lec12企业外包业务内部控制

企业外包业务的内部控制张鹏会计系[e-mail]2第一，外包的基本理论；第二，外包实践的一些问题；第三，外包的内部控制。主要内容Page3什么是外包（Outsourcing）？外包，是指企业为了将有限资源专注于其核心竞争力，以信息技术为依托，利用外部专业服务商的知识劳动力，来完成原来由企业内部完成的工作，从而达到降低成本、提高效率、提升企业对市场环境迅速应变能力并优化企业核心竞争力的一种业务模式。Page4企业客户研发营销/销售生产制造采购客户服务物流财务人力资源第三方服务商信息技术与专业劳动是外包的两个基础Page5起源与发展外包”源于英文（Outsourcing），最早应用该战略手法的是世界最大的IT承包公司——EDS的创始人罗斯.佩罗，其在20世纪70年代后半期到80年代初因外包其他公司的信息系统，而使公司迅速崛起。同时其有效地代替客户，完成客户的原内部职能的经营手法，也在信息产业内迅速流行起来。此后，外包战略逐渐在生产、物流、营销等众多领域内被广泛使用。“外包”一词曾被《哈佛商业评论》认为是在过去近一个世纪里最为重要的管理学概念之一。Page6外包的积极作用分担风险、加速业务重构、提高生产效率，优化配置资源1.成本与财务管理优势。–在成本节约上主要是因为经济的规模性、行业的差异性、企业固定一次性投资或者固定资产存量的节省性等方面。–在财务管理上，通常支付固定合同的现金较设立内部成本中心进行预算管理更容易进行成本控制。2.保持业界标准和提升服务质量。•在某一个领域，“承包方”对行业的服务惯例与标准也掌握得更为透彻，许多企业内部的管理人员与专业人员都相当缺乏，正好可以弥补。Page73.引入自身缺乏的资源并扩展市场。专业化的外包提供商甚至可以帮助单一企业不易做到的服务，或者开辟新的市场。4.管理与业务的灵活性、多样性。企业可以面对市场变化而不断地进行业务调整，并对外包时机进行把握，确保轻装上阵，从容迎接各种市场变化因素。Page8巨大的影响美国作家托马斯·弗里德曼在代表作《世界是平的》中以独特的视角讲述了世界正在变平的过程。开放源代码、外包、离岸生产、供应链和搜索技术等被描述成为铲平世界的10大动力；而中国、印度等国家和一些站在全球顶尖位置的公司和机构，则被描述成变平的世界中举足轻重的角色。Page9外包的前景美国著名管理学大师彼得·德鲁克曾预言：“在10年至15年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展的机会和活动、业务都应该采取外包形式。企业的最终目的不外乎最优化地利用所有的生产、管理和财务资源。”Page10业务外包的类型（1）根据对外包业务的控制能力，外包可分为以下五种类型：（1）临时服务（SupplementalStaffing），也可称为临时雇佣。企业用最少的雇佣，而在有辅助性服务需求时雇佣临时工去处理。因为临时工对失业的恐惧或对报酬的重视，从而提高工作效率。（2）战略联盟（StrategicAlliance）。与一个或多个商业伙伴结成战略联盟，共担风险和分享收益，但各自保持独立，使企业分散风险，同时共享资源，获得更高的创造性和柔性。该类型常用于新产品开发。Page11（3）合资企业（JointVenture）。与一个或多个商业伙伴合资建立企业，共担风险、分享收益，各合资企业依产权保持财务的独立。（4）选择性外包（SelectiveOutsourcing）。将业务流程的某一个环节外包出去，并以合同的形式明确相互的责任和义务。（5）完全外包（Fulloutsourcing）。企业将业务的所有流程，从计划、安排、执行以及业务分析全部外包，由外部供应商管理整个业务流程，并根据企业的需要进行调整。Page12业务外包的类型（2）按照企业的职能构成分类，主要有以下四种：（1）生产外包，是将传统由内部人员负责的非核心业务以外加工方式外包给专业的、高效的服务提供商，在核心技术上区别于竞争对手，这些厂商或拥有设计、或拥有品牌，或在销售上具有独特优势。