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全面预算管理能力训练为企业的经营者、投资者和股东描述企业未来经营发展蓝图协调企业各部门的工作控制的工具企业为什么需要预算管理考核的标准许多中国企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题！预算执行力缺失是导致许多企业产生危机的关键因素???我们拥有出色的战略计划，但都仅仅是梦想，无法去实现，为什么？事必躬亲反而弄得更糟，为什么？制定了太多的规章制度，但都是流于形式，最终没有落到实处，为什么？为什么同样的计划，同样的策略，而结果却相差十万八千里？为什么……执行力缺失不为人知的鸿沟但在大多数情况下，战略本身并不是原因。战略之所以失败，其原因在于它们没有得到很好的执行。很多计划都没有像预期那样得到落实，或者是组织根本没有足够的能力来落实它们，又或者是企业的领导者们对自己所面临的商业形势做出了错误的估计。1、即高层埋怨中层，中层埋怨员工，员工埋怨中层，中层又反过来埋怨高层，形成一个圈，却没有一个人真正的负责，按质按量地做好他的工作。2、销售怪生产，生产怪采购，采购怪财务，财务怪销售，又是一个圈，没有一个人真正负责，按质按量的做好本职的工作。企业预算执行力的怪圈执行是目标与结果之间“缺失的一环”，是组织不能实现预定目标的主要原因,它不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；它是战略的一部分……对于一个组织而言，执行力应是一个系统化的概念，要通过很多具体的环节才能够建成执行力。财务管理体系以价值管理为核心的财务管理体系价值管理资本市场商品市场人才市场法人治理结构交流沟通决策支持EVA及计分卡财务战略盈利规划资本运营经营理财全面预算管理纳税管理财务控制绩效管理（KPI指标）薪酬制度审计税务检查CFO财务报告（一）财务团队的裂变：不同财务职能在公司中的作用职位／部门财务管理重点董事长财务战略制定、财务总监委派、关注财务风险、投资回报和股东价值增长、高层协调、经理层业绩评价和激励总经理财务战略实施、财务风险控制、投资回报和股东价值增长、高层协调、企业和部门业绩评价、激励制度财务总监决策支持、财务战略实施、预算管理、重大财务事项审批、内部控制和内部审计、财务风险控制、财务报告管理、纳税筹划、业绩评价和激励制度、投资回报和股东价值增长财务部门会计核算、预算管理、财务控制、财务分析、纳税管理、主要财务指标其他部门投资中心：投资报酬率、EVA、现金流量。利润中心：销售增长、成本费用水平、利润额及利润率、现金流量。成本费用中心：成本费用水平、现金流量关注重点关系协调战略－行动方案－进销存活动衡量指标－预算管理•关注战略、方案、活动以及非财务指标•“物流、人流、资金流、信息流脱节•只关注过程，不关注结果战略－目标－预算－衡量指标－行动方案－进销存活动延伸与衔接业务与财务互动式思维全面预算公司KPI部门财务类KPI部门非财务类KPI经营目标计划预算责任分解执行管理报告管理行动方案管理评估集团战略愿景个人绩效体系报告频率每月经营分析报告对象集团领导公司领导部门领导报告内容经营与财务分析预算执行分析绩效考核结果年度运营计划业务部门公司级收入预算部门级费用预算投资预算管理部门费用预算集团汇总预算控制考核标：公司KPI部门财务类KPI部门非财务类KPI全面预算公司KPI部门财务类KPI部门非财务类KPI经营目标计划预算责任分解执行管理报告管理行动方案管理评估集团战略愿景个人绩效体系报告频率每月经营分析报告对象集团领导公司领导部门领导报告内容经营与财务分析预算执行分析绩效考核结果年度运营计划业务部门公司级收入预算部门级费用预算投资预算管理部门费用预算集团汇总预算控制考核标：公司KPI部门财务类KPI部门非财务类KPI全面预算公司KPI部门财务类KPI部门非财务类KPI经营目标计划预算责任分解执行管理报告管理行动方案管理评估集团战略愿景个人绩效体系报