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-1-責任中心的種類根據下放給管理人員的決策責任的性質和層次，責任中心(Responsibilitycenters)可分爲四個層次。它們是成本中心(Costcenters)、收入中心(Revenuecenters)、利潤中心(Profitcenters)和投資中心(Investmentcenters)。1.成本中心及其職責成本中心是成本發生單位，一般沒有收入，或僅有無規律的少量收入，其責任人可以對成本的發生進行控制，但不能控制收入與投資，因此成本中心只需對成本負責，無需對利潤情況和投資效果承擔責任。成本中心又可以分成兩種：標準成本中心和費用中心。標準成本中心必須是產品穩定而明確，並且熟悉單位產品所需投入的責任中心。通常，標準成本中心的典型代表是製造業工廠、車間、工段、班組等。費用中心，適用於那些產出物不能用財務指標來衡量或者投入和產出之間沒有密切關係的單位。這些單位包括一般行政管理部門，如會計、人事、勞資、計劃等；研究開發部門，如設備改造、新產品研製等；以及某些銷售部門，如廣告、宣傳、倉儲等。從一個成本中心來看，變動成本大多是可控成本，固定成本大多是不可控成本，然而，這種劃分並不是絕對的，還要結合有關情況按成本的習性作具體分析。再從成本的發生同各個成本中心的關係看，由各個成本中心直接發生的成本，大多屬於直接成本，其可控因素居多；由其他部門分配來的成本，大多屬於間接成本，其可控因素居少。對於每項需要加以控制的費用，各責任中心都必須確定主要責任人。儘管每一個責任人都有其明確的責任範圍，但並不是對責任範圍內所發生的費用都要負責，有的應負主要責任，有的只負次要責任，各級責任人只能控制各自責任範圍內的可控費用。而在企業中，總會有些費用項目(如固定資產折舊費)難以確定責任歸屬，對這些費用項目不宜硬性歸屬到某個部門，可由企業財務部門直接控制。2.收入中心及其職責(略)3.利潤中心及其職責利潤中心是既能控製成本，又能控制收入的責任單位。因此它不但要對成本和收入負責，也要對收入與成本的差額即利潤負責。利潤中心屬於企業中的較高層次，同時具有生產和銷售的職能，有獨立的、經常性的收入來源，可以決定生產什麼產品、生產多少、生產資源在不同產品之間如何分配，也可以決定產品銷售價格、制定銷售政策，它與成本中心相比具有更大的自主經營權。利潤中心有兩種類型：一種是自然的利潤中心，它直接向企業外部出售產品，在市場上進行購銷業務。例如，某些公司採用事業部制，每個事業部均有銷售、生產、採購的職能，有很大的獨立性，-2-這些事業部就是自然的利潤中心。另一種是人為的利潤中心，它主要在企業內部按照內部轉移價格出售產品。例如，紡織廠的紡紗車間將紡出的紗以內部轉移價格出售給織布車間，紡紗車間就可以被視為利潤中心並稱為人為的利潤中心。再如，企業內部的輔助部門，包括修理、供電、供水、供氣等單位，可以按固定價格向生產部門收費，他們也可以被確定為人為的利潤中心。4.投資中心及其職責投資中心是指不僅能控製成本和收入，而且能控制佔用資產的單位或部門。也就是說，在以目標利潤為導向的企業預算管理中，該責任中心不僅要對成本、收入、利潤預算負責，而且還必須對其與目標投資利潤率或資產利潤率相關的資本預算負責。正因為如此，只有具備經營決策權和投資決策權的獨立經營單位才能成為投資中心。一般來講，常將一個獨立經營的常規企業視為一個投資中心。投資中心應具有比其他責任中心更大的獨立性和自主權，它作為企業內部最高管理層，擁有一定的資金支配權，在調配資金餘缺時，應研究這些資金投放到哪個方面才是最有利的。投資中心的具體責任人應該是以廠長、經理為代表的企業最高決策層，投資中心的預算目標就是企業的總預算目標。投資中心必然是一個成本中心，又是利潤中心，它不僅要從成本、收益來考核其經營成果，還要從投入的資金效果來考核工作成績。投資中心是控制投資效率的責任中心，通常用增長的盈利對投資的比率來衡量其業績。