•Nike，最大的运动鞋制造商，却没有生产过一双鞋；•Gallo，最大的葡萄酒生产公司，却没有种过一颗葡萄树。Page13（2）销售外包，有两种形式：销售代理、特许经营。–销售代理是企业在组织销售产品时，不用专门组建自己的销售网络，而是将产品销售交给专业的销售代理公司。国内房地产、汽车销售常用的形式，国外如IBM、微软等著名厂商进入中国市场都是采用销售代理的方式来实现的。–特许经营是销售外包的一种形式，特许经营企业总部要求特许加盟者按照成熟的管理模式进行运作。Page14（3）管理外包。企业将一部分管理职能交给外部公司来进行，比如，财务管理、人力资源管理、物流管理、维修后勤管理等，企业专注于创造利润的部分，确保市场优势。（4）智力资源外包，又分为咨询外包和研发外包。咨询外包是企业在经营、管理、战略研究等方面充分利用社会力量接受咨询，借“外脑”为本企业服务。Page15业务外包分类（3）外包的范围按工作性质可分为“蓝领外包”和“白领外包”。–“蓝领外包”指产品制造过程外包。–“白领外包”亦称“服务外包”，一般来说，服务外包应用领域包括IT服务、人力资源管理、金融、会计、客户服务、研发、产品设计和调研等。Page16服务外包的分类服务外包主要包括：•信息技术外包(InformationTechnologyOutsourcing，简称ITO)。ITO是指企业以合同的方式委托信息技术服务外包提供商向企业提供部分或全部的信息技术服务功能。•业务流程外包(BusinessProcessOutsourcing，简称BPO)。BPO是指服务外包发包商将一个或多个原本企业内部的职能外包给外部服务提供商，由后者来拥有、运作、管理这些指定的职能。•知识处理外包(KnowledgeProcessOutsourcing，简称KPO)。KPO是一个帮助客户研究解决方案的方式,主要是通过多种途径来获取信息，经过即时、综合的分析、判断和研究解释，并提出一定的建议,将报告呈现给客户，作为决策的依据。Page17服务外包的现状据美国权威咨询公司Gartner的市场分析，信息技术外包占据了60%的全球服务外包市场，业务流程外包占据了近40%的份额，而知识处理外包KPO则刚刚兴起，目前所占份额较小，但其未来的增长速度较快。据有关机构预测，2005－2009年，全球服务外包的市场规模在3000亿－5000亿美元，年平均增长率可高达20－30%。其市场主要分布在北美、西欧、日本和亚太地区，中国的市场份额比较小，据Gartner公司的预测，中国的市场规模将从2005年的45.48亿美元发展到2009年的79.46亿美元，年均复合增长率达到18.03%。全球的企业外包领域中扩张最快速的是IT服务、人力资源管理、媒体公关管理、客户服务、市场营销。Page18外包与采购的区别1.管理控制的对象有所不同：•对外包过程的控制和管理，侧重于过程的监视和测量，控制对象是过程，当然也包括对过程的结果(提供的产品)进行验证。否则，无法充分证明其过程具备的能力；•对采购过程的控制，侧重于产品的监视和测量，控制对象是产品。控制的主要方式是进货验证，只有在“适当时”可向供方提出某些方面的要求，目的是使供方持续提供符合组织所要求的产品；Page192．控制方法有所不同•对外包过程既要实施控制，又要进行管理，涉及从输入到输出的整个运作过程；•采购过程一般不涉及供方产品实现过程的管理，其控制方法是紧紧围绕供方所提供的产品、交付和服务等方面进行验证。Page203.实施部门有所不同•外包过程一般包括：设计和开发过程、产品防护过程(如成品的仓储和运输)、产品的监视和测量过程(如房地产商委托监理部门实施建房跟踪)、服务过程(如旅行社委托异地景点导游)等。