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控制经营风险，保障经营质量—中化公司内控体系介绍2002年9月18日引言我们不可能生活在远离风险的真空地带，但可以通过业务多样性和良好的运营系统来控制风险。—GE公司现任董事长兼首席执行官杰夫.伊梅尔特全球最受推崇的公司尚且如此关注风险控制，我们作为正在探索市场化经营的国有企业，更有必要自我剖析，不断提高内控能力，这是历史赋予我们不容推卸的责任。内部控制的原理中化公司内控体系建设的启动背景中化公司内控体系概述中化公司内控体系建设的初步成效内容提要内部控制产生背景及演变历史（1）内部控制的最初形式是内部牵制，早在现代化大生产形成和发展以前就已经存在。内部牵制是在组织上把每项经济业务处理进程进行分割，由两人或两人以上负责办理，以达到相互制约、防错查弊的目的。企业所有权和经营权分离社会分工细化交换行为频繁利益如何分配成为关键外部利益主体日益增加，客户风险增大环境变化，竞争加剧，市场风险增大企业内部分工细化，导致内部利益关系冲突现象时有发生现代化大生产现代企业制度管理层级增加使信息不对称现象严重，容易产生内部人控制，权责失衡，外部监管困难针对上述矛盾，人们在内部牵制的基础上，逐渐发展完善了内部控制。委托代理关系在缺乏有效激励约束的情况下，容易发生代理人逆向选择或职业道德风险内部控制产生背景及演变历史（3）随着科技飞速进步，市场变化加快，竞争加剧，风险大为增加，内部控制的范畴也随着时代得到了进一步发展。1988年，美国注册会计师协会在第55号审计准则公报中，引入内部控制结构的概念，在区分内部会计控制和内部管理控制的基础上，第一次从风险控制的角度，将内部控制引申为一种结构和环境，认为内部控制的实质，在于合理地评价和控制风险。被称为“风险导向型内部控制”。英国内部审计委员会对“风险导向型内部控制”的定义管理层采取的计划,组织,指导行动为保证以下目标的实现:-达到预定目标-经济并有效的使用资源-防止资产流失-信息的可靠性与整体性-与政策,计划,程序,法律法规保持一致内控管理的对象：三大类风险政治形势法律国家和地方政策宏观经济市场周期性萧条外汇风险市场固有风险内外部人员逆向选择/职业道德差错/舞弊/欺诈声誉/媒体战略风险行业选择竞争对手科技风险IT变革产品更新换代战术风险采购政策/供应商库存管理生产/作业管理授信政策/客户•会计管理信息失真•营运资本管理混乱•短贷长投•财务控制弱化•资源分散•资金被挪用•不以企业价值最大化为核心遵守风险财务风险经营风险风险导向型内部控制的五大要素控制环境风险评估控制活动信息与沟通监控控制环境风险评估控制活动信息和沟通监控单位1单位2单位3单位4传达价值管理理念-责任-义务-职权-人力资源-员工发展建立良好的企业文化-诚信-道德观念-能力五大控制要素（1）:良好的控制环境控制要素控制类别建立有效的法人治理结构-利益公平-信息透明-信誉可靠-责任到位控制环境风险评估控制活动信息和沟通监控单位1单位2单位3单位4管理/控制变化确定并分析对实现企业目标有影响的风险五大控制要素（2）:实时的风险评估控制要素控制类别•风险评估的一个前提条件就是企业已确立目标,这些目标在各个层次上相互关联并且在企业内部是一致的•风险是企业实现业务目标的现存的或潜在的障碍，因此要分析成功实现目标的障碍、发生率、影响程度、有效的控制机制，尤其要集中精力对有巨大影响力和巨大风险进行评估•由于经济、行业、政策法规和经营条件持续地变化,因此需要建立机制以及时确定和处理与这些变化相关的特定风险控制环境风险评估控制活动信息和沟通监控单位1单位2单位3单位4协助管理层确保经营指导方针得以落实的政策制度和程序-直接的职能或活动管理-物质的控制-职权的分离控制要素控制类别实现目标的管理机制，帮助确保管理层采取必要的措施行动以处理企业在实现其目标的过程中所面临的风险五大控制要素（3）:相互牵制的控制活动控制活动指为管理和减少风险而制定的政策制度和程序，包括:•审批授权核实查证对帐•检查资产安全责权分离相互牵制防范差错舞弊欺诈•制定标准•分析差距•纠正偏差控制环境风险评估控制活动信息和沟通监控单位1单位2单位3单位4五大控制要素（4）:畅通及时的信息与沟通控制要素控制类别经营和财务信息的准确性和及时性获取内部和外部的信息组织的沟通•通过某种方式，在一定的时间之内明确、获得并传达沟通相关信息以确保人们能够履行其职责。