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主讲：王兴茂深圳市君合智联企业管理有限公司利润究竟在哪里如何成本最小化，利润最大化？如何挖掘20%的潜利润？前言消减成本能够倍增利润假设甲产品的售价是100元，成本是90元，那么利润就是10元。如果降低了10元成本，利润额就是20元。成本降低了10%而利润增加了100%。在资本市场上，利润增长100%将带来股价飙升。未消减成本已消减成本销售额100100成本9080利润1020利润率10%20%利润率不变（10%），要增加成倍的利润有两种方式：1、扩大一倍的销售规模；2、降低成本10%。哪个难？每天第一件事：提升收入或削减成本每当我访问一家企业，如果我见到:——未加利用的办公室空间——或闲置的电脑——或含糊其辞的文件——或没什么意义的杂志——或看到有人在咨询台看报刊我就本能地看到了增加利润的机会。为了增加利润，没有什么成本是绝对不能削减的。企业家要克服的三大障碍不懂财务，不看帐目，害怕数字“我未有幸在商学院聆听教授指导，我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告，表面上很沉闷，但这些会计处理方法的优点和漏弊、方向的选择和公司资源的分布对我有很大的启示。对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重、对正现金流以及公司预算的控制，是非常基本的元素。”喜欢事后算账而不是事前控制事前没有预算、事中没有控制、只有事后算帐企业家用形容词太多，数字太少企业家用太多语文管理：不错，有增长，有提高，很正常，发展良好，基本满意，比较稳定…..不作数学管理：增长率，利润率，税率，负债率，销售额，百分比，同比，环比……管理者必须看懂的三张表会计报表是综合反映企业一定时期财务状况和经营业绩的总结性书面文件，它是在日常会计核算资料的基础上，对其进行加工、整理归类、汇总、编制而成的，反映了企业经营活方面的货币咨询情况。1、资产负债表——资产、债务、偿债能力、所有者的权益、企业未来的财务形势和发展趋势（上下年比较而得）。2、损益表——利用损益资料衡量业绩（与公司历史相比、与同行相比）、调解矛盾（对内外各种利益冲突）、发现问题（销售、生产、库存等）。3、现金流量表——掌握支出和回款收入情况、应收账款和存款情况、投资和筹资情况、预测企业未来情况（现金流量结构合理与否）管理者应该抓住几个基本而重要数字现金流－－企业生命之泉损益平衡点－－判断一定时间内的是赚还是赔银行对账单－－实时掌握公司账户情况积压的订单－－关注交期产品的库存－－合理与否退货记录－－关乎质量员工人数－－是否用人无度产品销售量－－掌握业务情况第一招设置砍价专家使用财务人员的误区企业离不开财务，企业家身边总有几个财务人员在忙碌，但是，却很少知道他们在忙什么，甚至不知道怎样和他们沟通，他们能干什么，应该干什么…在财务上，没有很深的东西，一个是总结，一个是控制。＊未加利用的办公室＊闲置的电脑＊含糊其词的文件＊没有什么意义的杂志＊无事可做的人＊没有意义的会议/活动＊＊无用的销售人员＊无效的广告＊过于超前的产品开发＊没价值的应酬“如果我消减这一成本，真的会影响收入或利润吗？它是怎样并且在哪里产生这一影响的？”Step1Step2Step3•总结，就是你的财务，把账做好•忠诚，又能做好账的，就算是号的财务人员了•控制，财务人员要做预算，要控制成本、控制费用，要控制现金流、要控制投资方向，要控制企业负债规模•财务分析企业离不开财务，企业家身边总有几个财务人员在忙碌，但是，却很少知道他们在忙什么，甚至不知道怎样和他们沟通，他们能干什么，应该干什么…在财务上，没有很深的东西，一个是总结，一个是控制。使用财务人员的误区设置砍价专家上了规模的公司，就应该设置很专业的砍价专家，他们的职责就是把供应商报价中的水分挤干，让企业少花钱。无论是谁，你必须有个难以对付的家伙。