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在众多声名显赫的跨国公司里，诺维信算不上令人瞩目的企业。它只是一个总部设在丹麦的年营业额100亿人民币的中型国际企业，埋头做着企业该做的事情：发展经济、保护环境、承担社会责任。但是，恰恰是这些企业本分，却让诺维信不声不响吸引你的眼球，其企业社会责任的核心理念以及实践，包括把公司责任融入到经营活动的每一个流程之中的做法，为众多中国企业提供了一系列行之有效的思路和方法。这也是为什么我们用近一年时间关注和观察诺维信的原因。从环境治理和保护（防污减排）、在生物能源（燃料乙醇）方面的努力、对食品安全的推动、通过LCA(生命周期评估)帮助客户实现更多环境与经济的效益，到诺维信全新品牌战略“RethinkTomorrow”（重塑未来）的发布和“生物创新”的定位，诺维信无论对产品质量和功能的要求，还是对周围环境的举措以及对合作伙伴和客户的原则和态度，无不亮点频现，带给我们不少惊喜。一个企业在某些方面的努力和胜出或许不那么难，对于诺维信这样一个追求可持续发展的企业来说，点面之间的成就，并不能满足这家面向“未来”的行业先导。是什么串起点面、塑造一个立体而有生命力的诺维信？拿什么保障诺维信的“可持续发展”？其中国区战略与公司事务总监陈红说，诺维信现象的背后，是一套完整的管理体系，无论是总部还是全球各地的分支机构，无论是高层管理者还是普通员工，无论涉及什么部门、事关什么工业，无论面对什么客户、涉及什么问题，所有理念和行动都基于全球同一种声音、同一根主线：贯彻执行QMS(质量管理体系)而又超越QMS的全面管理体系。让每一件事成为“可执行”从远处看北京的奥运主体育场馆“鸟巢”，人们往往惊叹它完美的设计和复杂的钢架结构，并好奇千百根钢筋如何精巧准确地堆砌结合在一块。走近这座建筑并从内部仔细研究它，人们才能发现，在看似杂乱无章的排列下其实蕴含着符合建筑力学和美学的有序结构。正是内部结构的和谐统一支撑并表现出外在的力量和美。同样，一个公司杰出的业务表现一定有着适合和支持其业务运作的管理模式。有效的管理模式能将资源有效整合，让公司发挥出无比的力量和潜能。特别是在一些和经济利润看似不太相关的公司责任方面，一个可执行的管理模式和体系显得非常重要。在这方面，诺维信确实把概念和口号化作了一个个可执行的指标和行动。关注人的管理在诺维信，每个人都有一本《诺维信之印迹》的小册子，即公司理念、愿景和核心价值观的固定范本。为了贯彻诺维信之印迹和战略，公司又有针对性地制定了文件化的方针以及对应每个方针的管理标准。各项方针是对诺维信的业务承诺，而管理标准是公司每个业务部门为了实现承诺必须遵循和达到的最低要求。每个诺维信人，每年都会制定及更新业务目标和IDP（个人发展计划）：前者针对员工所在功能部门业务目标的实施与执行；后者关注员工自身职业发展的需求和要求，这些需求和要求将会成为人事部门与其直线上司制定员工培训内容的重要依据。两部分的交集，即寻求业务目标与个人职业发展规划之间的契合点，最终形成与日常工作息息相关的关键业绩指标（KPI）。而这些指标的完成则成为评估员工奖金和晋升机会的重要依据。公司最高管理层的奖金和职位考核更是与公司全球的环境和社会业绩直接挂钩。诺维信认为，质量管理不仅仅要从市场调研、产品开发、生产、交付、售后服务全过程对客户负责。营造一个员工满意的工作环境是提升质量的有效基础。因此，诺维信从上至下，赋予了质量管理更广泛的内涵，更将公司员工视为“内部客户”，纳入质量管理体系中来，成立相关部门，由专业人员关注内部员工的需求和发展、人才的开发和知识资源的共享，以推动质量管理的不断升级，形成了更加广义的质量观念，从人员的管理、培训、职业健康和安全到社会责任和环境责任。关注环境的管理十多年前当诺维信开始考虑将生产和研发带入中国，它首先考虑的是怎样处理污水和固体废物。因此诺维信的第一批进口样品不是产品而是废水和废渣，它要确保中国有能力像在丹麦生产基地一样处理好废弃物，才能考虑将生产引进中国。