农业创业风险控制与防范

农业创业风险防范与危机管理主讲人：陈国防2创业风险防范与危机管理3一、创业风险控制与防范•创业风险控制主要指对创业风险的规避与控制。•关于风险的内涵：•美国学者A•H•威雷特早在1901年就对此进行研究，他认为：“风险是关于不愿发生的时间发生的不确定性的客观体现。”•日本学者武井勋归纳提出了风险的三个基本要素：•第一，风险与不确定性有差异；•第二，风险是客观存在的；•第三，风险是可以预测的。风险定义：风险是指一定环境、一定时间段内，影响决策目标实现的不确定性，或是某种损失发生的可能性。4•创业路上，风险无处不在、无时不在。•创业风险主要来源：•1.市场与技术的不确定性；•2.资金；•3.同行的竞争；•4.团队的分歧；•5.业务骨干的流失；•6.资源整合,等等。创业风险产生的原因5•（一）机会风险•创业者选择创业也就放弃了自己原先所从事的职业。一个人同一时期往往只能做一件事，选择创业就丧失了其他的选择，这就是所谓的机会成本风险。•如果创业者认为目前创业时机成熟，正好有一个绝佳的商业机会，那么就要狠下决心，立即着手创业。如果觉得没有什么太好的商业机会，而且自己对行业状况、公司经营管理知之甚少，就暂时不要急于创业，而是边工作边认真观察，看看所在公司的各层领导是如何工作的，甚至有心学习所在公司开拓市场的技巧，以及公司老总管理公司的技巧。创业者还可以边为其他公司打工，边留心建立良好的商业关系网，等待时机成熟，再开始创业。二、创业风险的类型6•（二）技术风险•技术风险是指在企业技术创新过程中，•因技术因素导致创业失败的可能性。•1．技术成功的不确定性•创新技术从研究开发到实现产品化、产业化的过程中，任何一个环节的技术障碍，都将使产品创新前功尽弃，归于失败。很多创业企业，在技术产业化实施过程中，屡试屡败，其中的原因是多方面的。当用血汗赚来的资金或以家产抵押来的创业资金将要耗尽时，却还没有生产出合格的产品，则风险达到极大。•2．技术前景、技术寿命的不确定性•如果赖以创业的技术创新不能够实现工业化，或不能在高技术寿命周期内迅速实现产业化，收回初始投资并取得利润，必然造成创业的夭折。7•技术风险•初涉商海的山东人侯某选定一项自认为大有前途的专利技术，决定投巨资将这项技术的专利权买下来。有人提醒他这项专利虽然现在看好，但操作周期太长，而且，听说某某研究所正在研究一项更先进的技术并即将开发完成。侯先生却不听劝告，执意投资。当他将这项专利技术买到手，并且投资将其转化为产品后，新的技术已经问世，人们已不再需要它了。•创业者在选择投资项目时，目光短浅，不能把握技术市场未来的发展方向，投巨资购买眼看要落后的技术，遭受损失理所当然。当一项投资花费巨大，可能需要较长时间才能收回成本并获得赢利时，投资者就不但要考虑它的现在，还要考虑它的将来，一项产品现在有市场，不等于将来也同样有市场。。8•技术风险•3．技术效果的不确定性•一项高技术产品即使能成功地开发和生产，但若达不到创业前所预期的效果，结果也会造成大的损失甚至创业夭折。上世纪七十年代，著名的美国杜邦公司曾对一种称之为Corfam的皮革替代品进行产品开发并上市销售。预测和试穿的成功，使杜邦公司决策层非常乐观，他们希望Corfam不仅能一帆风顺的上市，而且能像公司曾经发明的尼龙一样，成为世界性的畅销商品，引发鞋面用料的革命，再现杜邦公司的辉煌！然而最终的结果却大大出乎人们的意料之外！Corfam的产品开发亏损了近1亿美元，成为杜邦公司历史上罕见的一次失败。9•（三）市场风险•——指市场主体从事经济活动所面临的盈利或亏损的可能性和不确定性1．市场需求量•产品的市场容量较小或者短期内不能为市场所接受，那么产品的市场价值就无法实现，投资就无法收回，从而造成创业夭折。•2．市场接受时间•一个全新的产品，打开市场需要一定的过程与时间，若创业企业缺乏雄厚的财力投入到营销广告中去，产品为市场接受的过程就会更长，因而不可避免地出现产品销售不畅，前期投入难以回收，从而给创业企业资金周转带来极大困难。