1/11关于《阿里铁军》读后感【精编4篇】【参考指引】此例优秀文档“关于《阿里铁军》读后感【精编4篇】”由三一刀客网友为您整理编辑,以供阅读参考,希望对您有所帮助,喜欢就下载分享吧!《阿里铁军》读后感【第一篇】从事物发展最核心的角度理解企业管理的核心、阿里的精神内涵和宜信的精神内涵。核心思想:借假修真假:做事的具体方法,就是道家讲的术,例如具体的管理的手段,营销的方法,对员工管理的方式,这些都是术,因为所有的这些方法都是在不同的历史时期,面对不同的人的时候的方法,换了一个市场环境,这些方法就过时了,所以它是假的。真:事物的本,也就是道家讲的道,万事万物运行的本性规律,在管理中就是管理的本质,化的内核,对目标卓越的追求,这些都不随着外界的变化而变化,外界的变化是指:市场的变化、员工的变化等等。借假修真:借着学习方法(借假)达到感悟道(修真)的目的。用三个变与不变,详尽的解读了真与假,术与道德辩证逻辑关系第一个变与不变:2/11宜信在12年的发展中,经历了中国金融史上非常非常多的大事。我们所面临的市场我们所面临的客户包括我们自己,其实都在不断的这样一个变化的过程中。所以宜信的管理手段在不断的发生变化,例如:咱们公司近期作出的人才方面的调整,可以预见在不远的将,咱们面临的管理的对象,一定是那些更有思想更难去管理的人群,或者某种程度上更易于管理的新一代的90后9后的大学生员工。那么对于这些人的管理方式一定是和之前不同的。这个过程和阿里铁军很相似,阿里铁军在成立的初期,上世纪九十年代,加入阿里铁军的很多是七零后,甚至是六零后。他们还带有他们那个年代人特有的一种思维方式,他们比较能够接受的管理手段,还是那种,强执行力,强荣誉感。随着阿里不断的发展壮大,越越多的人才加入阿里,时间也走到了20__年,随着8后,90后员工加入,阿里的管理方式也必然随之而发生不同的变化。比如说,我们不可能再像以前那样要求他们有非常非常强的执行力和荣誉感,甚至我们要主动去赋予他们这样的品质。那么管理的本质是什么呢?德鲁克的《高效能的管理者》:使组织的绩效得到提升,使人员的潜能得到充分的发挥。第二个变与不变:化方面。变的是什么?我们说化的形态在变,这个大家其实都能理解。咱们宜信成立以,我们的化已经变化过非常多次。在2018年,咱们又发布了新的化小屋,说明咱们的化又有了3/11一种崭新的形态,变的是化的内容。他一直在变化的。化不变的是内核,拼搏精神,荣誉精神,荣誉感,责任担当是不变的。第三个变与不变:是咱们的目标感方面。首先变得是什么?是咱们目标本身。几年之前,咱们每个月的业绩目标一定不会像现在是到手一千万,以前可能是合同一千万。我们的目标随着行业的发展是一直在变化。不变的是我们对目标的卓越追求,这是不变的,也是我们特别重要的精神内核。在提质增效的变之下,只要我们宜信人坚守我们不变的精神内涵:我们的拼搏精神,我们的精气神,我们这个企业的风骨,手拉着手,肩并着肩,就一定能迎宜信辉煌的蜕变。《阿里铁军》读后感【第二篇】在绝境中求生存,不以常性的方式去思考问题;打破了以往传统的死的规定和死的经营模式,置之死地而后生。第二,精神对于风险管理和风险投资,没有谁能保证万无一失,正所谓“常在河边走哪有不湿鞋”的道理一样,险中求胜。要敢于拼搏,敢于冒险,敢于牺牲,敢于面对失败。第三,心态以积极乐观的心态,为下一次战斗做好准备。马云说过:“一个创业者身上最优秀的素质,那就是永远乐观。乐观不仅是自己安慰自己,左手温暖右手,还要把自己4/11的快乐分享给别人。唯有这样,人生的路才会走得长远。”有时候程序猿,在讨论问题的时候避免不了发生这样那样的争执。当然,我们也应该要保持一颗积极乐观的心态,相信问题总有解决的时候,总会想出来解决问题的办法。第四、市场有需求人人跨入的,那叫菜市场;有需求却无人跨入的,那叫商机。众所周知,市场是需要人操控的,而人既是生产者又是消费者,那么问题来了,怎么打开这个市场呢?