f锡——建立成功的财务管理体系（PPT83页）

建立成功的财务管理体系企业成功的要素分为必不可少的四个层次清晰的远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理程序优秀的核心经营程序说明•明确的、鼓舞人心的公司发展远景目标•实现远景目标所需的积极的致胜战略•雄心勃勃的业绩目标•确保战略有效实施的公司组织结构•分工合理、职责分明的高层管理队伍及高效的决策体系•指引公司发展方向，指导下属业务单元经营发展及促进业务单元业绩改善的战略规划及经营预算计划程序•确保所需管理资源及后备力量的人力资源管理及完善的激励机制•日常经营活动所需的专业技能及程序•确保公司经营安全，规避风险的内控程序严格的内控程序今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次清晰的远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理程序优秀的核心经营程序说明•以创造价值为导向的战略思想•条理清晰的财务组织模式•指导业务单元发展方向的规划程序•指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序•建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序•保证交易安全的客户资信管理程序•保证资金安全和被有效利用的资金管理程序严格的内控程序今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次清晰的远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理程序优秀的核心经营程序说明•以创造价值为导向的战略思想•条理清晰的财务组织模式•指导业务单元发展方向的规划程序•指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序•建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序•保证交易安全的客户资信管理程序•保证资金安全和被有效利用的资金管理程序严格的内控程序麦肯锡的观点为什么关注价值？中国的公司必须转向价值创造的心态，从而吸引并有效地配置资本什么是以价值为基础的管理？以价值为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推动价值创造的观念深入到公司一线员工中去该观念如何用于中国？中国企业无论拥有怎样的所有制结构，无论是否是上市公司，都可以逐步设计并引入以价值为基础的管理市场经济中的资本流动工业金融服务业企业资本提供者•股东–国家，省级或地方政府–雇员–机构–私人投资者•债权人–银行–机构愿意提供资本为公司成长融资并创造就业机会但期望获得高于投资成本或大于其它投资机会的回报中国某集团似乎在创造价值销售收入人民币亿元资料来源：年度报告；麦肯锡分析138185101199319941995年递增率=35%净利润人民币亿元182717199319941995年递增率=26%…然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善•不能提供财务业绩方面的信息•可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值•净利润•销售回报率(ROS)•每股收益•产量•市场份额•可能会产生误导，只注重利润•忽略了资本需求和资本成本衡量标准缺陷•产值•销售收入•收入增长•忽略了生产成本，销售费用及其它管理费用最高管理层对公司的价值创造负有责任投资资本回报(ROIC)加权平均资本成本(WACC)以加权平均资本成本折现的现金流量研究开发生产营销销售最高管理层资本投资者•股东•债权人资本回报•利息支付•股息支付•股票价格上涨物质方面的投资回报•收入•现金流量零企业该集团的投资资本回报较低资料来源：年度报告；麦肯锡分析--+税项人民币亿元固定资产和其它营业资产人民币亿元19931994199510%5.06.6投资资本回报百分比232335税后营业净利润人民币亿元230461