面向新世纪的企业财务管理与CFO (孙铮）

面向新世纪的财务管理与首席财务官TheFinancialManagement&CFOforTheNewCentury孙铮上海财经大学上海国定路777号200433E-mail：[e-mail]一、现代企业制度与财务管理二、树立新的财务理念三、跨国公司的财务管理与CFO四、中外企业财务组织结构之比较：委派与监控五、CFO需要思考的问题一、现代企业制度与财务管理（一）产权清晰与财务关系筹资和利益分配时的财务关系债权人权益所有者权益对外投资：短期投资长期投资（债权投资）（股权投资）对内投资：固定资产投资无形资产投资投资时的财务关系与供应商的关系与客户的关系与政府机关的关系与员工的关系......生产经营中的财务关系经济资源（资产）（还本付息，优先清算）（资本保值增值，剩余分配权）（二）权责明确与财务责任公司治理结构：股东大会、董事会、监事会、经理班子权力机构决策机构监督机构执行机构公司财务管理活动从董事会开始：董事会：制定战略方针，重大投资与经营决策，确定预算。经理班子：日常经营管理，执行预算。（三）政企分开与财务目标政府企业角色1行使统治权，进行宏观调控（税率、利率、汇率、物价）强制征税和实施必要管制追求股东利益角色2行使业主权，加入董事会，分享利润追求经营者利润政府与企业的功能不同，行为不同。（四）管理科学与财务管理1、企业内部科学化管理，需要加强财务管理和会计核算。2、利用会计信息进行管理。3、通过加强财务管理，落实经理人员的经管责任。经营风险营销管理市场导向管理科学财务风险财务管理：加强财务分析选择筹资方式配置有限资金降低经营成本合理分配利润加强财务监控二、树立新的财务理念1、最高理财目标追求所有者财富最大化。2、注重战略管理公司经营战略与财务战略的高度融合。3、愈加强调现金流量在公司战略管理中的重要地位CashFlowisKing。良好的经营成果与堪忧的财务状况是否同时存并？追求基于现金流量的投资回报能力。4、树立新的公司价值观,把握价值动因股东财富之价值=公司价值—负债；公司价值=未来自由现金流量x加权平均资本成本贴现率；未来自由现金流量=经营活动现金净流量—资本性支出。杜邦公司现金流量分析（1）杜邦公司自由现金流量FreeCashFlow（$inmillions）199219931994Cashfromoperations$4388$5380$5664Capitalexpenditures444836213050Freecashflow(FCF)$(60)$1759$2614（2）杜邦公司现金流量与经营业绩Incomestatement（$inmillions）199219931994Sales$33291$32621$34042CGS(22046)(21624)(21977)Grossmargin$11245$10997$12065%33.833.735.4CashflowStatement（$inmillions）199219931994Cashcollections$33249$32724$34072Cashforinputs(21752)(21177)(21786)Cashgrossmargin$11497$11547$12286%34.635.336.1Financialratios（$inmillions）199219931994Cashcollections/Sales(%)99.9100.3100.1Cashforinputs/CGS98.797.999.15、紧随会计变革“在利润与现金流量相背离的情况下，传统会计显得那么的无能为力”。6、通过资本运作达成资源的优化配置将资源有效配置的观念贯穿于战略管理和经营管理的全过程。将资源配置与每一项作业的成本动因紧密联系起来，毋庸置疑地为增加股东财富开辟了新的空间。7、财务目标多元化销售收入：客户（消费者）的利益销售成本：供应商、员工的利益管理费用：管理人员的利益销售费用：客户（消费者）的利益财务费用：债权人的利益税金：政府的利益净利润：所有者（股东）的利益信息披露：一切利益相关者的关系财务报告用户：国家财务报告用户利用财务报告之目的中国*国家（政治）有关各方企业内部经营管理美国**业主owners贷款人Lenders供货方Suppliers潜在投资人PotentialInvestors信贷人Creditors员工Employees管理当局Management董事Directors客户Customers财务分析师FinancialAnalysts咨询人员Advisors经纪人Brokers证券承揽人Underwriters证券交易所StockExchanges律师Lawyers经济学家Economics税务机构TaxingAuthorities政府管制机构RegulatoryAuthorities立法部门Legislators财经媒介FinancialPress&ReportingAgencies工会组织LaborUnions同业公会TradeAssociations商务研究人员BusinessResearchers教师与学生Teachers&Students社会公众ThePublic*见中国财政部：《企业会计准则》，1992年11月30日。**见美国FASB：《StateofFinancialAccountingConceptsNo.1》，1978年11月。8、强调预算控制公司内部的高度计划与集权控制。9、提高风险的防范能力清晰把握风险何在，成为风险的把关人（Risk-taker).10、财务相对独立观财务管理不是一般的附庸，应具有一定的独立性。11、跳出传统会计的局限性会计工作是财务管理（广义）的重要部分，但决非是后者之全部。市场经济环境下，财务管理（狭义比会计更重要，任务更艰巨，工作难度更大。12、建立一流的财务支持系统建立适应战略管理需要的财务支持系统：三、跨国公司财务管理与CFO（一）跨国公司财务管理的主要经验·参与公司发展战略的设计，并力促公司发展战略与投资者的期望相一致。