利润中心

利潤中心制度之建立與推行更多课程PPT及视频访问：建立的基礎•※產品別•※顧客別•※地區別•※通路別3-2組織的型態•※子（分）公司•※產銷分離•※產銷合一•※各部門3-3利潤中心的類別•※利潤中心•※收入中心•※成本中心•※費用中心•※投資中心利潤中心課程大綱4.利潤中心之實施條件4-1實施條件：多產品、多事業部、人才培育與授權、收支控制權、獨立計算盈虧。4-2推行步驟5.利潤中心之轉撥計價方法5-1設定轉撥計價之考慮因素5-2內部轉撥計價之基礎5-3轉撥價格的決定6.利潤中心費用分攤方法6-1製造成本計算6-2共同費用分攤7.部門損益表之編製方法7-1顧客別7-2會計科目別8.利潤中心績效評估與獎懲方法8-1績效評分方式8-2KPI的設定8-3獎金來源與分配9.問題解答1.前言實施利潤中心的背景：經營面•產品多樣化•企業國際化•市場區隔化•銷售連鎖化管理面•權責明確化•獎懲合理化G.M.ChevroletPontiacOldsmobileBuickCadillac2.利潤中心與功能性組織之比較功能性組織（functionalorganization）：係指一個公司按照企業功能（businessfunction），包括生產、銷售、人事、研究發展、財務等來建立部門（Department）。功能性組織：某人造纖維製造公司組織表總經理財務生產部副總經理業務部副總經理行政部副總經理生產管制製造倉儲品管人事採購電腦中心研發企劃稽核2-1功能性組織之優點：•部門主管的工作相當專業化，因此效率很高。•人員學識相近，容易溝通及訓練。•各部門分工明確，不會重複浪費。•高階主管易於嚴密地控制各部門。2-1功能性組織之缺點:•全公司的經營責任繫於最高主管一人，工作量負荷過重。•對特定的產品、顧客或市場無法給予關照。•只能培養「專才」，不能造就「通才」。•本位主義，門戶之見根深蒂固。3.利潤中心之建立基礎與類別利潤中心（profitcenter）:•係指一個公司的內部有一個以上的事業部,各事業部能獨立計算盈虧，並就其盈虧負責。下列何者為利潤中心?1.中國的加油站2.美國的加油站3.7-11的連鎖店4.中國銀行分行3.利潤中心之建立基礎與類別利潤中心（profitcenter）:•係指一個公司依據其產品別、顧客別、地區別或行銷通路別來建立它的組織架構，成立許多的事業部（BusinessDivision）。董事會董事長總經理室稽核室董事長室台北分公司電子事業部鞋業事業部物料部生產部開發部業務部採購中心生管中心總理經桃園廠生技中心品管中心經理室二廠製造中心一廠製造中心開發五室開發四室開發三室開發二室開發一室製鞋工程課資訊部財務部管理部台北管理課工務室總務室人事室開發業務部生產部橡膠部誠洲廠生管中心品管中心○○股份有限公司3-1建立的基礎產品別利潤中心總裁室企業ITIT服務手持設備信息服務事業部海外業務拓展部ODI事業部聯想的業務架構圖（2001/02）合同製造消費IT信息營運投資公司ITIFORI事業部商用台式電腦事業部筆記本電腦事業部服務器網絡事業部高性能服務器事業部外部設備事業部消費電腦事業部數字家庭事業部IT系統集成服務事業部行業應用服務事業部寬帶網絡集成事業部無限通訊事業部掌上設備事業部經營管理部消費市場部經營管理部商用市場部業務發展部業務發展部產品別利潤中心總經理稽核室台北分公司財務群管理群技術群企劃群大陸群中央研究所食品三群食品二群食品一群食糧群台北業務部台北管理公關部財務企劃部國際金融務部台北財務部台南財務部會計部人事部倉運部總務部總經理室企劃部行銷部採購部資訊部大陸開發部大陸貿易部配方設計部品質保證部畜水產研究部食品開發研究部食糧開發研究部TQC總部加盟業務部麵包部肉品暨醬品部健康食品部自販機部飲料部特販部國外部冷調食品部營業管理部乳品部食品部餇料二部飼料一部麵粉部油脂部水產部總工程師室工務部統一企業公司顧客別利潤中心※※電信公司責任中心架構總公司國際分公司行動分公司數據分公司北區分公司中區分公司南區分公司電信訓練所電信究所成本中心利潤中心地區別利潤中心震旦行股份有限公司組織系統圖董事會董事長總經理總管理處稽核室人力資源組財務管理組資訊管理組綜合企劃組稽核管理組電子商務籌備處流通事業部通訊連鎖事業部資訊系統事業部量販事業部辦公家具事業部經銷事業部辦公設備系統事業部財務處會計部資金部管理部法務部通路別利潤中心利潤中心優點1.