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利润模式亚德里安·J.斯莱沃斯基大卫·J.莫里森特德·莫泽凯文·Ａ．蒙特詹姆斯·Ａ．奎拉国际大师卡斯帕罗夫VS博弈模式“深蓝”循序渐进的学习IBM团队合作如何打败天才？“应用组合和分解”模式企业中广泛存在的模式商品化模式“无中间环节”模式“放松管制”模式“权力转移”模式…………掌握模式的公司创造了最大的价值增长，并对业务有了最大程度的战略控制。著名企业的模式解决方案价值链拆分“行业标准”“基石模式”“外包”“新品牌定位”重新整合企业设计者通过模型识别创造了新价值模式对企业的重要性第一阶段竞争者表面看来势均力敌，实则本质不同其中一个竞争者掌握了关键模式其他竞争者缺乏方向指引第二阶段掌握模式的竞争者猛烈争夺顾客、投资者、精英人才业绩猛增，市值爆炸式增长发生两极分化自1989年起，微软通过改进企业涉及吸引了几种不同模式的能量，从而获得了比银牌和铜牌企业高得多的市值。可口可乐公司理解并运用了与其业务相关的几种重要模式，再造了他的企业设计以充分发挥模式的优势，最终创造了超过1400亿美元的新的企业价值。在快速变化的行业中，思科公司通过模式的应用创造了超过竞争对手许多倍的市值。到1998年，在运用几种重要的模式对企业设计进行多次再造之后，通用电气将价值差距扩大到2400亿美元。市场认同赢利模式成功的关键是什么？客户认同投资者认同人才认同可以获得先入为主的优势。不断增加收益，维护市场地位，加速资本的增长。巨大的潜在成功机会，强烈吸引投资者。堆积效应，企业快速增长。企业股价、品牌知名度上升。可以吸引到市场最好的人才。赢者理念成为企业文化的一部分。强化效应，不断的良性循环。及时发现市场转折，实现模式转变模式的意义在于比竞争对手更早发现市场运行规则的变化，为赢得三种认同及认同的强化效应铺设道路。实现模式转变的三大要素早期的模式识别把握市场转折时机投资密度模式七大类型1、巨型模式2、价值链模式3、客户模式4、渠道模式5、产品模式6、知识模式7、组织模式巨型模式无利润利润复归趋同中间的陷落行业标准技术改变格局1、巨型模式巨型模式与商业活动的主要方面相关——价值链、客户、渠道等。常见于许许多多行业及大型的、跨行业的经济中。因为其影响力和范围之广之大而赢得“巨型”的称谓。巨型模式无利润利润复归趋同中间的陷落行业标准技术改变格局一度盈利的业务变得没有利润。行业内同样的商业设计过剩利润支柱或支持系统消失农业航空业内存芯片制造汽车业…………竞争的全球化客户越来越挑剔赢利客户被新颖的企业抢走例如内存芯片制造业最先进的技术严格的质量管理纤尘不染的工作环境高度复杂的制造技术10—20亿美元的巨额投资没有利润行业多年来一直在赔钱1985年，英特尔损失了2亿美元，无法扭转局面，而且看不到好转的迹象。之后明智地选择了：退出巨型模式无利润利润复归趋同中间的陷落行业标准技术改变格局企业设计的革新把商业重新带回到持续的赢利。至少先有一位竞争者开始转移行业标准，改变游戏规则，产生行业内以前不存在的新价值。咖啡业中的星巴克瑞士钟表业的Swatch杂货分销数字化企业…………利润复归模式成功的关键：发明做生意的新办法来满足客户的要求。认真研究客户群观察尚未开发的需求建立新的企业设计来满足这些需求巨型模式无利润利润复归趋同中间的陷落行业标准技术改变格局不同行业之间的壁垒正在消融，多个行业开始相互融合，如物资、金融服务、生命科学、零售等。供应商的趋同产品的趋同辅助产品的趋同金融服务行业：嘉信理财材料行业：钢铁生物技术与制药业投资银行与全球性企业融资的趋同辨别新的竞争规则。明确自己最好的领域。成为领先者。不断改进产品和服务。迫使新的竞争对手改行。巨型模式无利润利润复归趋同中间的陷落行业标准技术改变格局价值从中间向两极转移。所谓中间，指既没有得到低成本效益，也没有得到经济收益和优质产品。