财务经理人成功进级

Copyright©2006CCTAX.org.cnAllRightsReserved.财务经理成功进阶从记账人到管理者Copyright©2006CCTAX.org.cnAllRightsReserved.问题讨论：为什么财务在管理中格外重要？•渗透性•杠杆性•不可替代性Copyright©2006CCTAX.org.cnAllRightsReserved.财务经理岗位职责描述:实例岗位描述在副总裁的领导下，全面负责集团公司的财务计划、控制和资产管理，从财务的角度确保集团公司经营的顺利进行和财务目标的实现考核原则•财务报告的及时性和准确性•财务计划得实现•全面预算得完成及有效监控主要工作业务人事•制定集团的财务政策•主持集团年度损益/预算计划的制定•监督财务指数，如现金流、投资资本回报，确保实现公司财务目标•协助财务副总裁以最低的最合理的财务费用，保证公司具有充足的资金•建立巩固并加强与政府财税部门和银行的密切关系•保证遵守各项财务条例行税法•提供及时的财务信息以协助制定战略管理方案•保证各级管理决策的制定有详实的财务分析依据•主持制定和明确岗位职责•提出对各业务单元财务总监及总部财务部人员的任免意见并协同主管领导决策•决定部内人员的调配•决定各业务单元财务总监的调动，会同业务单元总经理对他们进行考核；负责决定相应奖惩•对总部财务人员进行考核并决定相应奖惩•培养人才，提高下属的管理和业务技能岗位要求工作经验：五年以上大型企业财务主管工作经验必要技能和素质：具有财务管理的丰富专业知识和经验；具有很强的组织管理能力；具有良好的人际沟通和协调能力；具有高级财务会计职称和注册会计师资格建议上下级关系主管领导副总裁(财务)其他上级总裁，副总裁下属人员副部长1人，会计组，财政组及财政监控组共11人Copyright©2006CCTAX.org.cnAllRightsReserved.“中国企业绝大多数的财务经理还停留在账房先生阶段。”－－CFO论坛问题讨论：记账人与管理者有什么区别？“看起来财务经理这样一个角色，实际上已经把它的管理行为贯穿到整个企业的全过程。如果问什么是财务经理？我们说他是企业全面系统管理的保证。”－－《公司未来的设计师》Copyright©2006CCTAX.org.cnAllRightsReserved.记录执行分析判断选择制定沟通监控记账人被动执行人管理者设计者财务经理能力进阶思维方法知识技术Copyright©2006CCTAX.org.cnAllRightsReserved.TAKEAWAY你今天要带走什么？了解现代企业财务经理应当发挥的管理职能掌握财务管理所必备的思维方法、技能和工具他山之石精英网络Copyright©2006CCTAX.org.cnAllRightsReserved.启动转变我们的议题：进阶之一象管理者那样思考进阶之二参与战略规划进阶之三战略性财务控制进阶之四有效的财务分析与报告进阶之五业绩计量与评价迈向新一代的CFOCopyright©2006CCTAX.org.cnAllRightsReserved.案例讨论：提高X合资电子公司的毛利率刚结束同公司外方CEO的谈话，陈经理心里很不平。CEO要求财务部将公司毛利率提高10%，并要以此作为陈经理的年度考核指标。陈经理是刚从内部审计部升任公司财务总监的，前任财务总监在公司干了不到一年就辞职了。陈经理知道这不是个容易的差事。就象今天的谈话。提高毛利率怎么是财务的事呢？财务又不具体做业务，怎么能提高业务的毛利率呢？这应该是生产部门和其他业务部门的事情呀。但CEO好像根本听不进她的解释。陈经理很困惑，她不知该如何与CEO沟通这个问题？Copyright©2006CCTAX.org.cnAllRightsReserved.管理锦囊：解决问题的七步成诗法Copyright©2006CCTAX.org.cnAllRightsReserved.Copyright©2006CCTAX.org.cnAllRightsReserved.Copyright©2006CCTAX.org.cnAllRightsReserved.Copyright©2006CCTAX.org.cnAllRightsReserved.Copyright©2006CCTAX.org.cnAllRightsReserved.Copyright©2006CCTAX.org.cnAllRightsReserved.Copyright©2006CCTAX.org.cnAllRightsReserved.Copyright©2006CCTAX.org.cnAllRightsReserved.第四步－制定详细的工作计划问题分析工作资料来源负责人、时间最终成果Copyright©2006CCTAX.org.cnAllRightsReserved.第五步－进行关键性分析不要拘泥于“数据”，追究“我要回答什么问题”不要钻牛角尖尽可能地减化分析Copyright©2006CCTAX.org.cnAllRightsReserved.Copyright©2006CCTAX.org.cnAllRightsReserved.Copyright©2006CCTAX.org.cnAllRightsReserved.启动转变我们的议题：进阶之一象管理者那样思考进阶之二参与战略规划进阶之三战略性财务控制进阶之四有效的财务分析与报告进阶之五业绩计量与评价迈向新一代的CFOCopyright©2006CCTAX.org.cnAllRightsReserved.1.发展历程2.愿景和目标3.核心竞争力规划4.业务和业务组合战略5.财务规划6.价值链战略7.新产品开发8.客户服务和保障9.组织、激励和人力资源规划10.财务模拟11.附件：SBU投资价值分析某大型企业的年度战略规划－财务参与点Copyright©2006CCTAX.org.cnAllRightsReserved.