就好比阿里当年,在国内无人问津,当时,有需求没有市场,那么,好吧,自己打开市场默默地做?做好了,没有人用,也不敢用。现在,互联网发达了,基本上手机都有4G网络、随处可见WiFi,不用出门,绑定一张银行卡,就能买到东西,这么方便的东西用户量就上来了。所以说,市场有无也占了一定比重。第五,信条还是拿阿里来说,当年马云在最困难的时候,借了很多贷款,找了很多投资商,很多人觉得这公司快不行了,走的走,投资的撤资;但马云还是坚持,坚信哪怕只有一个人用了他的产品,就说明这个产品能帮助到那个人,就有它存在的价值和意义。其实,每个人应该都有自己的信条,而且,必须得有。活着,是为了什么?为什么而活?很喜欢马云的这段话,“我永远相信只要永不放弃,我们还是有机会的。最后,我们还要坚信一点,这世界上只要有梦5/11想,只要不断努力,只要不断学习,不管你长得如何,不管这样还是那样,男人的长相往往和他的才华正反比。今天很残酷,明天更残酷,后天很美好,但绝对大部分是死在明天晚上,所以每个人不要轻言放弃。”当然,马云说的话也不是绝对的,不可盲目追从,需要有自己的理性和感性思维,但不可否认的是学习。《阿里铁军》读后感【第三篇】最近读了一本《阿里铁军》,给我最深的一个经验就是:公司一定要有一个核心的心脏机构,为整个机构组织源源不断的输血。做项目也是一样,先要打造一个核心的盈利点,然后再以此为平台,建立生态。这些生态都不是自己去做,去打造的,而是因为这个心脏的功能,被吸引来,被自动加入的。这样平台生态的力量,可以解决很多需要自己去投入的问题。不用自己干,而是依靠生态的力量,让各自生态体各自生存。轻轻松松只用管理就好,而不用去实际经营运营,这样不会很累。公司经营最后,一定要固定下来,形成一种模式,一整套的打造体系。而做到这样,就一定要打造自己的样板,有自己的资产,这样才有对外展示的窗口,有真实的案例可以讲。首先,一个公司一定要有一个心脏业务,源源不断的为自己的整体输血续命。就比如阿里的铁军,中国供应商业务,成为自己的心脏部6/11门。一个项目也要先打造一个可以盈利的项目,一个持续为整个项目输血的机构。所谓核心竞争力,就是要有一个核心。也许随着以后业务的增长扩张,会长出新的业态出来,但是以后这些后期起来的业务前期还是需要整个老大哥的输血支持。当后来的小弟成长起来,不再需要老大哥输血了,老大哥就需要进行业务升级,进行管理输出,人才输出,文化输出,成为一个象征体,也许并不需要他再做什么,但是没有他万万不行。这就是偶像的作用。活成一种意义或者是概念。其次,就是理顺了一个公司组织的发展阶段:1、创业初期,婴儿期:所具备的基因就是要原始,野性,血性,出于本性,目的是在竞争激烈的环境中,求生存,野蛮生长,不在乎用什么手段,就是要活下去。2、成长期,儿童期:就像小孩,儿童时代,走可爱,创新路线,年轻化、个性化,对个性的标榜,很富有活力。3、壮大期,成人期:到了成年人的阶段,走生态化路线,建立生态,稳重成熟,开放,多元,以大者姿态容纳各种生态体的存在,多元生态化发展。而与此对应的需要的能力,我总结为三个:1、创业早期拼的是执行力2、创业稳定期拼的是管理力3、创业成熟期拼的是领导力。一个组织的管理在每个阶段对团队的能力要求是不同的,7/11要顺应每个阶段的发展,这就要求领导者对公司的发展节奏把握准确,踩准点,踏准节拍,不快不慢,不紧不松。这就非常考验领导的智慧了。第三、让我对文化制度有进一步思考:阿里在很多人眼里都是梦想驱动型公司,以创业的激情来激励团队成员,经常动不动都会上纲上线,对应到企业价值观上面去。阿里的价值观是客户第一,员工第二,股东第三。一切都是为客户创造价值,服务让客户满意。然后我开始对企业文化的思考和理解。企业文化到底是什么东西?真的能够依靠意识的力量来管理一个组织吗?在此之前,我思考过,公司要进行制度化,积淀知识资产,就像小孩做作业一样进行积累一样,让自己的公司形成知识积累,对以后的新人,业务可以进行培训。而没有形成制度化的东西,就是很模糊化的,难以理解和复制,让后面的人更搞不懂公司的业务和操作方法。