一、何謂利潤中心？在企業內部建立兩個以上能對盈虧負責的事業部門。二、為什麼利潤中心為許多企業所樂於採用？(一)最公平合理的管理制度當企業日漸成長後，經營管理的控制將趨於複雜與困難，若能實施利潤中心，由各中心經理負責各自的經營決策，再經由總公司以利潤成果衡量其績效；如此一來，日常的作業細節可以交由各利潤中心經理去策劃執行，高階管理人員可以集中精神於解決跨事業部門的重大問題，及規劃公司未來的發展。因此，每個利潤中心可以分享應得的成果及充份授權，龐大的公司亦可享有小公司的好處。而人才集中的總管理處，又可以提供各利潤中心技術支援。(二)集權管理窒礙難行-3-成功的大企業無不實行分權制度，如通用汽車(GeneralMotors)、杜邦(DuPont)、福特汽車(Ford)、奇異(GE)；臺灣的統一企業及宏碁電腦等。反之，牢守集權式管理的企業，將無法控制全局與順應時代的變遷而遭到失敗的厄運。(三)因應經濟不景氣之最佳利器當企業成長到相當規模，組織勢必隨之擴大，甚至經營策略也會轉趨多角化，此時管理工作必將更為龐雜、沉重，單靠負責人及少數高級主管勢必難以全面兼顧。唯有設立完善的利潤中心制度，將目標明確化、責任分工化，主動控制支出以創造盈餘或減少虧損，提升企業經營的效率及效果，才能有效因應不景氣之衝擊。(四)降低成本與費用利潤中心制度將經營成果與績效獎金相互連結，使全體員工瞭解部門經營績效對個人之重要性，自然能致力於降低各項支出以提升企業利潤，對於企業成本與費用之控制有極大之功效。三、如何進行利潤中心之建立-4-何謂利潤中心?一個企業經分權化（decentralization）後，在內部會形成許多半自主或準自主的單位或部門，這些單位及其負責人基於高階管理者所授予之決策權限，從事決策及日常營運，同時，也必須對其上一層級之單位主管，加以負責。此一分權化單位（decentralizedunits）或部門，即為一般所稱之「責任中心」。責任中心制度是一種分權化組織的管理控制制度，激勵各中心主管做到“全員經營”的理想境界，就其職權領導其屬員，透過高效能與高效率（effectiveandefficient）之管理，完成其所應負的「責任目標」；此「責任目標」，或為成本、收益、利潤、投資報酬率，或其他品質、技術水準等非貨幣的成就。故組織中的一個部門、生產線或單位，其管理人員負責該責任中心的成本控制與利潤創造等經營績效，即稱之為「利潤中心」。何謂利潤中心?一般而言，責任中心依分權之性質可劃分為：一、成本或費用中心，二、收益中心，三、利潤中心，四、投資中心。利潤中心的主管在收益與成本(費用)方面，均具決策權限，因此，負責的範圍包括：收益、成本(費用)及利潤，績效之衡量當然涵蓋三個層面。利用預算，比較實際成果與預計成果，或是與上期比較(強調持續改善)，或是與同業比較(類似benchmarking)，均可對一個利潤中心之績效，加以評量。利潤中心之目的績效衡量與經營成果目標—計劃—執行—評估—獎勵自利動機的運用分層負責具體表現分權化的優點節省高階主管在例行業務上之時間與精力，以便能全心全力為長遠的發展，作策略規劃。增進反應之速度，經分權化後，不必事事皆需層層請示，在分權之決策範圍內，中級主管可以「現場」處理，快速反應。彌補個人有限之認知能力，基於業務之龐雜眾多，若凡事均須由高階主管決定，高階主管勢必無法作出最佳之決策，不如由分權後之部門負責人裁決。激勵員工，並培養日後高階之經理人員：經由分權，使員工可以在某範圍內自行決定，自行負責，而不是「照命令行事」有助於激勵士氣，而且，可培養日後承擔更多責任的能力及所需之人才。-5-應付不斷變化之外在環境：當一個組織所處之外在環境變動快且大時，其內部之組織與程序，應加以配合，其中透過分權化之組織，便得消息之快速掌握以及狀況之快速反應，更易達成。