财务在战略规划中的主要角色：评估与预测数字理念：一切都落实到数字上现金理念：只有可支配的是你真正拥有的机会成本理念：有所为，即有所不为Copyright©2006CCTAX.org.cnAllRightsReserved.工具１：投资标杆NPV(净现值）NPV的竞争者PAYBACK（回收期）BRR（账面回报率）IRR（投资回报率）Copyright©2006CCTAX.org.cnAllRightsReserved.PAYBACK与NPV现金流回收期NPV(10%)项目0123A-2000500500500032624B-200050018002-58C-20001800500250该选谁呢？考虑公司所需要的投资回收期不考虑回收期以后的收益不考虑机会成本Copyright©2006CCTAX.org.cnAllRightsReserved.BRR考虑会计收益，对外形象账面收益和实际收益一样吗？不考虑资本项目投入不考虑流动资金投入Copyright©2006CCTAX.org.cnAllRightsReserved.IRR与NPV现金流IRR(%)NPV(10%)项目01A-10000200001008182B-20000350007511818只能选择一个项目，该选谁呢？考虑机会成本，考虑投入产出之间的比例关系不考虑绝对收益Copyright©2006CCTAX.org.cnAllRightsReserved.工具２：财务模拟（PRO-FORMA)实例：评估NOTEL(北电)Copyright©2006CCTAX.org.cnAllRightsReserved.启动转变我们的议题：进阶之一象管理者那样思考进阶之二参与战略规划进阶之三战略性财务控制进阶之四有效的财务分析与报告进阶之五业绩计量与评价迈向新一代的CFOCopyright©2006CCTAX.org.cnAllRightsReserved.预算是实现战略性财务控制的主要手段通过预算，公司战略、年度经营计划才能够得到具体落实，因此预算是公司战略实施重要的组成部分；通过预算，对资金资源进行统一分配，通过资金杠杆保障企业的资源配置符合战略发展目标；通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司能够不断强化自身特有的竞争优势，以达成既定的战略。公司战略部门业务规划公司预算部门预算战略目标战略目标战略目标经营目标经营目标经营目标收入、费用、资金收入、费用、资金完善完善分解汇总Copyright©2006CCTAX.org.cnAllRightsReserved.科学的预算管理流程才能保障战略性控制的实现确定公司的战略编制公司的年度预算审批公司的年度预算预算的执行监控和调整预算执行结果对战略的指导全面预算管理流程概览Copyright©2006CCTAX.org.cnAllRightsReserved.战略管理的基本框架战略形成企业目标愿景、使命和价值观评估和控制特定战略执行实施计划内部状况分析最佳借鉴成文执行评估战略改进主要成功因素外部环境分析市场/行业分析部门业务计划预算Copyright©2006CCTAX.org.cnAllRightsReserved.战略规划、业务计划与预算的关系战略选择A战略选择B战略选择C战略选择D预算没有战略规划过程的公司被强迫在预算阶段考虑大量战略问题，可能造成信息过载，缺少过滤，影响资源分配决策的质量，同时也会造成预算编制的不统一战略选择A战略选择B战略选择C战略选择D明确公司战略规划及行动计划、部门业务计划能帮助公司缩小战略选择范围，以助于预算制定过程中对资源分配做出更好的决策确定战略选择业务计划预算战略规划及行动计划Copyright©2006CCTAX.org.cnAllRightsReserved.案例：某跨国企业的年度预算管理：•预算流程•年度预算编制时间•预算审批•预算执行监控及调整Copyright©2006CCTAX.org.cnAllRightsReserved.示例：预算管理的操作流程右图是预算管理流程图的样本之一，明确了预算管理流程中涉及的部门和步骤，其主要的要素是：•预算管理流程所涉及的部门•工作内容及步骤•关键的控制点•部门间相互关系•生成的业务文件工作步骤流程涉及部门业务文件工作内容关键控制点Copyright©2006CCTAX.org.cnAllRightsReserved.示例：预算编制的相关表格右图是为预算编制所设计的相关表格，公司与部门，部门与部门都有其相应的预算表格，预算表格中一般包括：•相关制表信息•年度及每月预算•对生成预算的原因及考虑进行必要的补充说明•填表的备注说明年度预计每月分解BC-1制表部门制表人日期单位1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月企业融资总部资产委托管理总部证券投资总部固定政券收益总部收购兼并总部代办股份业务转让中心营业部……合计_备注：1、制表部门为财务部，制表依据为各部门上报的部门业务收入预算表；2、特殊理由和未尽事宜等可以在说明栏中进行说明。部门收入预算汇总表部门总收入预计收入提高率收入说明Copyright©2006CCTAX.org.cnAllRightsReserved.案例讨论：X合资电子公司的预算管理刚放下美国总部财务经理的电话，陈经理感到很为难，也很委屈。总部财务说她预算控制不得力，偏差太大，要她立即改进。这下可难为陈经理了。去年底，按照总部要求，陈经理为各个部门做了下一年度的预算，并上报中国总经理和美国总部，预算的主要依据是历史数据和公司下一年度的增长要求。可是，一个季度下来，各业务部门每月的收支都与预算有很大差异。在收入方面，业务部门总拿市场和客户的变化来解释；在支出方面，业务部门总有理由，也得到总经理的认可，陈经理不能不支付。她觉得预算只不过是走形式，没有多大意义，也没太在乎。可是，总部财务的电话似乎将预算问题一下子推到很重要的地位。怎样才能让业务部门和总部财务都