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第八章责任会计本章学习目标•1.了解企业实行分权管理的原因•2.掌握责任会计的基本概念•3.掌握责任中心的三种类型•4.掌握各种责任中心的业绩评价方法•5.了解各类责任中心的业绩报告的基本内容•6.了解内部转移价格的主要作用•7.了解内部转移价格的主要类型第一节责任会计概述一、分权管理的产生为了管理纷繁复杂的事务，公司要在两种决策方式——集权式与分权式之间做出权衡。在集权式决策方法下，决策由最高层作出，低层管理人员仅负责执行决策。分权式决策方法允许低层管理人员在其责任范围内制定并执行关键决策。不同的决策方式与不同的组织结构相伴相生，典型的集权式组织结构是直线职能制，典型的分权式组织结构是事业部制。随着分权管理的不断深化，又有控股公司制和扁平化组织产生。（一）集权的职能制职能制简称Ｕ形组织结构。职能制有很多优点。首先，各职能部门目标明确，部门主管易于控制和规划。其次，同属一类专业的员工一起共事，获得互相学习的机会以增进本身的技能。最后，内部资源会较为集中，由同一部门员工分享，减少不必要的重复和浪费。职能制结构也有明显的缺点。首先，部门之间的协调出现困难，导致各部门各自为政，甚至争夺公司内部资源。其次，由于协调困难，整个企业对外部环境的反映较慢。最后，员工长期在一个部门工作，眼光难免变得狭窄，只看重本部门的目标，缺乏超常规的创意。（二）分权制。事业部制具有很多优点。1.有利于基层部门及时作出管理决策•20世纪90年代以后，随着科学技术的进步和生产力的发展，顾客消费水平不断提高，企业之间的竞争日益加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化，使得整个市场需求的不确定性大大增加。企业越来越要面对一个难于预测的买方市场。•外部环境的复杂性要求耗费更多的资源去监控环境，同时也要求决策制定的权利应下放到企业内部各个部门的专家，这些专家对处理企业环境变化的信息具有专长。这些地方分支机构的专家能够对机会和外部变化做出快捷和有效的反应。2.有利于高层经理人员从事战略规划与决策•有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的战略决策机构；同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。3.有利于形成高层经理后备力量•由于事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以，事业部经理直接面对内外部的各种考验。这样，有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。4.有利于激发基层经理人员的工作热情5.有利于产生竞争机制从而提高业绩•各事业部之间可以有比较、有竞争，由此而增强企业活力，促进企业的发展。当然，实行分权管理也存在一些缺点。•在实行分权管理的企业中，各分权单位由于注重自身局部利益，难免会牺牲企业的总体利益和长远利益。•而且分权单位之间难免缺乏协作精神，产生目标不一致问题。二、责任中心——分权管理的基本单位•责任中心是由一名对其行为负责的管理者领导的组织单元。•在最底层是那些负责部门或倒班的小型的组织单元，在较高的层次是由几个小型的组织单元加上一些员工和管理者而形成的部门，这些较高层次的部门同样也是责任中心。从高级主管和董事的角度看，整个公司就是一个责任中心。•责任中心有四种类型：1.成本中心：其经理人员仅对成本负责。2.收入中心：其经理人员仅对收入负责。3.利润中心：其经理人员要对成本和收入同时负责。4.投资中心：其经理人员不仅要对成本和收入负责，还要对投资负责。•工厂里的一个生产部门，比如焊接车间或装配车间，就是成本中心的一个例子。车间主任负责成本的控制，但不参与价格制定和市场营销的决策。因此，其业绩评价要依据成本控制情况的好坏。•销售部门的经理负责价格的制定和编制销售计划。