业务操作内部控制--采购循环风险控制

业务操作内部控制--采购循环风险控制1-1-1、降低成本提升企业价值在竞争的经济时代，采购业务对持续提高企业财务绩效的路径有两条：降低成本；通过增加客户价值提升企业价值聚焦采购的2点理由：对多数公司，物料及服务的采购占整个企业支出的50%强；采购的些微改进对企业获利能力具有巨大影响一、采购控制的战略1、采购效率的战略思维104050404515+50%-10%利润其它费用采购支出假定：某公司营运利润为10%；则减少采购支出10%的效应等同于利润或销售增加50%1-1-2、提高企业营运能力改善采购效率和供应管理对企业营运能力的效应包括：增强新产品、新服务快速进入市场的能力；提高采购物品和服务的质量；提高供应的基础服务和快速反应能力；改进营运效果降低营运费用；降低企业风险对上述采购效率改进产生的效应，许多公司发现：它们能够、也确实为企业带来了真实的、独特的市场竞争优势！一、采购控制的战略1、采购效率的战略思维采购效率的表现：最低成本最好的质量最佳时点最好的供应商最好的供应1-1-3、基于TCO的采购增加企业价值TCO(TotalCostofOwnership)是节约成本、推动价值创造的杠杆；TCO涉及采购的所有方面：价格、用途、遵循、交易过程等；节约规模为采购支出的10%~30%•采购过程标准化•交易效率化•采购物品易使用•采购方法标准化•采购申请标准化•采购需求理性化•减少浪费•严守合同•集中规模采购（内部/外部）•供应商集中•采购物品易使用•采购方法标准化•供应商能力•技术能力•工具/模版•绩效管理•产品设计改进•产品组合最优•资产/存货管理•确保价格降低•供应成本降低的结构节约潜力2%~5%节约潜力3%~10%节约潜力5%~15%传统方法未来方法采购过程采购物品的使用与制度遵循采购价格有限关注/不关注关注向采购业务要价值（基于TCO）一、采购控制的战略1、采购效率的战略思维1-1-3、基于TCO的采购增加企业价值实现价值增值的路径和挑战：掌握并控制整个地域不同业务单元和业务的支出（资源配置结构及合理性）；有效利用（内部和外部）企业规模和采购力量（组织与管理资源对物资资源效用的杠杆作用）；与业务单元的发展速度、变动和自主权相平衡（采购效率的终极限制和目标）；集中采购与权力分散的平衡（最佳组织手段的选择）；寻求并选择有助于价值产出的资源（如采购策略和采购前道工艺的技术解决）；严格遵循既定的处理规则（采购制度和流程的设计与遵循）；以持续降低成本为目标，从战略资源角度考虑、落实在采购和交易处理能力，；一、采购控制的战略1、采购效率的战略思维一、采购控制的战略2、通过采购控制创造企业价值价值增值采购战略面临的4大供应商管理问题：如何管理持续增加的供应商？如何在压低供应商价格与保持良好供应商关系间维持平衡？如何在降低物料采购成本与与保持产成品优异质量间维持平衡？如何在坚持统一供应商标准的同时不失采购的灵活性？案例SMZICM的精益采购战略采购战略服从公司目标采购战略1、全球集约化采购集约采购的组织手段SMZ设立了一个采购委员会（ProcurementCouncil）协调全球采购需求；全球采购委员会直接管理全球材料经理（CommodityManager）；各材料经理的责任：负责特定材料领域的全球性采购（定向功能）寻找合适的供应商实现成本节约指标确保材料的充足供应2、分合有度：采购决策的集中控制与采购作用的灵活分配3、采购与设计的链接一、采购控制的战略2、通过采购控制创造企业价值知己知彼，掌握主动，发掘价值增值的源泉案例一、案例二、一、采购控制的战略3、分析供应商的成本结构及业绩采购谈判策略要点：区分谈判中应提出的事项（轻重缓急、孰前孰后、提出时点）；以可变成本、备选供应商数量及公司对压价目标的信心等为起点确定谈判策略明确削减成本、提高质量和服务等级的目标（底线与目标）；明确谈判要点及可行的策略变换（围魏救赵、软硬兼施）；循序渐进的谈判计划，在不同阶段由不同层次的人员出面（轮回渐进、断其后路）；以清单式的检查要点跟踪控制供应商的产品及服务，推进供应商不断地提升确保公司利益的自信判断：如何确认本公司采购成本已降到最低？