容易衡量事業部之績效，避免「吃大鍋飯」的心態。2.減輕總經理工作負擔，專注於重大事情。3.培養及測試未來的管理者：總經理（presidentorCEO）。4.對產品及顧客要求作迅速的反應。5.有助於實施「自我控制」（selfcontrol）。利潤中心的問題:1、G.M.人才難求2、轉撥計價難訂，共同費用分攤困難3、組織疊床架屋4、歷史包袱(投資)難以排除5、急功近利(利潤獎金每月計算)3-2組織的型態利潤中心的組織型態:1、子（分）公司2、產銷(或買賣)分離3、產銷(或買賣)一體4、各部門利潤中心制度實施之型態各利潤中心型態統計表利潤中心組織型態功能部門利潤中心產銷合一利潤中心產銷分離利潤中心子公司(分公司)利潤中心合計統計數12631429118百分比10.17%53.39%11.86%24.58%100%3-3利潤中心的類別責任中心之形成與種類利潤(中心)事業部門責任：售價、售量成本、費用品質、效率÷投資額投資報酬率(中心)＝收入(中心)銷售部門銷售量銷售費用－成本(中心)生產部門直接原料直接人工製造費用產量－費用(中心)行政部門管理費用服務投資中心vs.利潤中心123營業額10,000萬10,000萬10,000萬獲利額1,000萬1,500萬500萬利潤(π)10%15%5%利潤中心排名(2)(1)(3)產品線投資額5,000萬10,000萬2,000萬週轉率2(倍)1(倍)5(倍)投資報酬率(ROI)20%15%25%投資中心排名(2)(3)(1)多產品/多地區收支控制權人才培育與授權多事業部門獨立計算盈虧實施利潤中心的五大條件4-1Q＆A1.產品項目（productitems）很多的企業，如何建立利潤中心？--是否N個產品就設立N個事業部？2.利潤中心的設置標準(營業額)為何？3.MIS、R＆D或會計部門可否成為利潤中心？若是，將來可能遭遇的問題為何？若否，原因為何？Q＆A1.由功能性組織變成利潤中心可能遭遇的問題及如何克服？(請以人員安置、資產分割、會計報表、簽核流程、…舉例說明之。)2.公司與各利潤中心如何分權？那些『權』應授予利潤中心？那些『權』仍應由公司掌控？4-2利潤中心推行步驟(一):•成立推行小組或指定主辦部門•舉辦教育訓練或延聘顧問•組織設計及部門定位•人事佈局及安排•設立公司及部門年度績效指標•確定轉撥計價及共同費用分攤之方式4-2利潤中心推行步驟(二):•研討獎金來源及發放方式•撰寫利潤中心實施辦法•舉辦實施辦法之說明會•年中考評及檢討•年底考評及獎金發放5.利潤中心之轉撥計價方法責任會計•凡會計制度按企業組織而設計，各項成本均能納入每一部門，各級主管自報告中獲悉其所負之責任者。（成本的歸屬）•每一主管對成本所負之責任，應以其具有控制性者為限。（成本的控制）利潤中心收入銷貨收入：對外部顧客轉撥收入：對內部顧客–轉撥計價係指企業內部各利潤中心之間，轉撥產品或勞務，以供使用、製造、加工、複製或出售，轉出部門與轉入部門用以計算該產品或勞務之價格。–內部轉撥收入占企業總銷貨收入的44.7％--1999CAPSPerformanceBenchmarksforInvestmentRecovery5-1設定轉撥計價之考慮因素:1.企業整體利益最大化2.公平合理計算各利潤中心之績效3.減輕稅負4.有利於財源之籌措5.快速回收投資成本6.避免海外投資事業受到盈餘匯回的限制7.