这在当年海关和其他政府相关部门几乎被视为咄咄怪事—一个“神经有问题”的公司，为进口废水废渣样品而费尽周折，而目的仅仅是不去加重对这个国家自然环境的污染。在公司内部，这个问题实际上容易理解得多：正因为诺维信对社会和环境有量化了的承诺，她必须在所到之处实践这些承诺。公司内部的指标、内外部的报告和审计、业绩与社会承诺挂钩的体制等等，都使得首先考虑污染的行为合乎逻辑并且能够操作。诺维信的理念和承诺被细化为政策和标准，公司环境和社会责任政策和标准就是其中重要的组成部分，这些内部政策标准会通过国际组织和社团会议等方式进行外部交流，并逐年改进提高。然后这些政策再被转化为一个个可以操作的行为规范和行动计划，以降低能源消耗为例，诺维信设立了极具挑战性的落实指标和时限，比如到2004年底将吨发酵液耗电控制到2003年的20%。这些指标在公司全球管理线上进行逐层统计和月度、季度、半年度、年度汇报，并写入每位相关员工的关键业绩指标（KPI），作为半年度、年度测评的依据。在陈红看来，企业的社会责任理念是需要通过大量持之以恒的内外部交流才能被接受和执行的。将理念转化为行动计划的工作极为重要，但是在当今知识型员工占主导的企业中，仅有行动计划甚至都不够，员工还要问为什么。因此交流——最高管理层与中层管理、中层管理与普通员工、最高管理层直接面对员工、管理层与外部利益相关者、企业与企业之间进行的思路简明清晰并且言行一致的理念交流——就变得极为重要，它将帮助企业管理者和所有员工不断理清思路，达成共识。诺维信公司的CEO每年在全球所有办公室进行的战略路演就是对此的最好诠释。通过交流，将诺维信不断提升的理念年复一年地传递给全球的新老员工。关注合作伙伴和供应商的管理外部交流同样非常重要，它是企业间、企业与所有利益相关者之间达成共识，建立共同标准，相互认同价值观的重要手段。在欧盟举行的企业可持续发展展览上，最先关注诺维信展台的是它洗涤剂工业最大的客户宝洁公司。宝洁公司自身坚持一以贯之的环境社会标准，因此他们也非常关注供应商是否有同样的价值观，是否执行同样的标准，更准确地说是考察诺维信是否在使用同样的商业语言。诺维信在经过严格全面审核后，获得了宝洁公司优秀供应商称号。商业语言的认同带来的是品牌的认同和商业伙伴关系的牢固，由此带来的是品牌的价值提升和交易成本的降低。同样道理，那些生产成衣和成品的国际公司，如英国玛莎成衣公司和瑞典的宜家家居就要求他们的原料提供商——纺织加工企业执行他们认可的环境和社会责任指标。在这样情况下，选择生物酶技术的纺织印染厂商就比使用传统化学工艺的同类企业更有优势取得订单，在国际市场中更具竞争力。诺维信这样有明确社会承诺的企业也会将其标准向价值链的上方，即供应商延伸。实际上诺维信已经在这样做。其实商业利益和社会责任对企业的长远发展来说是相得益彰，互相促进的。历年来，诺维信公司始终都是所在社区的环保典范和优秀企业公民。自2001年以来，诺维信连续7年在道琼斯可持续发展指数生物技术板块中名列第一位。这样的声誉反过来为公司带来不可小觑的社会效益和品牌渗透度。其实，企业的社会责任也像其商业目标一样可以通过管理来实现。对于那些将社会责任和可持续发展理念纳入公司核心价值观的企业，它们对社会责任指标的管理和对商业指标的管理同样严格并持之以恒。用一个最简单的线性路径来描述这一管理模式就是：理念/愿景/理想—〉核心价值观—〉承诺（对内/对外）—〉政策/标准/方法—〉交流—〉贯彻—〉内部汇报—〉审计/监督—〉外部汇报—〉外部反馈—〉评估—〉政策改进。用QMS整合三大管理体系截至2000年，诺维信在全球的所有生产基地均通过了ISO14001环境管理体系认证。到目前为止，所有生产基地均建立了一套包含质量、环境、能源以及职业健康安全管理的整合管理体系。将质量、环境和职业健康安全这三个管理体系进行整合，同时运用在企业的日常管理运营中，才能达到经济效益、社会效益、环境效益的共同实现。