在供应商眼里他应该是个“无赖”，他要认真核查每一项采购成本，从最贵的开始查起，不讲情面，而且具有价格裁决权。砍价专家最好是选择办事很讲原则，对细节很重视。不太随和的人来担任。企业的采购金额越大，砍价专家能为企业挣回来的利润就越多。给砍价专家应有的地位。一个企业最重要的5个人，总经理、财务总监、营销总监、财务助手（砍价专家，可管审计部门）、人力资源总监。职业杀手的八项修炼1.现代企业管理知识2.成本理论3.价值分析4.财务管理和会计知识5.流程知识6.产品制造技术和生产工艺7.成本预警系统理论8.投资分析和可行性分析职业杀手职业杀手的四项职责1.建立专业财务制度，完善砍价方法.2.运用专业工具和方法（价格数据库、成本数据库、供应商目录、特点、档次、服务…）3.防范风险（法律、采购…）4.保障品质职业杀手的任职标准1.作风正派、实事求是、光明正大，坚持原则2.敬业精神3.对企业忠诚2500平米写字楼装修。357万－157万第二招降低人力成本保持人手紧张，不多要一人企业不停发展，市场不断变换，在任何一个行业里，劳动生产率会越来越高，用人越来越少是必然趋势。人工成本的增加更加要我们注意：少用人，让员工提高效率。员工的工作时间一般可分为两类：第一类即专注于工作，有效地提高企业的利润基线（重要的事）。第二类员工常常先做不重要的工作，或者无效率地去做重要的事。对人手做严格的控制，才能把无效和没有必要的工作排除在体系以外。真正忙的员工自然就会安排轻重缓急，并且只干那些真的值得做的事。更重要的是，喊着人手紧张的主管会按轻重缓急安排工作，做事更有效率。韩国面粉厂美国人力资源协会有个统计：三个员工只有一个创造价值一个员工的成本是他工资的五倍一个员工的工资是1000元，企业承担的他的成本是多少了？美国人力资源协会统计数据：5000元。培训、考核、管理、养老、办公，办公卓、办公用品、办公空间、各种消耗。没有创造价值会造成隐形成本，付价值，劣质产品、严重的损失、企业形象损失、信誉损失、品牌损失、客户流失…..砍掉大多数的管理人员和主管在任何组织中有两类人：第一类是与产出直接有关的人；第二类是主管和管理人员。利润挂帅的主管的目标就是尽可能多的削减第二类人员。最好的、最盈利的企业，实行扁平化管理，责任范围比较宽。他们本能地理解：最佳效益就是指使管理成本（不直接面对客户或者直接触及利润基线）最小化。每一位经理人都应该有自己的业绩报告，如果他是多个部门（销售、制造等）的COO,那么他同时也应该是某个部门的头头.总之，就是要尽可能地减少专职主管。除了就节约成本外,管理本身也更能贴近现实变化。当出现问题需要他解决时,这样的主管熟悉外面的情况，他本身年就置身于市场之中,其结果，比那些只知道僵化的管理程序的人好得多.请神容易送神难1981年杰克.韦尔奇砍掉专职的副总低工资＋高绩效＝高利润一次看到一个故事，说是一个游客旅行到乡间，看到一位老农把喂牛的草料铲到一间小茅屋的屋檐上，觉得很奇怪，于是就问：“老大爷，为什么不把草放在地上，方便牛直接吃呢？”老农说：“这种草虽然质量也不错，但是，我要是放在牛嘴边上，它就不屑一顾，吃得很少，如果我把草放到让它勉强可以够得着的屋檐上，它就会努力去吃，直到把全部草料吃个精光！”业务人员按绩效目标，20％工资、80％绩效技术人员按项目目标，30％工资、70％绩效管理人员按绩效目标，40％工资，60％绩效后勤类人员，按照公司绩效计算，如果工资5000，该月公司绩效之大成80％，只能拿4000元。坚决开除表现不佳的人麦肯锡的一次调查显示：不调走表现不好的人就等于有作为的员工发展会受阻，引起较大范围的不思进取，劳动生产率和士气下降，表现好的员工辞职。在任何组织中，只要不是几个人，肯定就有一些人不胜任，在你的标准设立的比较高的时候，尤其如此。如果这些不合格的雇员仍然占在他的位置上，仍然领工资，那么，你的其他雇员就不可能相信你的公正性。零解雇是个错误的数字，这将导致你的企业出现退化。如果你不解雇员工，你的企业不可能达到优异的水平，肯定不会取得最大的利润。如果五个工程师在一起不能开发一个软件，就去掉两个最差的。