而像阿里这样的公司,用一种利他、分享的精神先去培训新人,让新人对公司文化进行认同。那么,我觉得,这种公司企业文化培训,其实,最大的作用就是对公司,对自己的一个定义,有了定义,才能被别人理解,有了定义,才能加深对自己的理解,加深与外界的边界梳理。企业文化的建立,先要有自己核心的理念,愿景、目标,然后通过制度进行显性的展示出来,在各种文化制度中,在标语中,在办公室环境中体验出来。然后通过战术、方法去实践8/11这个企业文化,就是执行。从目标——制度——策略——方法的这样的一个流程,来梳理自己的内在机制。内在机制的建立就好比给一个人梳理血管管道的走向,让各个器官连接起来,跑通起来。各个部门跑通了,血液顺畅了,就自然会形成一种强大的力量。第四、执行力与思考力的矛盾:在书中,我们可以感受到,强大的军事执行力和思考力的一种矛盾。团队的执行力,领导说什么就去执行,哪怕前面的坑也跳进去,不去质疑领导的决策是否正确。而对于这一点,滴滴的程维后来就在公司的文化里增加了一条:独立思考。执行力,强调的是集体主义,集体无意识,个人主义是不存在的。而要让员工有独立思考的能力,就必然会与集体产生冲突。军事化的管理,必然是高效率的执行,而有独立思考能力的员工,未必就适合这种企业文化氛围。强执行力下,是对命令的服从,对领导者决断者的决策要求很高的正确性。方向不对,强执行力反而会造成巨大的错误。而思考力,必然会导致执行力的下降,动作不迅速。所以,这种矛盾非常考验领导者的管理智慧,均衡的智慧。而无论哪种,必然有得必有失。需要动态的应用。《阿里铁军》读后感【第四篇】《阿里铁军》主要以时间为轴线,兼具了纪实文学的可读9/11性和商业书籍的逻辑性,从2000年底阿里巴巴遭遇的第一次危机并孕育了“中国供应商”服务开始,到阿里巴巴B2B业务IPO,再到“诚信门”事件和阿里中供铁军随后的反思和调整。其中也夹杂了必须琢磨的众多中供铁军在离职阿里后的O2O大战、在阿里体系内的开枝散叶的故事。并且对政委制度、PK文化等阿里曾经特有的文化进行了专门的探讨。总体而言是不错的入门读物,能让对销售、阿里陌生的人迅速了解阿里铁军的发展脉络和一些核心的管理办法。但可能限于篇幅的原因,很多地方还没有讲透,有些难得的具体案例没有做更深度的讨论和分析,而仅局限于案例的描述,比较印象深刻的有两点:①对中供铁军乃至销售管理都非常重要的“新续分离”和“新续合一”的讨论只是糅合在“狂风行动”和“春晖行动”中一笔带过;②对政委制度的也仅仅围绕着缘起和发展的故事展开。尽管在商业深度分析和讨论上有遗珠之憾,但瑕不掩瑜,生动的故事仍有助于读者更好的还原中供铁军的发展史,并从中体会中供铁军的核心——“琢磨人”。阿里巴巴的很多管理方法在书中有很生动的描述,包括管理方法的不断蝶变(毕竟罗马不是一天建成),无独有偶,感觉阿里的很多初期的管理方法,实际上和当下最流行的OKR管理不谋而合。个人觉得阿里巴巴很重要的O就是阿里巴巴价值观的践行(当然这个O也是服务于“活102年”这个更高层级的O)。价值观一般来说是非常虚的东西,不适合作为一个O,但阿里确实在把“虚的东西做实”,赋予了价值观很多具象的10/11要素,包括对价值观的解读、将价值观揉入考核制度、Review重点、设立“高压线”甚至“政委系统”等,可能也正是通过一系列的KR,价值观的O得以“从虚到实”。这些具象的设计当然也并非一蹴而就,直到关明生加入阿里巴巴后再2001年凝练出“独孤九剑”,阿里价值观才真正形成,从最早的打电话给员工要求背诵,到设立“高压线”和融入考核和晋升、年终奖挂钩,再到融入到管理人员的Review,企业文化从虚到实,最后真正起到了充分发挥制度优点,有效弥补制度缺点的全局变量。不同的制度和组织结构都有自己的优点和缺点,世上没有完美的制度设计和组织结构,总有“不可能三角”,只是需要根据行业和企业的特点和发展阶段进行取舍,但企业文化和企业价值观作为一个企业的