利潤中心制度的必備條件高階主管之主持觀念之培養及灌輸調整組織以使權責劃分明確建立責任會計制度及完整預算制度參與式預算且預算可合理達成建立回饋(feedback)系統提供改進建議根據「例外管理」原則進行重點控制、要項控制內部移轉價原則之建立獎懲辦法之配合實施利潤中心制度的成功關鍵高階主管之強力支援授權且明確劃分權責健全會計制度(責任會計制度)、預算控制制度、內部控制與稽核制度、及及時的資訊系統實施目標管理與彈性預算制度公平合理的績效考核制度避免發生反功能行為(dysfunctionalbehavior)建立良好績效衡量指標(含財務與非財務指標)或採行平衡記分卡制運用實際績效之長期趨勢來做績效評估預算或標準可根據學習曲線來估計設定制定合理的內部商品或勞務移轉計價制度責任會計制度責任會計制度係用以報導及衡量責任中心管理人員經營績效的一套制度利潤中心需要責任會計制度加以表達其利潤績效責任會計提供利潤中心之各種管理資訊責任會計應區分可控制與不可控制範圍責任報告應與組織權責配合並具比較性資料責任報告應有實際與預算之差異分析結果並提出可能解釋績效衡量的問題可控制性之問題如果將經理不可控制之項目，列為考績範圍，可能造成經理規避風險之決策行為。-6-區分責任中心之績效與責任中心經理之績效表現一向良好之經理被調到沈痾已久之部門，不易在短期內將該部門的績效改善，因此，應將二者分開。績效衡量與決策法則的一致性問題若投資中心經理依內部報酬率（internaIrateofreturn）評估投資方案，可是高階管理者依會計報酬率（即:投資報酬率）衡量部門績效，易使一嚴謹評估後所採行之投資方案，事後顯得無利可圖，而使該部門績效「不好」，進一步使部門經理屈從於短期投資報酬率之考慮，而忽略投資方案之嚴謹評估乃至整個組織之發展。績效衡量的問題內部商品或勞務移轉之問題若牽涉到組織內部之部門間商品（或勞務）移轉，而又需對部門評估績效時，則需面對轉撥計價（transferpricing）的問題。費用分攤之問題在績效評估之壓力下，部門間為了費用之分攤方式，往往會有不同之意見。第一章總則一、責任會計制度，為就事業內部各單位，分按其性質劃分為不同之責任中心，授予各中心主管適當之權限與相對之責任，透過會計資料之提供，定期衡量其績效。實際結果與預計情況有差異時，經分析查明原因，確定各負責人員應負責任，以定獎懲之正式控制制度。二、公營事業各級管理人員應支持責任會計制度之建立與推行，並督導所屬完成任務。-7-三、事業內部應按各單位之性質，主管人員所能控制之項目，分按不同之作業功能、營業區域、產品類別、生產方法或顧客分類，劃分為不同之成本中心、收益中心、利潤中心或投資中心。責任中心為企業之組織單位，每個中心均指定適當之主管人員，各中心績效良窳概由主管人員負其全責。四、稱成本中心者，謂各該單位主管對收入無控制能力，而對成本有控制能力者，或各該單位無法合理地精確衡量投入、產出之關係者，其考核重點在於彈性預算範圍內對各項成本之控制，發揮最大之效能，以達到最低成本之目的。五、稱收益中心者，謂各該單位主管僅對收入有控制能力，但對產品生產成本無法控制，考核重點在其銷售目標之達成及銷售費用之控制。通常係在事業決定之售價下，儘力推展業務，並注意單位費用之節用。-8-六、稱利潤中心者，謂各該單位主管對收入及有關之成本皆有控制之能力，即對產品之生產效率、成本數字、銷售之單價與數量皆有控制能力。其考核重點為收入、成本、利潤之數字及其間之關係。七、稱投資中心者，謂各該單位主管除具有利潤中心主管之控制能力外，對資本之投資亦具有影響力。主管努力之目標在求利潤之極大，與資金之有效利用。考核重點在所達成之投資報酬率或保留盈餘。八、事業一切活動皆應以責任中心為中心，各責任中心主管皆應認清所授予之權限及所擔負之責任。第二章會計制度-9-九、原有之會計制度必須與責任會計制度相配合，並設置健全之資料蒐集系統。十、原使用之會計科目應按責任中心別分設子目，依各責任中心責任範圍歸類。十一、將各責任中心所能控制或有關之科目歸入責任中心內，不能控制且無關者另行歸集。十二、應按責任中心之劃分，