因此，销售部门可作为一个收入中心，销售收入以及该部门的直接成本属于其经理人员的责任范围。•在一些公司，分厂厂长不仅管理生产还负责销售。由于他们同时负责成本和收入，故分厂属于利润中心。分厂的营业收益成为衡量其业绩的重要指标。•最后，事业部或子公司常常被划分成投资中心。除了控制成本、制定价格以外，事业部经理还有权做出投资决策。譬如工厂的开工或停产，某类产品的保留或停产等。因此，营业收益和投资报酬率成为投资中心业绩考核的重要指标。•应该注意的是，虽然责任中心的经理负责本中心的各项活动，但由他做出的决策会影响对其他的责任中心。•假定一家生产地面护理产品的公司，若其销售部门常在月末给客户打折优惠，那么，随着销售量的剧增，生产部门就不得不加班加点以满足客户的需求。三、责任会计的概念•责任会计是现代分权管理模式的产物。它是通过在企业内部建立若干个责任中心，编制科学的责任预算，并对其分工负责的责任预算进行规划与控制，以实现责任核算、考核与评价的一种内部控制会计。•1.责任会计本质上是一种控制系统。•2.责任会计的重心在于控制与考核。•3.责任会计系统能产生有效的管理激励机制。四、责任会计的基本内容•１设置责任中心•2.编制责任预算，确定考核标准。•3.制定各责任中心之间的内部转移价格•4.建立跟踪系统，进行反馈控制•5.分析评价业绩，建立责任奖罚制度五、责任会计的作用（一）激励作用1.内在激励2.目标激励3.过程激励4.业绩评价激励5.群体报酬激励（二）推进分权管理作用（三）规划与控制作用五、建立责任会计制度的基本原则（一）目标一致性原则（二）可控性原则（三）及时反馈性原则（四）激励原则（五）例外管理原则第二节成本（费用）中心的业绩评价与考核一、成本（费用）中心概念•成本中心是指那些只发生成本而无收入来源的责任中心，该类责任中心只能控制成本，并对成本负责，而无需对收入、收益或投资负责。•对于企业中的非经营而提供专业服务的单位可以称为“费用中心”。费用中心属于广义的成本中心。二、成本（费用）中心业绩评价与考核的内容•在业绩评价过程中，应遵循可控性原则。对于成本中心，评价的范围不应是发生在该成本中心的所有成本，而仅限于其可控成本。•某种成本，其发生金额大小，如能为某一责任中心所能决定，则此成本为该责任中心的可控制成本。一般而言，可控成本应同时具备以下三个条件：•（1）责任中心能够通过一定的方式了解将要发生的成本；•（2）责任中心能够对发生的成本进行计量；•（3）责任中心能够通过自己的行为对成本加以协调和控制。责任成本和产品成本两者的主要区别是：（1）两者核算目的不同。（2）成本对象不同。（3）两者所核算的范围不同。（4）成本归集的原则不同。三、成本（费用）中心业绩报告项目预算数实际数差异本车间可控成本间接材料3000030900900(不利)间接人工1400014300300(不利)管理人员工资1200012500500(不利)设备维修费86008000600(有利)小计64600657001100(不利)不可控成本设备租金—51700—厂房折旧—88000—其他不可控成本—2000—小计141700合计646002074001100(不利)第三节利润中心业绩的评价与考核一、利润中心概念•利润中心是指既能控制成本，同时也能控制收入的责任中心。它不仅要对成本负责，同时也要对收入和利润负责。•利润中心通常比成本中心处于更高的层次。比如一个集团公司中的分公司或分厂等。利润中心大致可以分为两类：•一是自然的利润中心，它直接对外销售产品，在市场上采购；•另一类是人为的利润中心，它主要在企业内部按内部转移价格出售产品或提供服务，如内部修理、供电、供水等辅助部门。二、利润中心的业绩评价与考核内容•利润中心的业绩评价与考核主要是通过一定期间实际实现的利润同责任预算所确定的预计利润数进行对比，并对差异形成的原因和责任进行具体剖析，进而对其经营上的得失和有关人员的功过作出全面而公正的评价。