老板财务难题解决方案-账前消化培训讲义(ppt 188)

北京生亿行理财顾问有限公司1老板财务难题解决方案账前消化主讲人：刘淼北京生亿行理财顾问有限公司3跳出管理看财务从哲学角度看财务六大财务关系的辨证思维从财务角度解决企业的管理问题北京生亿行理财顾问有限公司4老板财商你请谁上车？“谜语罐头”打开市场！免费花生与柠檬冰水“失恋玫瑰”生财老板财商：是老板驾御金钱的潜质，是一种认识、管理和积聚财富的能力。包括观念、知识、行为三个层次。穷人缺的不是金钱而是财商老板要有富人的习惯和思维方式北京生亿行理财顾问有限公司5问题美国著名调查公司统计证明：人类70%的烦恼都与金钱有关，但人们在处理如何挣更多的钱和理财时却有90%以上的人很盲目。您单位做一套账，还是两套账？税务局来查账，您担不担心？您平时看不看账和报表？北京生亿行理财顾问有限公司6科利华借壳上市(宋朝弟)结论：1、赚取资本利润2、现代财务管理能够给企业带来财富增值北京生亿行理财顾问有限公司7财务管理决定企业兴衰三个概念财务生存财务经营财务利润三个核心财务管理是企业管理的核心财务管理制度是企业制度的核心理财能力是老板企业管理能力的核心北京生亿行理财顾问有限公司9企业发展的四个阶段及老板的四种类型原始积累阶段业务型老板（凭的是管理经验）：以业务为中心的财务思维，只重视挣钱不重视管钱二次创业阶段管理型老板（凭的是管理技术）：以管人为中心企业管理，开始重视财务手段的使用投资扩张阶段投资型老板：以筹集使用资金为中心，有意识的选择更为赚钱的行业进行投资资本利润阶段领袖型老板（凭的是管理哲学和管理艺术有思想的企业家）：以管理思想为中心，寻找并提炼出自己理论体系支撑企业的生存发展，驰骋于资本市场赚取资本利润。北京生亿行理财顾问有限公司10老板的三次自我超越学会理财才能获得财务上的自由。财富的增长很大程度取决于你理财和投资的方法与能力的提高业务型---管理型管理型---投资型投资型---领袖型北京生亿行理财顾问有限公司11个财商瓶颈瓶颈一：北京生亿行理财顾问有限公司12怎？么？办？北京生亿行理财顾问有限公司13字方针账前消化账外运筹账内规范一账统领北京生亿行理财顾问有限公司14财务目标的设定财务主体财务目标的设定原则：规避财务风险，获取最大利益企业理想的财务目标现象：资金流转顺畅、税负合理、人员素质高、制度健全、运行高效、资产结构合理、盈利能力强定性：有效性、盈利性、阶段性、多元主体性、矛盾性、安全性、合理性、规范性、合法性、定量：存货和应收帐款周转率、资产负债率、流动比率、整体税负是否安全合理、能否及时提供报表、财务制度健全否、岗位是否健全、人职匹配吗、利润率财务主体：多样性实现条件：财务目标明确、理财文化先进、指导思想正确、人员素质匹配、制度建设完善、老板财商高北京生亿行理财顾问有限公司15财务目标的特点财务目标的次级性财务目标的合理性：企业的内在需求财务目标的合法性：内外因素的约束财务目标的矛盾性：合法性与合理性冲突。财务目标的空间性矛盾财务目标的时间性矛盾不同阶段同一阶段不同时期的财务目标：生存期、发展期、成熟期、二次创业期、做强做长—企业的财务目标，做强---强大的财务体系保证；做长---企业树立长远的财务目标内部部门利益目标的矛盾北京生亿行理财顾问有限公司16矛盾的解决---老板财务管理十六字方针解决矛盾的原则：利益与风险的平衡时间性矛盾---帐前消化、空间性矛盾---账外运筹规范性---账内规范、合法性---一账统领十六字方针内在联系财务目标的合理性的实现：-帐前消化账外运筹；财务目标的合法性、规范性：账内规范、一账统领。帐前消化账外运筹是前提和条件，账内规范、一账统领是结果和目标。北京生亿行理财顾问有限公司17案例为什么张老板公司工商局年检没有通过一般纳税人转正时被取消资格？。北京生亿行理财顾问有限公司19案例分析由企业的实际情况决定的张老板在前面做生意，小李在事后算账老板决策和小李算账时没有考虑到工商年检和税务转正的问题企业的财务指导思想出现了问题经理事中算账会计事后算账他们谁也不事前不算账北京生亿行理财顾问有限公司20知识背景工商局年检要求20%一般纳税人转正180万2%税赋有限责任的含义北京生亿行理财顾问有限公司21传统做账方法的弊端过程：生意—开票—做账弊端事后算帐真实但不合理财务结果不可逆转账后认帐前账整理是倒做账财务票据难以寻找新旧账目差异难以衔接北京生亿行理财顾问有限公司22事后算账事前算账？