第三招精简组织机构以市场为导向简化组织减少人员的基础工作是简化组织。组织结构扁平化，减少中间管理环节和职能部门强化企业的核心业务；以销售为主导的，就强化销售队伍，以产业为主，就强化生产队伍。但发展的方向最终都是强化市场队伍。简化组织主要靠企业管理的指导思想从内向型向外向型转化。在内向功能方面，利用现代信息技术和管理方法，做到标准化，制度化、从而简化；在外向功能上，同样利用现代信息、制造和管理技术，做到品质化、个性化，从而实现人性化。4销售：2专业：1后勤机构臃肿就效率低下不要一个人站在高处你有没有感觉到你的意志不能很轻松地传达到下面？你有没有感到觉你的某些决定被一步步束之高阁？你有没有感到觉到你的管理成本在逐年增加？要巨人不要侏儒，机构臃肿有三：盲目扩大，动不动就增加人手没有招到优秀的，能独当一面的员工没有通过绩效量化，对员工，对团队形成利润中心，价值中心砍掉专职副总，提拔优秀的部门经理兼任把所有经理的椅子靠背锯掉，走动管理案例：清空你的办公室/麦斐逊的“快刀”2003年李践被任命为TOM户外传媒集团中国区总裁后，做的第一件是就是策划机构搬迁。客户在哪里，机构将就应该在哪里，搬迁过程中，就砍人，看机构。8个亿的产值，1.2亿的利润，600多人的团队，总部只有7个人。达纳公司主要生产螺旋桨叶片和齿轮之类的普通产品，满足汽车和拖拉机市场的需要。资产30亿美元，70年代初雇员人均销售额与同行业持平，70年代末，在没有资本投入的情况下，人均销售额猛增了3倍，一跃成为《财富》杂志按投资总收益排列的500强的第二位。组织结构扁平化，500领导减到100人，机构层次11减到5个面对面和员工交流，关键是让员工知道并与之讨论企业的全部经理状况向希望提高的生产人员提供培训提供职业保险制定各种对设想、建议和艰苦工作加以鼓励的计划设计组织结构的五项原则及附加规则关于组织结构的五项原则：1.工作应该基于变革来进行组织，从而形成一个整体任务。对工作进行分析。2.基本的组织型单元应该是主要的工作团体。共享成果，相互依赖。3.每一个团体都应该有一个指定的领导。帮助组织，评价团队。4.每个团队都应该追踪它的业绩，并且通过一系列经认同的标准来评价成果。5.每个人都应该能够计划、执行、评估至少一项重要的变革，而且可以说“这是我做的”组织结构设计的出发点：1.把注意力集中在工作现场－制造、生产、销售等行为发生的场所2.结构的核心是变革（以关注与客户的方式进行），这种变革能增加附加值3.组建一个流程，把整个工作流的各个步骤链接起来作为一个整体进行管理关于组织结构的附加规则：1.完成任务需要人员的最少数目应该设置在结构中。2.没有增值作用的交易应该归集到一起并用最低的成本完成。3.应该把有增值潜能的咨询功能安置在能使用该建议生效的最近处。瘦身是一场“革命”汉景帝削藩引发“七国之乱”明建文帝削藩招来“靖难之役”康熙削藩导致“三藩叛乱”中国电信集团，从前设备采购权是下放到县一级的，后收归省一级IBM瘦身后，成了可以翩翩起舞的大象，客户只看到销售代表一张面孔，下属各种组织机构所属部门都在幕后配合砍机构要巧借外力1.战略、财务、人力资源要集中控制2.通过“我能创造多少利润，我能为客户做什么”大讨论，引入“利润导向、客户导向”的理念3.重组企业三大流程：产品研发流程、销售流程和订单交付流程4.根据新的业务流程设计新的利益机制－流程最终成效，流程关建点成效第四招降低固定成本购买固定资产，要承担“七宗罪”购买固定资产，你的罪过大了1.资产占用了你的大量资金，不能用作别的投资，机会成本耗费太大。2.不管是不使用，资产折旧每天都在发生。3.一旦转产，或使用不足导致的损失不可估量。4.固定资产不像其他资产，要产生大量磨损。5.如果固定资产在建造中还要大量成本和时间。6.如果经常闲置会产生浪费。7.随着技术的影响，固定资产，固定资产还要不断的维护、维修费用。降低固定资产的要点1.清理无效资产，将不参与生产经营活动的资产清理。2.必须的固定资产尽可能通过租用等方式使用，将固定成本支出变为流动成