告频率每月经营分析报告对象集团领导公司领导部门领导报告内容经营与财务分析预算执行分析绩效考核结果年度运营计划业务部门公司级收入预算部门级费用预算投资预算管理部门费用预算集团汇总预算控制考核标：公司KPI部门财务类KPI部门非财务类KPI全面预算经营目标计划预算责任分解执行管理报告管理行动方案管理评估集团战略愿景个人绩效体系报告频率每月经营分析报告对象集团领导公司领导部门领导报告内容经营与财务分析预算执行分析绩效考核结果年度运营计划业务部门公司级收入预算部门级费用预算投资预算费用预算集团汇总预算控制考核标：公司KPI部门财务类KPI部门非财务类KPI（二）有效的预算控制体系应该是怎样的？规划未来依据公司战略目标预见未来状况内部沟通纵向和横向沟通控制现在以预算作为控制经济活动的手段激励机制明确目标、参与制定预算、考核标准考评业绩以预算为标准考核部门或个人业绩（三）全面预算管理：管理控制的关键环节预算是经营过程的价值控制（投入产出控制）投入产出的价值分析和价值控制：企业的目标价值（价值产出）=资源流入企业的经营投入（价值投入）资源流出通过预算编制实现二次资源配置,保证投入资源的使用对目标的趋向企业企业预算目标企业预算资源二次优化配置（发散）资源运作的收敛控制（三次配置）（四）全面预算的控制基础1.了解公司的商业模式全流程、全价值链的预算管理才能更好创造价值16定义远景目标鉴别和分析商业环境发展趋势和变数确定机会和风险确定战略意向定义公司战略意向，即：我公司成为…...建立战略计划1，分析确定公司的竞争优势与弱势2，确定组织、流程和资源3，制定公司长期计划（三年）分享战略计划就公司的关键战略目标和长期计划和财务指标进行广泛的沟通和交流制定年度预算1，进行自我评估和客户满意度评估2，决定下一期间的突破性目标和业务评价标准3，定义行动计划和程序4，制定短期计划制定个人计划1，设立个人目标和激励机制2，确立行动计划和个人需要的能力商业计划循环2、根据商业计划设置责任中心17致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！计划循环程序定义远景目标建立战略意图制定战略计划分享战略计划评估战略计划制定年度预算评价年度预算年度计划制定个人计划评估个人计划个人计划长期计划过程短期计划过程分公司县公司职能部门营销中心职能部门三产职能部门子公司集团公司投资中心成本费用中心成本费用中心利润中心成本费用中心收入中心投资中心“人为”利润中心收入中心预算责任单位界定F集团公司作为最高层次的预算责任单位，定位于投资中心F子公司作为独立法人，具有明确的投资责任，定位于投资中心F营销中心作为经营单位，定位于收入中心F分公司作为非独立法人的经营单位，定位于“人为”利润中心F县公司作为报账单位，定位于收入中心F集团公司职能部门定位于成本费用中心F无产权关系的三产不纳入预算体系，有产权关系的三产近期将其作为利润中心网络部市场部财务部分公司子公司营销中心三产管理费用经营费用1分公司可控利润非付现成本费用付现成本费用分公司不可控成本费用可控成本费用业务收入管理费用经营费用3收入经营费用4利润经营费用2管理费用可控业务成本可控营业费用可控管理费用如网络设备折旧费、利息费用、频率占用费等，分别计入子公司相应职能部门经营费用中集团公司职能部门可控成本费用F营销中心作为收入中心，主要负责收入目标的实现，其相关成本费用按照成本动因分析，将其计入子公司相关职能部门的经营费用之中。预算管理责任体系预算控制流程及权利分配公司权利分配职能部门财务/CFOCFO/CEO财务/CFOHR预算目标预算编制预算控制预算调整预算分析预算考核预算执行部门/财务预算流程收入最大化：1投资收入：受外部环境的影响比较大，变数太大、因素太多。高层、市场部、投资部门、财务部门共同努力。2销售收入：关键是价格？数量？产品或服务？市场部、财务部3其他收入：参照过去的数据。财务部、其他部门注意：多元化企业和单一化企业的预算管理的难度是不同的。多元化的企业应该由简入深、全面预算和成本导向？