•信息系统提供有关财务、经营和法律法规的遵守等信息的报告，这些信息使企业的管理控制成为可能。控制环境风险评估控制活动信息和沟通监控单位1单位2单位3单位4五大控制要素（5）:有效监控控制要素控制类别连续性的行动和一次性的活动反映严重问题的系统监控系统的评价有效监控是确定控制结构是否有效及最大可能减少意外不测的关键•内控系统的监控通过以下工作实现：进行中的监控工作单独的评估(内部审计)二者的结合小结：五大控制要素通过使用五大控制要素,管理层可以处在一个更好的位置来把企业的内部控制系统和已建立的标准进行比较,找出运营中,财务报告中存在的问题以及是否遵守了法律法规,并采取行动加以改进.内部控制的原理中化公司内控体系建设的启动背景中化公司内控体系概述中化公司内控体系建设的初步成效内容提要中化推行内控体系的背景•98年前中化的经营管理模式•98年中化怎么了？98年前经营：核心经营能力弱•公司不适应市场经济下的不确定性，追求目标模糊，缺乏核心经营能力，且缺乏驾驭过程和抵御风险能力，加之多年实行传统的经营承包制，导致漠视股东利益、短期化行为严重，不分客户资信、盲目放帐88年前大锅饭88—96年前外贸承包96-98年简单盈亏预算单纯结果考核•计划经济•要素非市场化•经济主体单一•市场经济•要素逐渐市场化，垄断逐渐被打破•经济主体多样化，资信变化，且竞争日益加剧垄断利润•政策利润+放帐“利润”•乱放帐、乱担保、乱融资“三乱”现象比比皆是实质：承包98年前管理：控制环境存在制度性缺陷（1）法人治理结构不完善，总公司管控能力弱化在控制环境上，98年前，公司组织功能软弱无力，盲目横向多元化、纵向多级法人化（见附图），权、责、利不对称，其业务运作、财务管理、资源分配均自行其事，每个法人单位都有投资权，加上总公司缺乏有效的约束手段，导致总公司集中管理能力弱化总公司自身缺乏科学的高层决策机制，决策存在着很大的盲目性、主观性系统资源分散，总公司缺乏管控手段包括资金、信息在内的系统资源，在原有多级法人治理结构情况下很难实现集中统一资金方面，各级法人均拥有融资权，资金占用与产出回报不挂钩，现金管理不集中，普遍存在部分单位大量存款闲置的同时却有其它单位大量从银行贷款、多头对外融资等不合理现象信息方面，包括客户、商品等核心业务信息封闭98年前管理：控制环境存在制度性缺陷（2）经营管理与人力资源管理脱节，管控制度的约束力弱总公司缺乏有效的激励约束机制，也缺乏以优化资源配置为核心的激励约束手段人力资源管理落后，没有严格实施以绩效为核心的员工优化制度，未真正建立淘汰机制，关键岗位领导行政色彩浓厚、官本位比较严重98年前管理：风险评估、控制活动和监控存在制度性缺陷经营质量标准不一，技术手段落后，管控失效缺乏独立的风险评估体系，不注重对经营环境、市场、客户、竞争对手、替代产品的变动分析经营方面，缺乏统一的经营质量标准，对经营盈利性、资产安全性、资产周转率没有严格要求，忽视现金流量在目标确定上，没有制定战略规划和经营计划，财务预算的编制也缺乏科学性和指导性在流程控制上，操作与监控重叠，缺乏有效的审批、监控和纠偏程序在结果评价上，原有评价沿袭传统经营承包制，存在严重漏洞，只看成果、不重过程，缺乏导向正确、客观公正的绩效管理体系审计偏重财务会计收支审计，不以风险为导向98年前管理：信息沟通机制存在制度性缺陷信息失真，无法共享会计核算标准不一，手段落后，出现会计信息滞后失真、帐面资产泡沫过大等现象，不能为公司决策提供准确依据技术手段方面，虽有网络建设，但各数据库没有实现联网，信息无法共享，也无法实现交叉稽核、查错纠弊中化推行内控体系的背景•98年前中化的经营管理模式•98年中化怎么了？