北京生亿行理财顾问有限公司23分析过程：账前消化--生意过程合同控制--开票管理--财务核算--财务分析--信息反馈特点：事前算帐关键点：账前消化北京生亿行理财顾问有限公司25目标控制做账法的意义目标控制做账法是对传统做账方法的突破传统做账方法：客观性原则与责权发生制原则等是客观与主观性的双重要求目标控制做账法强调的是在不违背客观性基础上的主观能动性的发挥财务处理的客观性、合法性与合理性的是企业财务管理的必然要求哲学意义上讲，客观决定主观，主观对客观具有反作用目标控制做账法不违背会计核算原则北京生亿行理财顾问有限公司26帐的功能财务目标必然目标：工商、税务、企业内部管理目标可能遇到目标：银行贷款、企业上市对内：企业管理对外：工商、税务、银行北京生亿行理财顾问有限公司27账前消化的重要性账前消化案例（1）账前消化案例（2）北京生亿行理财顾问有限公司28账前消化案例（1.1）SYH案例3万元注册的小公司为何交3.5万元房产土地税。北京生亿行理财顾问有限公司29账前消化案例（1.2）案例分析该问题造成的原因就是两位出资人对于税法不熟悉，在租赁经营场所时，他们忽略了城镇土地使用税和房产税的缴纳问题。我国税法规定：城镇土地使用税的纳税义务人为拥有土地使用权的单位和个人，当拥有土地使用权的单位和个人不再土地所在地的，其土地的实际使用人和代管人为纳税人。房产税的纳税义务人为产权所有人，如果产权所有人不在房屋所在地的，有房产代管人或者是使用人纳税。当年应缴纳城镇土地使用税290×7＝2030元；房屋的年租金为28万元，当年应缴纳房产税280000×12％＝33600元，两者共计35630元。北京生亿行理财顾问有限公司30账前消化案例（1.3）“生亿行”建议许多中小企业在设立时都没有考虑到将来的税收缴纳问题，因此，上述现象显得非常普遍。中小企业在设立时一定要注意到设立中的许多小细节，在诸如租赁房产等问题上，一定要注意这些事件给企业未来的纳税带来怎样的影响，这些问题的解决都会直接影响到企业将来的收益及现金流量。北京生亿行理财顾问有限公司31账前消化案例（3.1）SYH案例企业创业期不开工资有了所得税怎么办？北京生亿行理财顾问有限公司32账前消化案例（3.2）案例分析企业所得税的征税对象为企业的经营所得，通俗的讲，也就是收入与成本的差额。这个差额越小，企业纳税就越少，差额越大，企业的纳税就越多。而且工资是企业成本的一部分，所以，在创业期间发放工资有助于合理的提高企业的成本水平，其目的就是可以合理的减少所得税额。税法规定：工资的核算应该在当月进行，本月没有核算的，本来每个月可以进入成本的工资从会计核算的角度不能再补提，只能是在一个月中进行核算。这样就使个人调节税大幅度提高，对股东、法人和企业都不利。北京生亿行理财顾问有限公司33账前消化案例（3.3）“生亿行”建议从企业所得税纳税角度看，无论公司是否赢利，在开办之处都应该及时的核算工资。北京生亿行理财顾问有限公司34“白话”房产税和土地使用房产税=房屋租赁费*12%（出租房屋）房产税=房屋原值（1-30%）1。2%（自用房屋转做自己经营用）土地使用费=面积*土地等级价企业注册中注意的问题个人房屋无偿使用税务局核定须办理房屋出租许可证5%的综合税率北京生亿行理财顾问有限公司35账前消化四步曲账前消化企业战略目标账前消化企业组织框架账前消化企业的合同账前消化企业的票据北京生亿行理财顾问有限公司36第二计：账前消化企业战略目标前提：明确企业战略目标，建立企业组织，完善企业制度财务战略目标确定主要目标，兼顾其他目标财务目标的度的掌握消化的原则28原则（主要矛盾）消化的内容内、外部矛盾的消化股东利益与财务目标矛盾消化营销与财务矛盾消化通过财务预算最终形成企业财务指标体系北京生亿行理财顾问有限公司37案例(4.1)：二次创业企业北京生亿行理财顾问有限公司38案例(4.2)：二次创业企业企业诊断：企业战略目标银行贷款一般纳税人转正财务诊断：财务体系不规范资产负债率过高（银行贷款要求70%）税负太低（1%）亏损较大北京生亿行理财顾问有限公司39案例(4.3)：二次创业企业形成财务方案规范财务体系清理三角债降低负债率平衡税负设立高新技术企业，解决赢利与上税的矛盾通过财务预算确定财务指标资产负债率低于70%税负达到1%赢利600万左右60%的技术性收入、5%的研发费用财务核算和财务分析执行、分析、反馈财务方案指派主管会计每月核算分析北京生亿行理财顾问有限公司40第三计：账前消化企业组织框架企业组织框架与财务体系总分机构部门核算项目核算企业组织框架与财务协调财务部与其他部门的关系企业组织框架与财务人员人员结构与组织框架北京生亿行理财顾问有限公司41案例(5.1)：账前消化企业组织框架北京生亿行理财顾问有限公司42案例(5.2)：账前消化企业组织框架企业诊断地域原因各个企业位置分散，给企业管理带来困难企业对外扩张战略财务诊断企业没有利用好财务手段为企业管理服务财务建议改变原组织框架将北京企业改造成管理咨询公