诺维信的质量体系认证是诺维信公司对全球子公司和分支机构的统一要求，认证机构是丹麦标准委员会(DS)，其后进行的是每年一次的监督审核。在中国，DS委托中国质量认证中心(CQC)对诺维信天津生产基地的质量体系进行认证和监督审核。每年，诺维信总部实施对诺维信中国公司的内部审核。诺维信公司对三大管理体系及其它管理体系进行整合，不仅是因为三个管理体系的兼容性和共同点，更重要的是遵循公司的发展战略而进行的公司管理活动。诺维信认为公司业务的可持续发展实际上是从利益相关者处获得公司运营的许可，包括股东、员工、供应商、客户、政府与非政府组织、当地社区等。为了得到利益相关者的许可，必须满足他们的不同需求，概而论之，是对经济利益、环境保护和社会责任的需求。因此诺维信逐步将“财务、环境、社会责任”整合纳入公司的经营管理活动中，形成被称为“三重底线”的商业承诺。“三重底线”原则决定了这三个管理系统在诺维信的必然整合。诺维信由此建立了全面统一的质量管理系体系（QMS），该系统根据三重底线原则对质量、环境和社会责任三大管理体系及其它管理体系进行了有效的整合。QMS中首先规定了建立该系统的目的——将公司的使命、政策、标准和战略向诺维信全体员工传达和交流。诺维信所有的业务单位都必须遵从诺维信QMS的要求。诺维信公司的质量管理贯穿于公司的每一步活动中，最终目的是令客户满意，从而实现企业的可持续发展。质量管理体系和公司所有人、所有部门和所有资源有关。诺维信质量管理活动的口号是“质量——环环相扣”。要求从构思产品到产品送达顾客的整个过程中都要关注和考虑如何满足客户的期望。为此，诺维信建立了“质量测量有效性与业绩（QMEP）评价体系”，该测量体系是客户满意度、过程监测与测量、产品监测与测量的综合体系。规定了产品从研发到交货的整个过程中必须达到的质量参数，指导诺维信员工如何在日常工作中为客户创造、制造和提供与众不同的产品和服务。诺维信公司的QMS系统确保在所有分支机构（如生产基地）实施相同的标准；确保公司遵循“言行一致”的政策。在三大体系整合过程中，诺维信首先通过对三个标准中各自条款的分析和总结，清晰了它们的具体对应关系，然后，对三大体系中的相应内容进行有机归纳和融合。将三大体系的运行、实施、结果在同一报告中体现，不仅节约了资源，管理层在对整个管理体系进行评审时，看到的是企业整体的质量、环境、职业安全等管理状况，而不是各自分离、互不相关的信息孤岛。通过一个有机综合的评审报告，管理层可以全面掌握公司战略与商业承诺的贯彻与实施情况，为进一步的发展和管理进行决策。诺维信将质量、环境、职业安全三个管理体系进行整合，仅仅是诺维信公司整合型管理体系的开始，整合的最终目标是公司的所有管理功能。整合型管理体系具有更强有力的指挥控制功能，便于企业认识和掌握企业管理的规律性。在组织建立一致性的管理基础条件下，能够科学地调配人力资源，优化组织的管理机构，统筹开展管理要求一致的活动，提高工作效率，有利于培养复合型人才，降低管理成本，提高管理体系运行的效率。由此，诺维信制定了统一的文件化的公司定位（即诺维信印迹）、战略计划及其制定流程、各项方针和执行管理标准，规定了公司的业务不论如何发展和变化，各地区所有的员工都必须遵循这些基本的原则。制度化带来可持续发展由于经济的全球化进程和国际公司的共同推动，作为核心价值观的企业社会责任已经被国际社会以国际公约和社团公约的形式固定下来。随着跨国公司的价值链向发展中国家延伸，中国作为世界工厂和全球最大的劳动力市场成为价值链延伸的重要区域，这些跨国公司必然而且必须要求他们在中国的分支乃至合作伙伴照章执行。与此同时，一些具有前瞻性的中国企业谋求跨出国门，在国际市场上寻求生存和发展，必定要受到国际公约和跨国公司合作伙伴在社会责任方面的要求，不可避免地要面对社会责任管理的考验。企业作为重要的社会行为主体，应该深入研究企业社会责任存在的本质和执行的可能性，否则社会责任流于表面，对社会、对企业自身都将毫无意义。社会责任只有根植于公司的核心价值观，成为公司文化的有机组成部分，才有可能在纷繁复杂的公司事