低价低质—低成本高价高质—高收益平价优质—优产品3种传统的战略第一个达到极点。价格追求者产品追求者问题解决方案的追求者价格追求者产品追求者问题解决方案的追求者巨型模式无利润利润复归趋同中间的陷落行业标准技术改变格局标准的广泛崛起，证明客户的权力越来越大，供应商则变得越来越商品化。保证质量提高性能兼容性强沟通便捷制造商如何创造利润？在价值链某个环节创造行业标准尼乐克公司的脉搏血氧仪——超过一半的市场份额。苹果与微软的操作系统——微软的价值增加了上千亿。利用产品的独特性获得市场份额巨型模式无利润利润复归趋同中间的陷落行业标准技术改变格局少数的技术会造成产业变革，改变行业格局。发明电视机许多制造商一拥而上。多数倒闭，电视的广告功能创造了无数的著名品牌。录像机汽车到权力将会集中的地方去。2、价值链模式过去，产业价值链相当稳定。今天，这些价值链开始被压缩、断开和重新整合。有些产业价值链正在消失……产业价值链变迁源于提高资本收益率、加强战略控制能力、加强创新设计和强化客户关系。价值链模式价值链分拆价值链压缩强化价值链薄弱环节价值链重新整合价值链模式价值链分拆价值链压缩强化价值链薄弱环节价值链重新整合公司开始意识到他们可以做到在产业价值链的3—4个环节具有高度竞争力，而不可能在20各环节都具有竞争力。专注于断裂后新的价值链的某个环节，并实现对其控制耐克公司设计营销品牌……分拆第一阶段：外包制造分拆第二阶段：微观视角深化拆分客户半导体计算机价值链设计制造价值链模式价值链分拆价值链压缩强化价值链薄弱环节价值链重新整合上游供应商和下游顾客的力量不断增强，会对公司和其他相同的竞争者造成很大的挤压。电视广播业地方电视台有线网络节目制作者过去强大的主要网络商沦落到永久的地利润区或无利润区。比你的上下游企业更快的提高业绩。通过鼓励新加入这限制他们的实力扩张。如何获得利润呢？价值链模式价值链分拆价值链压缩强化价值链薄弱环节价值链重新整合较强的价值链式上下游者强化薄弱环节，来应付竞争压力。麦当劳的土豆产业，供应商土豆储存标准缺乏、分散供应，只是麦当劳的发展受阻。麦当劳与供应商合作，教导供应商去适应它的系统和了解他的优先需求。建立自己的土豆基地。强化了自己的薄弱环节价值链模式价值链分拆价值链压缩强化价值链薄弱环节价值链重新整合利润变量增加时，链条不同部分的相对重要性产生了。当价值转移到价值链的上下游，企业要扩展原有的经营模式范围，将业务像上下游扩展。医药行业默克公司兼并了服务于雇主和采购者的医疗福利管理公司实现了从药品开发制造商到医药价值链管理者的转变，实现了价值链的重新整合。客户：医生、团体购买者、药剂师、医院、合作性购买、保健组织3、客户模式客户是价值的最终决断者。客户决定利润。客户群行为的变化诱发了无数模式并将继续转化企业战略格局。客户模式有可能成为所有模式中最强大、最基本的。客户模式利润转移微型分割权力转移重新定位价值链模式利润转移微型分割权力转移重新定位并非所有的客户都是有利可图！客户转移模式不是突然发生的：不断转移的客户行为和日益增加的客户群的多样性逐渐改变了盈利的情况。建立客户赢利系统。不断加以更新。相应地改变定价制度、服务水平和投资水平。名称赢利无利可图损失瑞典坎西尔公司40%的客户创造了150%的利润20%的顾客无利可图最后40%的顾客造成了利润50%的损失银行业30%的客户群创造了130%的利润另外30%无利可图最后40%造成利润30%的损失价值链模式利润转移微型分割权力转移重新定位辨别不同客户群的偏好和需求的特点，更好的满足其需求。保险业根据客户的年龄、性别、收入水平等变量，来收取不同的保险费。Levi’s拓展订做牛仔裤业务。微型分割的条件客户的差异性增加客户更加成熟系统结构的技术进步辨认利润最大的“薄片”，为它们提供精心准备的选择。设置进入障碍，是竞争者无法轻易进入。