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现代公司的财务管理与风险防范控制文宗瑜博士一、多级法人治理结构与公司财务风险（一）多级法人治理结构的表现形式多级法人治理结构是在已有的法律框架下，公司按照产权多元化的条款要求而不断扩张投资规模而形成的。具体表现形式见图1—1—1。1．集团（母）公司往往是产权一元化的独立法人，或国有独资或家族（个人）控制2．各集团子（分）公司都是产权多元化的独立法人，由几个股东共同投资形成3．子（分）公司层次无限衍生，产权链条在子（分）公司层面上越来越长图1—1—1多级法人治理结构示意图集团（母）公司一级子公司一级子公司一级子公司一级子公司①二级子公司三级子公司④三级子公司③三级子公司一级子公司二级子公司二级子公司二级子公司②二级子公司图示说明：①二级子公司可以由母公司和一级子公司共同出资组建②二级子公司可以由两个或多个一级子公司共同出资组建③三级子公司可以由母公司和二级子公司共同出资组建④三级子公司可以由两个或多个二级子公司共同出资组建（二）多级法人治理结构的复制与模仿1．国有企业突围式的产权制度改革与以政策为导向的大集团战略而形成多级法人治理结构2．非国有企业规模扩张过程中对多级法人治理结构的复制与模仿（三）多级法人治理结构诊断1．控制权和利益向子（分）公司扩散，而经营风险与财务风险向母公司集中在多级法人治理结构下，人事任免权、财务管理权、企业经营权和员工工资福利，都要由各子（分）公司单独行使，从而使控制权与利益向子（分）公司扩散。与此同时，由于母公司的贷款担保等原因，经营风险向母公司总部集中。2．垂直管理级次过多，导致信息失真并无限加大监督控制成本在多级法人治理结构下，子（分）公司为了获得更多的资源与奖励，往往夸大业绩而规避问题，甚至编制虚假财务报表，导致信息失真，诱导母公司总部决策偏向。二、多级法人治理结构而诱发的公司财务风险(一)多级法人治理结构下的公司运营业务节点分析1．子（分）公司小而全的管理而导致资源的过分占用与浪费——人事、行政、财务以及正常运营的采购2．子（分）公司资源使用权与控制权合一而诱发子（分）公司内部人利益强化——子（分）公司的局部利益往往与子（分）公司的经理人、员工的个人利益密切相关（二）多级法人治理下的潜在财务风险1．由总部担保而形成的债务风险2．由信息失真而决策投资的不良资产风险3．子（分）公司经理人职业行为扭曲的资金流失风险（１）团队式跳槽（２）携款外逃（３）截流货款（４）共谋而形成应收账款4．内部人利益强化而形成的资金成本风险三、化解公司财务风险的组织架构与控制制度（一）设计与建立新型的扁平组织结构为了规避风险，更加有效的控制资源及合理的使用资源，应将垂直型的组织架构向扁平组织架构过渡，通过管理制度的强化推行和管理水平的有效提高，使得信息沟通变得更加容易和快捷。因此，扁平组织架构（见图3-1-1）更有利于控制成本，提高效率。扁平组织架构的设计要求如下：图3—1—1扁平组织架构示意图总（母）公司子公司1区域分公司n职能部门2职能部门n职能部门1事业部2事业部3事业部4事业部n事业部1控制资源层使用资源层决策层1．尽可能减少公司管理控制的层次扁平组织架构要求尽可能的节约资源，即设计出最有效率的组织层次。实际操作中，它只需有三部分：决策层、控制资源层和使用资源层。控制资源层和使用资源层作为平行的层次分别行使控制资源和使用资源的职能，在公司的实际运作中可以相互制衡、彼此监督，从而有效的控制风险。2．尽可能避免信息传递的滞后与失真反馈上来的经营信息必须是能够反映客观实际的真实信息。任何带有蒙蔽性和虚假性的失真信息都会影响决策层的判断，导致决策层做出错误决策。因此，扁平组织架构要实现既能保障经营管理信息的及时反馈，又能保证信息传递的真实性，尽可能防止信息传递的滞后与失真。(二)完善总部集中配置资源的控制制度1．总部的职能部门在全球范围内统一控制资源人力资本、货币资本、品牌、技术、专利、销售网络等2．事业部及子（分）公司在授权条件下使用资源事业部子（分）公司是成本中心、利润中心1．全球范围内母子（分）公司收入与支出的统一（1）公司收入的统一（2）公司支出的统一（一）以财务结算为主导的四个统一四、建立总部集中统一的财务结算与支付系统2．全球范围内母子（分）公司员工标准与薪酬支付的统一（1）员工标准的统一（2）薪水支付的统一3．全球范围内母子（分）公司采购与配送的统一（1）采购的统一（2）配送的统一4．全球范围内母子（分）公司品牌标识与研发广告的统一（1）品牌的统一（2）研发的统一（3）广告的统一（二）实现货币现金流的封闭式双向循环1、货币现金流的双向循环系统公司控制现金流入人力资本货币资本现金流出统一收支结算全面预算管理图4-2-1货币资本与人力资本控制示意图2、事业部及子（分）公司的会计职能与信息职能工厂④子公司①总部财务物流商③客户②员工薪水⑤图4-2-2统一收支结算示意图（三）完善内外结合的财务信息系统总部财务银行结算中心客户A公司事业部B图4—3—1财务信息系统示意图（四）财务风险控制所要求的权力制衡1．预算与审计的分立2．财务对CEO与董事会的负责五、强化事业部及子（分）公司使用资源的绩效考评1、以资产收益率为主导的绩效考评体系（1）资产收益率a.收益边际率b.以收益边际率为起点的激励（2）加权平均的考评指标a.人均销售额b.人均利润额2、可变薪酬与动态绩效考评六、公司财务风险控制所要求的外部条件（一）立法的修改与完善（二）会计准则调整（三）税收准则调整（四）董事会财务控制职能的强化参考书目：《产权制度改革与产权架构设计案例教程》，文宗瑜著《现代公司治理：董事会与CEO的较量与制衡》，文宗瑜著《现代公司的统一财务控制与统一收支结算》，文宗瑜著《现代公司的精神管理与意志统一》，文宗瑜著文宗瑜博士联系电话：＜13901154906；（010）68596783＞网址：