世界著名的贝尔实验室在20世纪50年代就推出了图像电话，但直到20年后，才开始了商业应用。1959年，IBM公司预测施乐914复印机在10年内仅销售5000台，从而拒绝了与研制该产品的哈罗德公司的技术合作，然而复印技术被人们迅速采用，改名为施乐公司的哈罗德公司10年内销售了20万台施乐914，成为一个10亿美元的大公司。10•市场风险•3．市场价格•产品价格超出了市场的承受力，就很难为市场所接受，技术产品的商业化、产业化就无法实现，投资也就无法收回。当某种新产品逐渐被市场所接受和吸纳时，其高额的利润会吸引来众多的竞争者，可能造成供大于求的局面，导致价格下跌，从而影响高技术产品创新的投资回报。•4．市场战略•一项好的高技术产品，如果没有好的市场战略规划，在价格定位、用户选择、上市时机、市场区域划分等方面出现失误，就会给产品的市场开拓造成困难，甚至功亏一篑。11•（四）资金风险•资金风险是指因资金不能适时供应而导致创业失败的可能性。•对于新创企业，资金缺乏是最为普遍的问题，如果创业者不能及时解决，非常容易造成创业夭折。对于高技术创业活动，由于资金不能及时供应，导致高技术迟迟不能产业化，其技术价值随着时间的推移不断贬值，甚至很快被后来的竞争对手超出，而使初始投入付之东流。“巨人”集团因为修建巨人大厦1000万元的资金缺口而轰然崩塌；辉煌一时的新疆德隆集团，短短几年内一下子进入十几个产业，总负债高达570亿，酝酿了巨大的资金风险。2004年初，德隆系资金链开始断裂，建造在沙滩上的堡垒顷刻间分崩离析。12•资金风险对于创业企业是致命的•民营企业融资困难，比国企更加深刻地体会到资金缺乏的苦楚，他们无法涉足一些先期投入大的项目，错失发展机会；企业加速扩张时，往往因为遭遇资金瓶颈，一口气喘不匀，影响整个企业协作；而当企业拥有融资渠道时，往往热衷做项目，铺张无度，资金绷的像一条橡皮筋，一旦一个地方断裂，不但无从补救，而且往往殃及整个企业。这样的典型案例比比皆是。•2001年，号称中国第一家专业连锁店的温州百信鞋业，辉煌一时，5年间在未得到银行支持的情况下，曾在全国发展了100多家连锁百信鞋城，号称拥有30多亿资产。当资金被连锁店消耗殆尽，资金链终于断裂，如今仅存几家门店，也已经卖给了别人，但仍然难抵“巨额债务”。创始人因拖欠货款、涉嫌偷漏税而逮捕，百信随之倒闭。原鞋城已卖掉，但仍然难偿其巨额货款。•北京城市之光超市、福建华榕超市也是前车之鉴。13随着对德隆资产清查，德隆违规操作、商业投机以及地下圈钱等许多黑幕被逐步披露，德隆的神秘面纱层层揭下。有人说：德隆的模式，最独特的地方不过就是德隆一直在以大规模高成本融资，以钱开路，资金风险越来越大，必然是“成也钱，败也钱”。“德隆”、“巨人”、“百信鞋业”等创业的“死穴”均归于资金风险。以德兴隆，是为德隆。从创业边城乌鲁木齐，奔走政治中心北京，再落户金融中心上海，气魄冲天，理念之大，国人惊异，当华融的全面托管与唐万新被正式批捕，宣告了德隆的彻底失败。•资金风险对于创业企业是致命的14•1．管理者风险•一个优秀的创业家，可以不具备精深的技术知识，但必须具备这样一些素质：具有强烈的创新精神与创业意识，不墨守成规，不人云亦云；具有追求成就的强烈欲望，富于冒险精神、献身精神和忍耐力；具有敏锐的机会意识和高超的决策水平，善于发现机会，把握机会并利用机会；具有强烈的责任感和自信心，敢于在困境中奋斗，在低谷中崛起。•发达国家创业企业的成功经验之一，就是技术专家、管理专家、财务专家、营销专家的有机组合，形成团队的整体优势，从而为创业企业奠定坚实的组织基础。那种由技术所有者包揽一切，集众权于一身的家长式管理，往往由于管理水平、管理模式等方面的问题，导致创业夭折。•（五）管理风险15•管理者素质•不久前，广州市普耀通讯器材有限公司因虚开增值税专用发票，涉嫌偷税，其负责人施争辉被捕，这是迄今最大的偷税案件，犯罪嫌疑人偷逃税金额近2亿元。