到下游去——制造业的新利润法则

到下游去——制造业的新利润法则20世纪90年代真是做生意的好年头——不过，制造商们的境遇就另当别论了。尽管经济持续增长了很长时间，而且制造商们也恨抓了生产效率和产品质量，但在过去10年中，多数大型制造企业都在苦苦挣扎。诸如惠而浦（Whirlpool）.德州仪器（Texaslnstruments）.宝丽来（Polaroid）和博士伦（Bausch&lomb）等家喻户晓的行业巨头，利润几乎没有任何的增长。而且，此类公司的数量还不在少数。整个制造业的公司股价非常低迷，而同期大市却大幅飙升。尽管多数制造企业都陷入了困境，但也有少数公司欣欣向荣，在营收.利润及股东价值等方面均取的了可观的增长。这是一个生机勃勃的群体，行业跨度很大，包括霍尼韦尔（Honeywell）.通用电气（GeneralElectric）.诺基亚（Nokia）和可口可乐（Coca-Cola）等公司。这些公司类型各异，不过，其成功之路却大致相同：进军下游市场，向客户靠拢。它们一面提高自己的核心制造能力，一面主动走出工厂，从产品的整个生命周期中去发掘有价值的商机。精明的制造商都在拓展下游业务，理由非常简单：因为这么做能赚钱。由于产品需求疲弱现象遍及整个经济体，制造商在价值链上所扮演的传统角色——即生产和销售产品——就变的越来越缺乏吸引力。在过去30年中，美国经济发展速度大幅放缓，年平均增长率以从20世纪60年代的4.1%降至90年代前9年的2.6%。许多制造领域的增速，下滑得更为厉害。与此同时，由于既往购买的累积效应以及产品寿命的延长，在许多行业中，在用产品数量一直在稳步扩大。在许多行业，在用品数量要比产品年销量多出一个数量级。在产品需求疲弱以及在用产品数量持续扩大的双重作用下，经济价值不断朝下游移动，从产品制造环节转向必须为产品使用及维护所提供的各种服务。我们都很了解市场的总体状况：自1960年以来，服务业在美国国内生产总值中所占的比例已经上升了16个百分点，达到40%，而制造业所占比例则下降了10个百分点，仅占了17%。不过，公众所不太了解的是，各个产品市场中也在发生类似的转变。在众多制造领域中，如今下游业务的收入已经达到相关产品年销售额的10~30倍。由于制造企业十分了解自己的产品及市场，因此非常适合开展诸多下游业务，既可以提供融资和产品维护服务，也可以供应各种备件和耗材，等等。不过，若想把握下游市场的商机，企业必须在考虑战略问题时采用新的思路。自从20实际20年代现代工业企业诞生之后，制造战略始终是以三条法则为基础：通过供应和生产环节的纵向整合实现成本控制，并确保原材料及其他生产资料的可预测性；依靠训练有素的科研队伍开发出一流的产品；建立市场霸主地位以实现规模经济。做好了这几点，制造企业就能长期享受成本优势，确保收入稳定增长，并拥有坚固的规模壁垒以抵御竞争对手。企业通常能获得高达两位数的利润率和资本回报率。但对于那些希望在下游市场中取得竞争优势的公司而言，这些基本法则没有太大用处。若想在以服务为中心的下游市场中有所收获，制造企业就必须拓宽自己对价值链的界定，将工作重点从追求卓越运营（operationalexcellence）转向赢得客户忠诚（customerallegiance），并对纵向整合的含义进行重新思考。重新界定价值链制造企业往往会把下游服务视为“免不了的麻烦”——为了卖掉产品不得不为客户做的事情。例如，汽车制造商为了销售汽车，会提供免费的维护服务以及租凭补贴。但制造商若想抓住下游市场的商机，就必须在观念上来一个180度的大转变，将产品销售看成是一种手段，为未来提供服务打开大门。制造商必须从客户的角度来看待价值链，自己分析在整个产品生命周期（即从产品销售到报废的过程）中客户在使用和保养产品方面进行的各种活动。尽管某些制造企业已经推出了融资及零部件更换服务，但下游市场的商机通常远不止于此。以飞机市场为例。飞机制造商对于价值链的传统观念比较狭隘，它们眼中的价值链包括飞机的组装.销售.交货，提供备件以及进行升级换代。然而在客户眼中，下游市场的价值链要复杂的多，其中包括飞机的融资和租凭.维护保养.调度和运力安排.供餐与服务.备件仓库的运作.以及飞机的翻新和转售，更不要说驾驶飞机了。波音公司在价值链方面扩宽了思路，如今已推出飞机的融资.本地零部件供应.地面维修保养.后勤管理以及飞行员培训等服务。尽管波音在商用飞机业务上遇到了市场需求疲弱.生产出现故障等问题.但公司如今正利用在客户现有飞机总量上所拥有的巨大份额，打造一项生机勃勃的服务性业务。重新界定价值链，也意味着必须对如何衡量利润重新进行定义。我们不能在将产品利润作为首要的衡量指标。