530投资资本人民币亿元2284635142-21626825294310113818576109142利、税前利润人民币亿元营运资本人民币亿元销售收入人民币亿元经营成本人民币亿元该集团实际上在破坏价值资料来源：年度报告；麦肯锡分析经济利润人民币亿元9.9-12.0-5.3差幅百分比4.3-2.6-1.0投资资本人民币亿元230461530投资资本回报百分比10%5.06.6资本成本百分比5.7%7.67.6债务成本百分比4%44权重=85%67%67%权重=15%33%33%股权成本百分比15%1515-X尽管仍有缺陷，以价值为基础的衡量方法是更好的管理工具•注重资本集中度•容易计算•有效的管理工具•考虑资本投资者的要求(WACC)•比较容易计算•有效的管理工具•考虑长期投资的时间价值•可以适用于非上市公司•完全透明化•容易计算•资产回报率(ROA)•投资资本回报(ROIC)•差幅*•经济利润•折现现金流量•净现值•股价•股票市值•股东回报(RTS)衡量标准优点缺点•忽略了资本投资者所期待的回报(WACC)•难以对风险不同的行业进行比较•只能衡量一年的情况，不能反映多年的现金流量•难以作为公司日常经营的管理工具•可能不能完全反映将来的现金流量•只能衡量上市公司*差幅=投资资本回报(ROIC)—加权平均资本成本(WACC)中国公司必须开阔思路从只关注到关注更多指标，包括•产量•市场占有率•销售收入•净利润•每股收益•投资资本回报•差幅•经济利润•折现现金流量价值•股票市值(适用于上市公司)为中国经济及消费者带来利益•更好的资源配置，将有限的资源投入到最好的投资上•减少对国外资本投入的需求•创造更多的财富麦肯锡的观点为什么关注价值？中国的公司必须转向价值创造的心态，从而吸引并有效地配置资本什么是以价值为基础的管理？以价值为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推动价值创造的观念深入到公司一线员工中去该观念如何用于中国？中国企业无论拥有怎样的所有制结构，无论是否是上市公司，都可以逐步设计并引入以价值为基础的管理价值管理是一个综合性的管理工具•将整个公司的价值创造与一线工作小组和雇员的日常运作活动联系起来•指导战略，资源配置及经营运作的决策•提供共同的价值观和针对公司管理者及各工作单位的透明的业绩评估方法•推动公司业绩的迅速发展驱动因素评估股价增长及股息支付(RTS)经营单位经济利润(EP)长期加总折现现金流量值用于衡量各业务的短期总体效益评估、比较战略：用于衡量/权衡长期性项目股东价值价值管理将股东与管理者及一线工作小组联系起来•生产周期时间•销售收入•单位成本•废品率•劳动生产率经营价值驱动因素，例如公司各级用来制订目标和衡量业绩公司/企业的市场价值定义：从投资者的角度，根据资本市场信息或企业内部信息，对某一个企业今后的经营业绩，用折现现金流量的方法所做的综合判断投资者的判断折现现金流量经济利润=(投资资本回报-加权平均资本成本)X投资资本揝Spread(差幅)ROIC=投资资本回报率WACC=加权平均资本成本率例如经济利润=(10%-8%)X1,000美元=20美元界定什么是经济利润(EP)经营单位1经营单位3经营单位2经济利润Y5经营单位1经营单位3经营单位2差幅5%经营单位1经营单位3经营单位2投资资本投资资本回报20%加权平均资本成本15%营运资本固定资产Y80Y20股权成本18%债务成本12%投资资本经营利润Y100Y20Y100X-++经济利润：更有效的经营单位业绩衡量工具•与价值管理的框架相一致•未来全部经济利润的现值与折现现金流量值相等•年度总体业务绩效的衡量手段，并且是具有激励性的经营方案的潜在基础•受一系列经营运作中的价值驱动因素的影响经济利润•与价值管理的框架相一致•接近股东价值•用于企业价值评估、战略决择以及长期性的*投资决策折现现金流量*或任何单独一个时期经济利润与折现现金流量相辅相成关键业绩指标将一线工作小组与经营单位的经济利润即价值联系起来经营利润资本利用率股本成本债务成本资本结构营运资本固定资产其它净资产投资资本回报率加权平均资本成本率财务业绩衡量标准•销售队伍生产率•设备利用率•生产周期时间•交货成本/时间•应收/应付款变化•产出率•单位产品成本•劳动生产率•废品率关键业绩指