1998年危机的爆发与解决-在生死存亡的关键时刻，公司得到国家的大力支持，99年初，中化公司获得2.5亿美元的国家专项贷款-经过努力，1999年中化公司2亿美元商业票据在美国成功展期-中化总公司牵头对外贸信托外债进行重组，并于1999年下半年成功与30多家外国银行达成重组协议-1998年亚洲金融危机爆发，公司资金来源大幅减少，境外信用额度大幅下降-伦敦石油、新加坡石油公司等频频出现支付危机-外贸信托投资公司和利富公司违约外债金额高，外资银行不断以“交叉违约”要求中化迅速偿还债务危机爆发危机解决危机的祸根-经营空洞，管理失控为全力保证历史悲剧不再重演，必须尽快推进市场化战略，严格实施管理改善工程，重建核心竞争力，建立风险导向型内部控制，控制经营风险，保障经营质量，除此别无选择！！！在渡过支付危机后，中化公司痛定思痛，从1999年开始，公司从自身内部查找危机产生的原因，达成共识：•经营空洞化，管理不善，经营质量低下，资产泡沫过大等多年积累的问题是产生危机的真正根源，外部环境只是导火索和助燃剂。•市场经济条件下，只有适应外部环境变化、大力推进内部变革，才能从根本上保证企业生存并实现可持续发展1999年起中化公司全面改革针对1998年以前核心竞争力匮乏、制度性缺陷造成粗放经营、无序管理等严重问题，公司以麦肯锡诊断、实施ERP为起点，从1999年起全面改革，努力推进以市场为导向、服务客户为核心、上下游延伸的市场化战略，积极培育核心竞争力，并实施管理改善工程，纠正制度性缺陷管理改善工程的实施要点包括：•推进一体化经营、扁平化管理•健全内控管理体系，其中包括：—以风险控制为导向建立风险管理、资金管理、会计管理、信息化建设和内审稽核程序—以绩效管理理念为核心改革预算和绩效评价体系内部控制的原理中化公司内控体系建设的启动背景中化公司内控体系概述中化公司内控体系建设的初步成效内容提要中化公司四年来改革历程管理改善工程主要措施•推进一体化经营、扁平化管理•健全内控管理体系28推进一体化经营•中化公司对过去形成的纵向多级法人体制和横向的盲目多元化发展进行大规模清理整顿，对不创造价值或市场定位不清、无发展潜力的海内外机构进行撤并、重组和清理退出•调整经营领域，收缩经营战线，集中资源发展石油、化肥、化工品等业务，建立石油、化肥、中化国际等经营中心，实现资源共享，相互协作，一体化经营调整经营管理架构，集中资源发展主营业务29一体化经营管理框架石油中心（石油公司）化肥中心（化肥公司）中化国际（股份公司）香港集团欧洲集团美洲集团香港石油敦尚公司伦敦石油中化英中化汉堡美农化亚洲集团新加坡石油化进公司裕华隆中化莫•大商品经营中心实行一体化经营，实现资源共享，避免了恶性竞争、各自为战•海外集团行使“监督、检查”职能，对重点业务资金调动实行双签制•总公司财务部对各单位财务经理实行一体化管理•成效：以石油中心为例，2001年当期利润比1998年增长144%，新增逾期欠款大幅下降，经营质量大幅改善巴哈马石油巴哈马化肥目前组织结构石油公司香港石油新加坡石油伦敦石油巴哈马石油实业公司石油勘探公司石油中心化肥公司敦尚公司中化英巴哈马化肥美农化化肥中心股份公司化进公司中化汉堡裕华隆中化莫斯科中化国际招标公司贸发公司电子公司中化美港化工新加坡贸易立丰公司多元业务中心中化辽宁中化河北中化天津中化上海中化宁波中化江苏中化山东中化丹东中化广东国内业务中心信托公司远东租赁金融中心物业公司怡生园王府井大酒店物业酒店中心经营单位各主管副总裁兼任经营中心主任，直接负责决策，并对经营业绩负责投资项目金茂大厦中远房产北农康地西安飞秒西安金珠推进扁平化管理成效：明确了职责，削减了管理层次，加快了决策速度，提高了决策的科学性，增强了公司管理反应能力根据麦肯锡咨询意见，总公司改革了职能管理体制，建立六大专业委员会，分别由公司领导担任主任，各专业职能部门多角参与，定期召开会议，讨论问题，