計算方法簡單且有資料依據8.獲得主管認同大陸外資企業虧損避稅---國家稅務總局期間虧損比率（﹪）1988---199335---401994---199550---601996---200060---65避稅手法：轉讓定價（高價買進，低價賣出）；境外借款（弱化資本，向關聯企業高息貸款）；利用稅法或稅收漏洞。內部轉撥價格計算方法統計(單位:%)總計實際成本法標準成本法市價法議價法其他100.060.3813.215.6616.983.775-2內部轉撥計價之基礎:(TransferPricing)1.成本法：--全部成本（Fullcostapproach）--成本加成（Costplusapproach）--變動成本（Variablecostapproach）2.市價法（Market-basedpricingorAdjustedmarketpricemethod）3.協議價格法（Negotiatedpricemethod）實際全部成本法•定義：將轉出部門的製造成本與部分管銷費用做為轉撥計價之基礎，轉至轉入部門。•優點：1.容易了解，成本資料之取得既省時又省事，故易於實施。2.期末編製合併報表（consolidatedstatement）時不需沖銷公司或利潤中心間之損益。3.全部成本之轉撥價格與預算比較，可以衡量生產之效率。4.部門主管能得到轉撥產品之真實成本，有助於訂定長期決策5.缺乏市價可做為擬訂轉撥價格之參考時。實際全部成本法（續）•缺點：1.轉出部門沒有利潤，有失公允。2.轉出部門有閒置產能時，導致轉入部門成本偏高。3.轉出部門的績效好壞，由轉入部門概括承受。4.單位成本受產量的影響，每期不一樣。5.對成本的控制缺乏誘因。6.造成浪費或無效率。標準成本標準：不是’’曾經如何如何’’，而是’’應該如何如何’’。制定：1.詳予檢核過去的經驗、過去的資料--必需配合經濟情勢的發展，供需的變動以及技術的革新等等，加以必要的調整與修正。2.專家嚴密的計算—藉由研發人員（直接原料）、工業工程人員（直接人工）及管理會計人員（製造及管銷費用）對成本的估算。優點：’’例外管理’’缺點：1.”標準”不標準，造成太多的差異分析2.產品壽命週期太短，標準成本適用時間太短變動成本法•優點：就短期而言，變動成本的轉撥價格能使公司產能獲得最佳利用。（單位利潤貢獻unitcontributionmargin＝單位售價－單位變動成本≧0有利於固定成本的回收，可以採用擴充決策。）•缺點：就長期而言，轉出部門無利可圖，缺乏發展能力。市價法之運用準則1.當轉出部門以市價或低於市價提供產品或勞務時，轉入部門有購買的義務。2.當轉撥價格高於市價時，轉入部門有自市場購入之權利。3.轉出部門有權只銷售給外部顧客。•優點：最公平。•缺點：無市價可尋，或市價變動不定。轉撥計價之協商過程轉出部門轉入部門成本資料(CostBasedInformation)成本加成(CostPlusPricing)市場資料(MarketBasedInformation)供應商報價(BidsFromOtherSuppliers)仲裁衝突協議協議價格法之運用準則1.轉出與轉入部門對議價有充分之自主權。2.轉出與轉入部門對市場資訊（譬如：成本或市價）充分了解。3.當協議不成功時，轉出與轉入部門可自由從市場購入或售出。4.最高管理當局的協調或仲裁。•優點：雙方認同協商結果。•缺點：部門地位的高低、談判技巧的優劣，均可能影響談判結果。5-3轉撥價格的選擇•若轉撥價格的目標：1.在於衡量轉出與轉入部門的經營績效，則應以市價為基礎。2.在於協助管理當局決定轉入部門的原料是由轉出部門自製或向外購買，即應以變動成本為基礎。3.在於編製對外的財務報表，以實際之全部成本為基礎。轉撥價格的選擇市價減行銷費用市價變動成本或協議價格成本產能利用率％(有無閒置產能)市場競爭性(有無外部市場)高高高低轉撥計價案例（製造業