毕竟，与产品使用及维修相关的服务能创造多少利润，并不取决与产品本身的赢利能力。赢得客户忠诚在旧有的制造也领域，依靠一流的产品和巨大的规模就能筑起抵御对手的竞争壁垒。如今这种策略已经很难奏效。在化学制品.机动车.电脑工作站以及商用飞机等许多行业中，大型制造商在产品技术和性能方面的差距通常差距很小，而且很容易被消除。要保持产品的性价比优势，可谓是苦难重重，甚至根本就做不到。于此同时，复制生产规模或避开规模问题却变得十分容易。如今，风险基金的急剧增加给新创业提供了大量的资金。而业务外包和虚拟经营的出现则意味着，资本密集型资产可以通过建立联盟或签订合约来获取。庞大的资产以不再是带来竞争优势的源泉，而越来越成为束缚制造企业的因素，使企业无法挣脱过时的战略，只能眼看着勇于创新的竞争对手涌进市场。在如今的制造业领域，最牢固的竞争壁垒就是客户的忠诚。企业的目标不一定是获取最多的客户，而是与那些能带来最大利润的客户建立起最牢固的关系。制造企业若能赢得客户的忠诚，就会成为客户在产品整个生命周期中首选服务提供商。仅仅提供初涉的产品并不足以赢得客户的忠诚。公司还必须推出服务组合，以便尽可能降低客户在拥有和使用产品方面的总费用。对此施乐公司深有体会。通过强调施乐复印机及其配套服务如何能在人力.存档.检索等方面节省费用，从而降低客户的文件管理成本，施乐公司在大型复印系统的销售上取得了成功。在此过程中，施乐公司与客户之间也建立起更牢固.更具排他性的关系。重新审视纵向整合随着价值向客户端转移，产品分销——曾是公司的战略盲点——现在已然成为公司战略的主要内容。在许多行业中.产品分销如今是大量利润的来源。但制造企业传统的纵向整合观念是向上游的供应源靠拢，并未考虑产品分销。于是，向下游的分销渠道靠拢便带来了一系列全新的挑战。在许多行业，分销控制权的争夺十分激烈。实力强大的全国性公司整合了各种渠道，它们拥有尖端的运营系统，有控制客户的强烈愿望，这些公司正在取代地方性的小零售店。最能体现这一趋势的，就是家得宝公司(HomeDepot).电路城公司(CircuitCity)以及沃尔玛(Wal-Mart)等大型超市连锁店的优势地位。这些公司规模庞大，具有采购优势，与传统商店相比，它们的产品选择范围更广.价格更低.客户服务更好，而且利润也更高。尽管总体而言这些大型连锁点对消费者是有利的，但它们从制造商那里拿走了利润。这些连锁店将消费者对制造商的忠诚转为对自己以及其自有品牌的忠诚，它们收取高昂的商品上架费，通过施压迫使厂家降价，并取代厂家向顾客提供融资及产品服务。我们来看看惠而浦公司的遭遇。该公司曾是家电行业价值链中的主导者，但如今它在美国市场有四分之一的家电产品是通过西尔斯百货公司销售的，而且通常都是使用希尔斯百货公司的楷模品牌。西尔斯想惠而浦施加了巨大的压力，要求降低成本和价格，并扬言要从其他制造商那里进货。惠而浦公司曾通过为家电产品提供消费者信贷和签订保修合同获得了可观的利润。但如今这些利润丰厚的业务已被西尔斯百货公司以及其他的零售连锁点纳入囊中。事实上。大型连锁店的营业利润有很大一部分来自这些业务。这中权利转移不仅限于零售领域。在医药.办公用品.食品和汽车零售件等行业，批发商的整合以及“超级渠道”的建立正在进行之中。在计算机行业，包括英迈公司和技术数据公司在内的几家大型经销商，如今控制着IBM.惠普以及康柏等公司90%的个人电脑销售。有了这种渠道控制权，经销商就会凌驾于客户预计整个价值链之上。这些经销商如今与制造商展开面对面的竞争，使用的手段就是曾推出价格便宜的同类产品，并建立自己的个人电脑品牌。如果制造商试图绕过经销商直接向消费者出售产品，经销商就会换以颜色，让制造商接触不到大量的客户。那么进军下游市场的最佳途径是什么呢？我们发现，成功下游经营模式通常可以分成四种类型：一.嵌入式服务二.综合服务三.一体化解决方案四.控制分销环节纵然前途是光明的，但向下游市场进军的道路其实并不平坦。公司除了要改变战列视角，还必须掌握新的技能，引进新的人才。比如，可口可乐公司就曾不得不学习如何经营分销业务，霍尼韦尔公司和诺基亚公司必须在软件开发及客户分析方面掌握新的技能，而GE公司必须学会如何与客户的最高管理层打交道。公司还必须设计新的业绩考核方法。旧的衡量指标——如市场份额.周转时间.质量水平——往往只是关注产品，而经营下游业务则需要考虑一些新的参数，诸如保有产品的单位利润.在客户下游活动总支出所占的份额，以及整个产品生命周期中的客户回报率。不管这种转变有多困难，制造企业也不能忽视下游市场所蕴藏的商机。否则，制造企业未来十年的日子肯定会比过去十年更加艰难。