确信与供应商的谈判已到了最强硬的底线？谈判前需加检验的问题：1.最近何时为最重要的原料来源寻求其他选择？最近何时更换供应商？2.拟采购物品要求是否与产品或消费者需求一致？3.限制供应商范围的要求是否必要？4.是否了解重要供应商的成本结构、成本原因及供应商的利润额？5.本公司对供应商的重要性？6.供应商对降低成本的意愿？能否在此领域合作？一、采购控制的战略4、在分析供应商成本结构及业绩基础上制定谈判策略二、采购控制的组织结构2-1跨国公司或集团公司或跨地域事业部的采购组织模式总部全球采购委员会全球采购经理全球采购经理全球采购经理全球采购经理全球采购经理全球采购经理全球采购经理各子公司或产业各子公司或产业各子公司或产业各子公司或产业各子公司或产业各子公司或产业虚拟全球仓库汇总采购需求满足采购需求全球供应商二、采购控制的组织结构2-2单一公司采购组织模式公司管理委员会CFO（或其他）采购部门（经理）采购主管采购主管采购主管采购主管采购经办采购经办采购经办采购经办采购经办采购经办采购经办采购经办采购经办采购经办采购经办采购经办按功能按流程供应商选择请购单处理询价商务谈判合同准备采购执行公司批准列入合格供应商名单谈判结果备选方案合同评审申请部门采购文件审核小组审核并初步确定价格、交易条件、交易对象需求申请功能审核预算审核NONO企业后台决策及信息系统二、采购控制的组织结构2-3单一公司采购组织模式：采购功能的流程化组织上海通用采购千亿无一人“湿脚”：贿赂者无从下手YES三、采购政策设计3-1采购业务的授权采购部门为公司采购行为的授权和责任部门：非采购部门成员不得在与供应商的交流过程中承诺对公司有约束力的行为或信息；未经授权的任何员工不得染指任何导致公司任何支付的采购行为；（组织授权）；公司物品和服务采购的全部业务，必须通过采购部门给出的正式采购订单（PO），无合法（PO）号码，任何人无权强制公司采购任何物品和服务（批准文件化）；任何未经授权的个人行为而使公司承担采购或服务等义务的，公司不承担任何义务，所有成本和法律责任由该个人承担责任并按公司规定处理（责任到个人）；所有与供应商间的来往信件均须通过采购部门，特殊情况下的技术细节经授权可直接与之联系，但采购部门须获取文件副本（口径与交流渠道一致）；为保障企业利益，采购部门有完全权力质疑采购对象的品质、数量和类别；采购部门无权为个人或公司员工个人使用的物品进行采购（公私分明）；无论资金来源，所有采购行为必须遵循规定的采购流程（一切行为必须受控）3-2采购部门的基本职责按公司制定的采购政策，经济、迅速、合理地满足公司所有部门的采购需求；选择合格供应商；处理经公司授权部门提出的采购申请，包括核对价格，给出PO单号码；向合格供应商发放订单；准备规范的询价（招标）文件，评估供应商出价（投标）回复的价格、服务、质量以及对公司采购要求的符合性；审核供应商回复的非规范出价（标书），评估其价格、质量及部门采购要求的符合性；经采购部门确认的一揽子项目或服务合同的出价（投标）和授予，属正常业务运作形式。货物的发运、物品的维修和退货、订单的取消和变更；建立并维护与供应商的业务关系；为公司各部门提供必要的信息以保证其行为符合采购政策和程序；三、采购政策设计3-3利益冲突采购部门员工不得在供应商公司持有任何财务或其他利益；公司员工不得与任何采购合同之间具有直接或间接利益。3-4询价与竞标：交易方式划分（案例）1.若招标最利于公司利益，采购部有权要求任一或所有采购采取竞标方式进行；2.价格3000元以下的物品或服务的采购，建议按非正式出价方式酌情处理；3.价格3000元～25000元的物品或服务的采购，应当采用非正式出价方式采购；4.