成本最小化：1投资形成的成本导致企业死亡的直接原因，因素多。2运营成本：各部门、财务部门的分工。方法：a过去的资料结合企业的发展、销售收入的提高、b上、下协商提出3人工成本：各部门、人力资源部门和财务部的分工。人工成本总额、部门人工成本、单位人工成本注意：做好预算管理尤其是全面预算的关键？为配合预算实施，落实责任，就必须能够将预算指标分解到责任中心，而会计核算的细分则是满足考核责任中心业绩的关键。3、会计科目的设置思路科目代码科目名称二级科目三级科目(作业中心)5504000101工资-冲压线工资冲压线5504000102工资-焊接线工资焊接线5504000103工资-装配线工资装配线5504000104工资-喷涂线工资喷涂线5504000105工资-厂务部工资厂务部5504000106工资-质检中心工资质检中心5504000107工资-仓库工资仓库5504000108工资-其他中心工资其他中心5504000109工资-人事行政部工资人事行政部5504000110工资-采购部工资采购部(省略)(省略)奖金(省略)(省略)(省略)社保费(省略)(省略)(省略)培训费(省略)(省略)(省略)福利费(省略)(省略)(省略)津贴费(省略)(省略)(省略)(省略)(省略)二、业财融合，预算该如何做？企业战略规划年度经营计划企业内外部风险的识别风险评估与分析预算前馈控制机制预算责任分解落实预算过程控制与考评企业管理诊断找到问题业务流程修改设计标准化成本费用定额梳理组织架构、定岗定编预算前馈控制改进预算管理专项调查（一）优化组织结构、划分职责（二）梳理业务流程，降低成本（三）预算圣经•制定预算的两本“圣经”：预算说明书SOP标准化流程（四）各方协作，确定预算标准谁来提供预算定额？标准？案例分享：标准制定（五）合理分工，奠定预算基础投资中心战略层预算总目标市场占有率投资报酬率…………利润中心经营层预算的关键财务指标成本中心作业层预算的基础生产成本部门费用（费用中心）非财务指标税费支出预算管理基础预算管理委员会领导负全责审议确定预算目标、政策和程序审定下达正式预算根据需要调整甚至修订预算制定预算控制和奖惩制度仲裁有关预算冲突预算编制机构基础资料供应机构编制机构（财务牵头）预算监控协调机构自定义控制财务（企管）机构控制与分析各部门参加财务负责全过程预算管理机构（1）企业战略计划（2）组织机构及岗位职责（职位说明书）（3）市场标准：经营目标的提出者－－投资人经营目标的提出依据－市场平均利润（4）内部标准：历史水平；未来潜力。三、系统构建全面预算管理解决方案SWOT分析的内容包括：产品、品牌、市场和广告、营销和运做等，具体：（1）组织：组织机构之间的沟通（2）生产：产品线、品质、成本、改善制度。。。（3）营销：市场、价格、广告、网络。。。。（4）人力：招聘、任用、训练、技术、晋升、薪资、退休。（5）研发：新产品、新技术、新服务。。。（6）财务：资产、损益、投资报酬。。。（7）咨讯：计算机、信息沟通。年度经营计划目标设定要领：5W2H原则（1）Want（要做什么）－－目标是什么（2）Why(为什么要做)－－目标是不是有力支撑部门目标（3）When(何时去做，何时结束)－－目标时限（4）Were（在何地做）－－在哪里完成（5）Who(有谁去做)－－目标责任人是谁（6）How(如何做)－－目标执行手段，关键措施是什么（7）Howmuch(做到什么程度，需要多大代价)－－需要做到什么程度，需要什么资源支持，会有什么风险或障碍５W２H应用案例：实际运用时可简化为；５要素要素内容销售经理目标（示范）目标是什么靶子A产品销售达到什么程度质、量、状态销售额１００万、回款７０万、毛利２０万怎么办为达成目标采取的措施开拓重点区域、关注重点客户什么时候完成目标期限日期表一季度确定销售策略二季度突破重点区域是否很好完成了效果评估销售额１００万、回款７０万、毛利２０万某公司经营目标体系：１、基本指标：营业收入、营业利润、营业利润现金率。２、辅助指标：不良资产处理率、成本费用收益率、资