价值链模式利润转移微型分割权力转移重新定位权力在买方和卖方之间的分配，深远地影响着交易和利润。制药行业时间客户及其特征赢利状况70和80年代分散的个体：医生主导的客户体系高额利润90年代有组织的强大客户：保健组织、购买集团、其他组织。大幅降低制药行业的回应：收购制药管理公司、联合、革新，产生了更加高效的产品和更加强大的渠道。不仅抵消而且超过了由客户越来越强的发言权引起的利润侵蚀。使权力等式重新平衡。重新定义客户。如何使权力等式重新平衡？比客户更加密集改变产品和服务，改变客户跳过客户成为客户利润转移微型分割权力转移重新定位有时候，从战略的框框中脱身的唯一办法是从根本上重新定位客户。旧的客户世界新的细分新的决策者影响者价值链的不同步骤新加入者B&O欧洲一家消费者电子产品制造和销售商旧的定位：音响是高度精密的电子设备低利润率新的定位：外观华丽，代表主人身份地位。高额利润价值链模式4、渠道模式渠道模式渠道倍增渠道集中渠道压缩中间商再生随着影响和权利向下游转移，偏向消费者，分销渠道的经营商变得愈加重要。出现了大量将产品提供给客户的新的销售途径，而中间商的市场表现也多种多样。渠道模式渠道倍增渠道集中渠道压缩中间商再生渠道倍增的条件消费者类型的倍增重大的技术变革渠道功能不全制造商：尽早采用新的渠道，并成为他们的首选。传统渠道商：开发适应现有和潜在客户希望购买方式的新的渠道业务设计。传统零售业购物商城电话邮寄网络……流动小贩煮咖啡书店杂货店咖啡馆便利店煮咖啡杂货店渠道模式渠道倍增渠道集中渠道压缩中间商再生当进入者给零碎、高成本的市场带来规模经济时，价值会发生转变，将零散的服务组合成更大的单位是明智之举。家乐福将多种多样的商店集中在一个超级市场内，为客户和供应商创造了巨大的价值环境。在程序上占据领先地位。思考下一代模式应该是什么。产品渠道客户情景渠道，面向客户的流程重组。每周家务事管理高收入阶层冲动商店针对客户特定目的的商店渠道模式渠道倍增渠道集中渠道压缩中间商再生消除传统的中间商，在供应商和客户之间建立直接沟通的桥梁。公司降低了成了，顾客享受到更低价格的产品和服务，供应商供应商渠道渠道客户渠道客户客户供应商不断减少中间环节作为买家和制造商，尽早建立直接联系。作为旧式渠道商，必须装造新的价值点，否则就退出。例如花农地区批发商批发商零售商花萼&花冠传统的花卉行业客户花农客户缺点时间长：7—8天。价格高：花农售价8倍以上。订货信息联邦快递优势时间短：2天。成本低、收益高。…………渠道模式渠道倍增渠道集中渠道压缩中间商再生供应商提供增值过程的中间环节客户客户供应商顾客对无中间商模式不满。分销商或新进入者以新的角色重新进入分销渠道。作为买家和卖家，应尽早采用新的渠道。新渠道商则应加大增值量，加快投资速度，减小后进入者的生存空间。罗森布鲁旅行社航空公司所有航班信息eBay买方卖方交换站式服务5、产品模式产品模式从产品到品牌从产品到拳头产品从产品到利润倍增器从产品到金字塔从产品到解决方案20世纪89年代以前，产品是公司赢利的中心。近些年，利润和价值已经从不同方向，通过不同模式偏离产品。原先附着于产品的价值已经转移到新的稀缺资产上——品牌、主打产品、解决方案……。产品模式从产品到拳头产品从产品到利润倍增器从产品到金字塔从产品到解决方案消费者有太多的选择。品牌提供了差异和消费者满意度的承诺。同样的产品，贴上不同品牌的标签，价格差别巨大。认识到客户需要有价值的品牌，就要硬着头皮去创立品牌。从产品到品牌能够唤起客户强烈情感和潜在意义的品牌能够带给他的所有者：3—6个百分点的额外利润战略控制的潜力追求新机会的基点好的品牌有助于把一个客户产品导向的价格/功能比较转化成一个品牌导向的情感型决策。客户们会在哈根达斯的欧陆式咖啡室中花半小时品尝哈根达斯冰激凌的美味。走进索尼该你上年的客户不会只带着电器离开，还会带着强烈的印象。产品模式从产品到品牌从产品到拳头产品从产品到利润倍增器从产品