标投资资本经营单位经济利润各层级的业绩指标举例：一家欧洲领先银行的分行零售业务预估业务量和人员需求量(各项职能)各分行是否以较低的成本提供有效的服务分行的人员编制是否有效我们是否在有效率地使用资源是否达到了业绩标准员工是否在富有成效地工作长期雇员成本是否在控制中支持性员工是否争取了足够的重点潜在客户分行成本是否在预算之内是否最大程度地优化了现金平衡我们是否在控制“运作”亏损是否保持了客户服务标准分行是否在积极地达到标准预估量和实际人员数量的对比将实际的小时数分解为全职、兼职、随叫随到和加班使用的员工为所需员工的%每笔业务的人工费成本员工争取的重点潜在客户的数量(结合销售信息)根据预算的可控成本平均所持现金现金回流的频率现金短缺程度和”误差“客户收益和损失客户满意度的衡量标准平均、最大的排队次数和时间对信件、电话等的反应时间误差率长期数据保存的质量网点中的各工作领域战略议题/目标关键管理问题相应管理信息各网点各网点各层级的业绩指标举例：一家欧洲领先银行的零售“微市场”管理收入和支出微市场运作是否增创了持久的价值微市场运作是否有盈利微市场运作是否有效率我们是否达到预定的质量标准微市场活动是否盈利资产负债中的数字是否在按计划增长我们是否在减少客户间的交叉补贴我们的销售流程是否在增创价值客户如何使用分销系统我们是否在有效率地运作客户是否对银行的服务水平感到满意我们是否正在实现内部设定的标准成本/收入比风险调整后的资本收益率资本/负债增长各客户群盈利能力情况销售管理层的总结汇报(个人和业务)各网点成本情况各网点的业务量(包括ATM机)资源效率总结零售业务销售质量信息总结业务质量信息总结柜台人员服务质量信息总结各网点的排队时间分布误差率实际与预算之比战略议题/目标关键管理问题相应管理信息我们是否在微市场中建立可持久发展的业务我们是否正在实现足够的市场渗透率毛利率分析根据数量和价值的总体市场分析交叉销售对比竞争对手活动分析客户盈亏分析本地营销方案的有效性销售效率总结ATM机的可获取程度包括增长趋势价值管理在公司各层级均可奏效•设计公司战略以使整个公司价值最大化•评估企业投资/资产剥离的决策(如：合并、收购及资产出售等)公司总部经营单位总经理职能部门经理一线工作小组及雇员•量化并比较不同经营单位战略方案的价值•分析并决定最好的战略方案•将管理流程与价值创造的目标相协调•将资源配置的有效性最大化•达到具体业绩标准，例如：客户服务水平、质量、生产率组织单位角色将业绩标准与管理角色挂钩管理角色业绩指标个人经营价值驱动因素选取关键的价值驱动因素指标，从而将各级职能部门的目标与经营单位的价值创造目标协调起来经营单位经理职能部门经理一线工作小组及雇员总裁公司总部4444444444•收入增长•市场占有率•单位成本•利、税前收入(EBIT)•资本周转率•投资资本回报•经济利润•股东回报•股票市值•折现现金流量4价值管理为业绩文化提供共同价值观及流程•战略制定•目标设定•业绩衡量•激励机制需要管理流程/系统以价值为导向的心态建立价值创造的文化•最终的经营目标是股东价值的最大化•股东可以是政府机构，并不仅指公开上市的股票拥有者•以行动为取向•创业精神•激励性麦肯锡的观点为什么关注价值？中国的公司必须转向价值创造的心态，从而吸引并有效地配置资本什么是以价值为基础的管理？以价值为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推动价值创造的观念深入到公司一线员工中去该观念如何用于中国？中国企业无论拥有怎样的所有制结构，无论是否是上市公司，都可以逐步设计并引入以价值为基础的管理价值管理可以帮助中国企业平衡增长与投资资本回报目标价值管理长期现金流量的最大化提高投资资本回报平衡+增长价值管理用于中国企业经常强调销售收入及利润增长，忽略资本生产率的重要性资源(资金，优秀人才)稀缺缺乏管理流程/系统：•战略规划•经营规划•资本规划•人力资源规划信息不足/不完整/不精确难以将整体公司的业绩与一线的行动联系起来将管理集中于推动获利增长的驱动因素•对远景目标的适宜性进行评估•明确制定实现远大目标的途径(例如：将投资进行优先性排序)•产生公司持续增长所需的现金•了解管理及业绩差距提供机会•对现有业务的深层目标进行思考(重点从产量/利润转向现金流量)•以价值为取向的观念更好地