一般将外包过程授权对口部门或由分管负责人实施控制和管理，才能取得预期的效果。•对采购过程实施控制，主要责任者是组织的采购部门或供应部门。Page21外包的理论基础——比较优势理论大卫·李嘉图（DavidRicardo,1772.04.18—1823.09.11）在其1817年完成的代表作《政治经济学及赋税原理》中提出了比较成本贸易理论（后人称为“比较优势贸易理论”）。比较优势理论认为，国际贸易的基础是生产技术的相对差别（而非绝对差别），以及由此产生的相对成本的差别。每个国家都应根据“两利相权取其重，两弊相权取其轻”的原则，集中生产并出口其具有“比较优势”的产品，进口其具有“比较劣势”的产品。比较优势贸易理论在更普遍的基础上解释了贸易产生的基础和贸易利得，大大发展了绝对优势贸易理论。Page22外包的理论基础——交易成本理论交易费用理论的奠基人科斯认为：•要获得准确的市场信息，企业必须付出代价；•由于市场与当事人有冲突，为克服冲突就需要谈判，缔约并诉诸法律形式，这样要建立企业间有序的联系就需要支付费用。威廉姆森从协约的角度出发，将交易费用分为事前交易费用（搜寻信息、签订契约、规定双方权力义务的费用）和事后交易费用（解决契约的问题、改变契约或中止契约的费用）。根据交易成本理论的观点,外包是介于市场和企业的中间组织；虽然市场机制是解决资源配置的最优办法,然而市场中存在着不完全竞争、信息不对称、不确定性和机会主义行为,这些因素将导致企业寻求资源的内部一体化。当完全内部一体化由于竞争的交易成本很高而受到限制时,进行外包合作就是最好的选择。Page23外包的理论基础——核心竞争力核心竞争力理论认为，企业具有各种各样的能力，也有一定的专长。但不同的能力与专长的重要性是不一样的，那些能够给企业带来长期竞争优势和超额利润的能力与专长，才是企业的核心能力。通过外包将非核心的业务外包给外部的服务商，与服务商的联盟与合作，从而可以集中企业有限的资源发展核心业务，以增强资源管理在提升企业核心竞争力方面的作用。Page24外包的理论基础——木桶效应木桶的最大盛水量是由最短的木板决定的。要增加木桶的盛水量，必须增加短木板的长度。外包就是将自己的弱势职能外包给该领域领先的专业公司，从而提高整个企业的绩效。Page25第一，外包的基本理论；第二，外包实践；第三，外包的内部控制。主要内容Page26常见的服务外包一、生产外包二、信息服务外包三、人力资源外包四、财务外包五、物流外包Page27一、生产外包生产外包是以外加工方式将生产委托给外部优秀的专业化资源，达到降低成本、分散风险、提高效率、增强竞争力的目的。生产外包经营模式已有近两百年的历史，但真正发展是近十多年的事情。随着经济全球化，竞争全球化，许多跨国公司纷纷将制造基地外移到包括中国在内的亚洲区域。如爱立信将除中国以外的手机生产全部外包给新加坡的Flextronice。宝元鞋业分别接受耐克、阿迪达斯、匡威的生产外包业务。Page28耐克的生产外包案例耐克公司虽然没有工人没有厂房，但是为公司制造产品的工人和厂房却遍及全球。耐克公司的高级职员只需要坐飞机来往于世界各地，把公司设计好的样品与图纸送到已经与公司签订合约的厂家，最后验收产品，贴上“耐克”的标签就可以了。Page29有针对性地选择接包商1、对于一些高档的发达的企业，耐克公司让其生产最新的和最贵的“代言产品”。这种接包商数量较少，能够承担较高的生产成本，它们通常与耐克公司共同开发新产品，并在新技术方面与耐克公司共同投资。2.对大规模的接包方来说，它们一般只生产某一种类型的鞋，如篮球鞋，并且是纵向联合的。耐克公司没有与其联合开发产品，因为每个厂家可能要为七八个其他发包方生产以保证其规模。3、对于发展中国家的接包方，耐克公司认为其是最有吸引力的。这些公司都是专门承接耐克公司的发包业务的，耐克公司用一个一个有效的指导计划把它们发展成更高级的供应商。Page30耐克生产外包的战略分析占据了“微笑