·始终以追求和实现所有者财富最大化为己任或最高理财目标，并将这一目标始终与公司的发展战略和日常的经营管理活动有机地整合在一起。·能为公司发展带来产生重大影响的新的财务理念，能够创建一个足以使公司实现战略目标和获得持续发展能力的财务支持系统。（二）跨国公司的CFO1、工作要点·建立一个反应灵敏、分工明确、监控严密、相对独立、规范高效的财务支持系统反应灵敏：对风险、突发事件的敏感性和应变能力——风险控制；分工明确：优化的财务组织机构；监控严密：严格有效的内部审批制度（尤其是信用审批和投资审批程序）；相对独立：保持财务组织与财务工作的独立性，力排干扰，但决不孤立；规范高效：合法理财，依法披露，追求效率。·公司财务资源的的第一把关人资金调配—资本运作—资源配置经手人。·保持对公司财务风险和经营风险的独立发言权对市场保持一种敬畏，并有一种虔诚的心态；对风险的判断具有权威性。韩国企业悬了？？？无度扩张，大肆举债，管理不善按韩国政府的要求，企业的资产负债率应降到200%，但目前韩国的前30家最大的企业均达不到。以前5家为例：资产负债率子公司(97年)企业(1998年底)关闭尚存现代集团482.8%2532大宇集团354.92610三星集团252.12237LG314.5938SK240.3925-------《北京青年报》99年7月28日蔡来兴：《全球500强》·统一的财权控制和银行业务控制严防财务失控。·及时提供财务信息和管理信息高效的信息流,理解信息披露的规范环境经济法公司法、证券法、税法、银行法、会计法、注册会计师法信息披露准则（证监会）会计准则（财政部）（企业会计准则：基本准则、具体准则）独立审计准则（中注协）具体准则具体准则与实物公告职业规范指南行业、专业会计制度企业自行制定企业会计制度、内部控制制度、信息披露制度财务报告中国财务报告与信息披露规范环境：·把握财务控制的关键点和警戒点关键点：成本控制，信用控制，存货控制。警戒点：资本结构，负债经营风险与资金成本——侧重资产负债表B/S和现金流量表CF/S的管理。·高超的分析技能财务分析，经济形势分析（如通货膨胀或通货紧缩对财务的影响）。·管理利润的时效关注、平衡盈利与现金流量的关系。·与CPA的良好沟通接受审计监督，吸收必要的咨询。2、个人素质·部门领袖，财务管家·财务问题的分析师、咨询师·视己为企业家（经理人）队伍中的一个重要成员，善于合作·职业判断能力强，善于运筹帷幄，不拘泥于会计思维·知识面广，思维敏捷，反应迅速，决策果断·敬业精神四、中外企业财务组织结构之比较：委派与监控（一）西方1、一般财务组织结构董事会各种专业委员会（如发展战略、预算、审计、薪酬、法律等）首席执行官CEO或财务总监HR副总营销副总R&D副总制造副总信息总监CFOCIO内部审计官商业行为官BPO财务主任主计长财务计划与分析师TreasurerControllerFP&A资金筹集会计制度设计预算控制资金投放财务会计财务分析资金结算成本管理会计（内部报告）税金计划财务报告与信息披露信用管理数据处理股利分配内部控制养老金管理保险管理债权人、股东关系处理CASE：美国UTC集团财务组织结构TheStructureofFinancialOrganizationofUnitedTechnologiesCorporationTreasurerControllerFP&APratt&WhitneyCFOTreasurerControllerFP&AHamiltonCFOTreasurerControllerFP&AOtisCFOTreasurerControllerFP&ACarrierCFOFinancialLeadershipDevelopmentofUTCUTC董事会2、集团内部的双向汇报制上级公司的CFO下级公司的CEO下级公司的CFO（二）中国CASE1：上海电器集团：事业部制董事会审计委员会稽查室集团CEO集团CFO事业部部长事业CFO子公司CEO子公司CFOCASE2：蛇口招商港务股份有限公司：职能部制投资委员会港务公司石化公司地产公司供电公司供水公司监事会CFO行政人事部计划财务部企业管理部审计稽查部投资经营部CEO董事会秘书处董事会股东大会CASE3：上海港务局——财务会计主管委派制子公司总经理财务处财务会计主管（兼子公司财务经理）财务会计主管委派制港务局局长五、CFO需要思考的问题1、怎样通过建立一个一流的财务支持系统以适应公司的战略管理，提升公司的管理水准？2、怎样从战略管理出发，制定具有风险防范功能的财务规划？3、怎样促使自己在制定财务战略、增加股东财富中发挥重要的作用，并且使这一作用的发挥通过投资管理和预算控制得到不断的加强？4、怎样将被动的财务监控理念，转变成为预先和过程的积极干预与渗透？5、怎样建立一个合理的财务支持系统，以协调、规范不同企业的财务活动和财务流程，引导企业兼并或集团组建？6、财务管理的工作难点是什么？缺乏理念？缺乏理解？财务环境差？领导水平低？缺乏好助手？得不到优质培训？7、在工作中CFO需要什么样的支持？8、CFO的职责范围是什么？执行的是组织核算的职能，监督的职能，还是参与决策的职能，或者三者兼而有之？或者其中一个为主，其它为次？9、公司治理与CFO、财务管理的关系是什么？10、中外企业CFO的职责、地位、作用有何区别？11、CFO怎样处理与CEO的关系？12、财务部门怎样处理与其它职能部门的关系？13、您对CFO的各种委派制有何看法？14、作为CFO，您在对财务活动实施监控时，与其他监督机构或人员（如财税专管员、信贷员、上级财务负责人、职代会、监事会、内部审计、稽查特派员、党的纪律检查委员会、注册会计师CPA等）的关系如何处理？15、怎样建立一支素质高、业务强的CFO人才队伍？16、财务总监（中央或地方政府文件）、总会计师（《会计法》）、财务负责人（《公司法》）三者