普耀名下的广州、北京、上海等地的数家公司，都采用账外经营、设立内外两套账、销售不开具发票或以收据代替发票等方式，大量偷逃税款。目前，公司的财产已冻结，检察机关已对施争辉等人提起公诉。•我国税收环境正在发生质的变化，创业者如果再用旧思维来看待税收，铤而走险，教训可能会很惨重，企业应该抛弃做假账的思想，尽量利用税收筹划。•企业完全可以合理避税或节税，但前提是不能违反法律。16•当年的中华鳖精借助马家军田坛神话，销售火爆。后来《焦点访谈》记者暗访发现，诺大一个鳖精厂就只有一只鳖，而且还是养在后院水池中。成箱运到市场上的中华鳖精只不过是红糖加水。•很多假冒伪劣产品：黑心棉花、工业油盐、发霉米面、漂白蔬菜、纸壳“皮鞋”、夺命药物，似乎都或远或近跟民营企业有一些瓜葛。为了追求利润，有的创业企业不顾后果，铤而走险,最终在政府、法律严打中受到“致命打击”，企业也就陷入万劫不复之地。•管理者诚信17•据了解“百信鞋业”内幕的经理人介绍，“严重的家族管理”是导致百信倒闭的重要原因。“创始人李忠文几乎把所有核心和重要部门的权力都交给了他的亲戚朋友，但相互又无制衡。”例如，百信配货中心由几位“亲戚”负责，大吃回扣。李忠文失败了，但他的许多亲戚朋友却成了百万富翁。•权力分配和家族式管理家族企业和家族式管理是两码事18•2．决策风险••由于决策失误而造成失败的事例实在是太多了，无论是政治、军事还是商业。对于创业者而言，绝不可以根据自己的喜怒哀乐或不切合实际的个人偏好而做出决策。不进行科学分析、仅凭个人经验或凭运气的决策方式都可能导致惨重的失败。•管理者决策水平的高低对创业企业的成败影响巨大，据美国兰德公司估计，世界上破产倒闭的大企业，85%是因企业家决策失误造成的，中国的企业就更是如此。19•1990年，飞龙集团还只是一个注册资金75万元、职工不过60人的小工厂，而到1994年，谋求在香港上市的姜伟对外声称飞龙的账面利润有2亿元。虽然很多人对这一数字抱有怀疑，但可以肯定的是，“延生护宝口服液”为飞龙带来了巨大的销售收入。•姜伟用“一塌糊涂”来形容飞龙的管理。比如，集团的财务部门只管账目不管实际，占用、挪用及私分集团货款的现象比比皆是。与众多的保健品生产企业一样，巨量的广告投入是飞龙占领市场的必要手段，但广告支出无人监管统筹，无效广告泛滥成灾，总部对此调控无力。与此同时，国家对保健品市场的整顿开始。1995年下半年，卫生部对212种口服液进行抽查，合格率仅为30%，这给了一直无序发展着的保健品行业沉重的打击。•决策失误是最大的风险•飞龙总裁姜伟闭门思过，修炼内功，反省出的20大失误，头三条赫然是：“决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化。”可见决策失误给姜伟带来的切肤之痛。•张瑞敏近日坦言，海尔最关键的是不能出现战略决策失误。20如果说资金链断裂是德隆败因的表象，那么决策失误才是德隆败因的本质。产业决策中疯狂扩张，多元化结构失调为德隆失败种下了祸根。在18年的时间里(1986年开始创业)，德隆从一家小企业成长为一个庞然大物，成为控股6家上市公司、跨越14个产业的大型民营企业，德隆走的是一条金融资本与产业资本结合的多元化发展道路。德隆超常规的产业整合远远透支了其经营所得现金流，现金流出远大于流入，为此德隆不得不高成本融资来维持其资金链，直到最后崩溃。•决策失误是最大的风险21•多元化经营决策的企业比比皆是，但因此获益的企业却不多。目前来看，涉足多元化经营的多为一些实力强，且有核心业务的企业。但行业跨度过大，仍然不为人看好。•五粮液投资百亿元杀入电脑芯片业，这就意味着其原有的人才资源、渠道资源、管理经验、企业文化等不能共享，一切从零开始。这种不相关多元化遭到了多方质疑。此前，其制药、威士忌、塑胶等项目已经屡遭失败。多元化决策失误招致失败的案例值得关注：巨人、太阳神、活力28，都是在“把鸡蛋放在多个篮子”而一碎俱碎。“活力28”洗衣粉成为全国知名品牌后，沙市日化在短短几年之内涉足洗衣机、制药、啤酒等行业，之后各项目都被