金额25000元及以上物品和服务的采购，要求正式（规范）招标；5.金额100000元以上的物品和服务的采购合同须经总裁或管理委员会的批准；6.所有专业合同、个人合同、咨询合同、社会服务合同，10万元及以下需经公司总裁批准，10万元以上的须经管理委员会批准三、采购政策设计3-5非正式出价（案例）3000元以下的请购项目，采购部可酌情采用非正式出价方式；3000元～25000元之间的采购应采用非正式出价方式；非正式出价过程必须接触至少3个供应商；若无法询价所有的潜在竞争者，询价竞标文件应循环发放给不同的供应商；允许的询价竞标方式（见框）；书面非正式出价指“询价”（RFQ）；接触方式包括：电话、信件、电子邮件、或目录比较等；非正式出价截止日期由采购经理酌情决定；在规定期间内由采购部门收到的出价，交采购经理评估；若收到的询价不可接受或时间及其它条件不允许重询价，个别谈判处理；若询价不可行或不利于企业，通过竞选方案比较或谈判等方式确定供应商；公司设置“采购订单投标记录”（POBR）以登记投标、非投标询价及接受情况。三、采购政策设计征求方案（RequestforProposal(RFP)）询价（RequestforQuotation(RFQ)）传真询价（FaxBids）邮件询价（EmailBids）电话询价（TelephoneBids）目录比较（CatalogComparison）3-6正式招标（案例）价值25000元及以上的任何物品和服务的采购要求正式招标；正式招标以IFB（InvitationforBid）文本格式执行；包括：无限竞争招标（公开招标）；有限竞争招标（邀请招标）；公开招标至少选择2家日报、刊登5次；公司有权选择电子媒体公告招标信息；对规定时间内收到的应标首先作回应性评估：投标是否符合基本要求？若投标不符合强制性招标条件，被视为无应标；符合基本条件的应标由采购部指定之小组委员会进行评估；评估基础：招标文件中描述的价格、经验、专业化及业绩等要求；评估分数最高的投标者，被推荐为合同授予者；金额100000元及以上的投标由小组委员会推荐并经公司管理委员会批准授予合同；中标合同执行前必须由采购部门发放PO号码；公司的保留权力：随时放弃招标和方案；以某种理由或无须理由而拒绝任一或全部收到之投标和方案。三、采购政策设计3-6正式招标（特殊情况）当投标文件中的产品是以制造商名或供应商名或任一专有、商号名标示，则可使用“批准的等同产品”投标；若投标人在标书中提供供应物的下述详尽信息，使公司可确认投标产品等同于招标文件标示的产品，则其他制造商的标准产品可予接受：设计、强度、耐久性、用途、效用、质量、便利等指标符合期望的目的。三、采购政策设计3-7保密在全部标书收到前，公司不得向任一竞标者或其他人泄露任一竞标者的竞标价格和其他数据；竞标者不得变更出价或价格泄露后竞标；3-7出价与标书的评估（6项基本原则）3-7-1评估标准投标（出价）的评估基础是最低价格和最好的质量与服务；仅基于成本的正式、非正式招标可通过采购部门或指定的人员评估；正式招标采用主观评估标准要求由评估委员会评估。3-7-2本国产品优先原则（备选）在下列条件下本国制造的、组装的或生产的产品拥有采购优先权：拟采购对象安全、与进口产品相比无额外成本、质量符合期望目的；供应商提供的本国制造证书（证明）。三、采购政策设计3-7出价与标书的评估3-7-3无歧视原则公司以公正、公平原则授予所有合同和PO；公司不得歧视任何商业企业，包括由妇女、少数民族或在社会和经济上的弱势群体或人员拥有和经营的企业；公司必须尽力帮助供应商学习如何与公司进行商业交往；公司应轮流邀请竞争的供应商，以公平地为所有有兴趣参加竞标的组织提供机会。3-7-4评估委员会选择（案例）金额25000元以上的设备或服务的采购需组成委员会进行评估；小组成员一般应由采购、财务、技术、生产等相关专业人员（