹资战略中最为重要的战略。资本结构是指各种资本的构成及其比例关系。合理资本结构的体现：①企业价值最大化②WACC最低（加权平均资本成本）③有助于提高企业治理结构效率④具有一定弹性制定程序①对资本结构定性与定量分析，提出备选方案。②将各备选方案结合企业战略对比分析，选出最佳方案。二节筹资战略管理保守型资本结构企业用长期负债来满足短期资金的需要，投资者投入资金来满足长期资金的需要。在这种情况下，企业的整体风险较低，但资本成本最高，相对而言是企业的收益较低，而且企业的资本结构的弹性非常弱，具有很强的刚性，很难调整。这种类型的资本结构在企业的实际业务中并不多见。流动资产1亿长期负债2.5亿长期资产2亿所有者权益0.5亿1亿2亿2.5亿0.5亿稳健型资本结构企业用短期负债和部分的长期负债投资于流动资产，而用其余的长期负债和股权资本投资于长期资产。一般采用该种资金使用方式的企业会保持一个良好的财务信用，而且其资本成本具有可调性，其中包括了对企业债务融资风险的调整，并且相对于保守型来说，因为有了流动负债，其资本结构就具有了一定的弹性。拥有这种类型的资本结构的企业比较多见。流动资产流动负债长期负债长期资产所有者权益风险型资本结构拥有该种类型的资本结构的企业的债务融资风险比较明显。它用部分流动负债满足了所有短期资金的需要，用其余部分流动负债和所有长期负债及所有者权益来满足长期资金的需要。流动资产变现后并不能全部清偿流动负债，那么企业便会被要求用长期资产变现来满足短期债务偿还的需要，但长期资产并不是为了变现而存在的所以企业的债务融资风险极大，可能会导致企业黑字破产（一般是指资金周转困难而发生的破产，如企业负债结构安排不当造成债务集中到期而发生偿付困难）流动资产流动负债长期资产长期负债所有者权益非正常型资本结构（1）企业经营亏损，未分配利润为负数流动资产流动负债长期负债长期资产所有者权益（未分配利润）非正常型资本结构（2）企业股权资本全部被经营亏损所侵蚀。如果没有外