利润中心经理不可控专属固定成本利润中心固定成本专属固定成本上级分配的共同固定成本利润中心经理可控专属固定成本利润中心固定成本分类（1）利润中心所属部门专属固定成本（2）上级分配的共同固定成本利润中心的业绩评价指标：（1）分部经理可控毛益；•在对于利润中心所属部门经理的业绩评价时，根据可控性原则，在计算利润指标时，只应将其可控成本考虑在内。其中，变动成本一般都是可控成本，而固定成本中，只有该部门的可控专属固定成本对该部门经理具有可控性。因此，对于利润中心所属部门经理的业绩评价应采用分部经理可控毛益指标。分部经理可控毛益＝销售收入－变动成本总额－分部经理可控专属固定成本总额（2）分部毛益；•对于利润中心所属部门的业绩评价，应采用分部毛益指标分部毛益＝分部经理可控毛益－分部经理不可控专属固定成本总额（3）分部营业利润•分部营业利润只是为了让该利润中心对本部门的总体利润情况有较为全面的认识。分部营业利润＝分部毛益－上级分配的共同固定成本三、利润中心的业绩报告项目预算数实际数差异销售收入50000056000060000(有利)减：变动成本变动生产成本24000025500015000(不利)变动销售与管理费用12000016000040000(不利)贡献毛益1400001450005000(有利)减：分部经理可控专属固定成本45000400005000(有利)分部经理可控毛益9500010500010000(有利)减：分部经理不可控专属固定成本30000290001000(有利)部门毛益650007600011000(有利)减：上级分配的共同固定成本5000—分部营业利润—71000—第四节投资中心的业绩评价与考核一、投资中心的概念•一个责任中心如果不仅在生产和销售上享有较大的自主权，能够独立进行短期经营决策权，而且能相对独立地运用所掌握的资金，并有权增减价值较大的固定资产，从事有关的项目投资，那么这类责任中心就是投资中心。•投资中心在所有类型的责任中心中处于最高层次。•在许多大型集团公司下面的分公司、子公司往往都是投资中心。•在组织形式上，成本中心一般不是独立的法人；利润中心有些是独立的法人，有些不是；而投资中心一般都是独立的法人。二、投资中心的业绩评价与考核内容•通常用于考核投资中心业绩的综合指标有两个：–一是投资报酬率，–二是剩余收益。•（一）投资报酬率•1.投资报酬率的概念•其中，营业收益指息税前利润。营业资产是指用以产生营业收益的资产，包括现金、应收账款、存货、土地、房屋和机器等。•平均营业资产通常是按年初数与年末数的平均数计算。投资报酬率＝营业利润.平均营业资产•2.投资报酬率指标分解＝销售利润率×营业资产周转率•销售利润率表明营业利润占销售收入的比重。•营业资产周转率表明运用资产以产生收入的效率。投资报酬率＝营业利润销售收入×销售收入平均营业资产•【例8-1】某投资中心2002年及2003年度投资报酬率分别从20%降至18%，具体资料如表8-3所示。表8-3投资中心资料2002年2003年销售收入（万元）25002100营业利润（万元）200180平均营业资产（万元）10001000投资报酬率（%）20%18%•尽管该投资中心2003年度销售利润率比2002年提高了0.57%，但是由于营业资产周转率从2002年的2.5j降至2.1，最终其投资报酬率由2002年的20%降为2003年的18%。2002年2003年销售利润率（万元）8%8.57%营业资产周转率（万元）2.52.1投资报酬率（%）20%18%3.投资报酬率的特点（1）投资报酬率优点•第一，它是相对指标，可用于不同投资中心或不同企业、不同时期的比较；•第二，投资报酬率可以促使经理人员关注销售收入、费用、投资之间的关系，关注成本效率和资产的使用效率。•第三，该指标可以分解为投资周转率和销售利润率两者的乘积，并可进一步分解为资产和收支的明细项目，从而能对各经营环节作出评价.（2）投资报酬率的缺点•第一，导致只关心分部的盈利而不顾公司整体盈利的行为。•投资中心所属部门经理会从自身利益考虑放弃高于资本成本而低于目前部门投资报酬率的投资机会，或减少那些低于现有的投资报酬率但高于资金成本的资产，以提高投资报酬率，从而使投资中心业绩获得好评，但是，这一做法却违背了企业价值最大化的财务目标。•第二，容易导