管理学名著精华——利润模式

战略模式精明的管理者善于辨别各种战略模式。每种行业都因为战略模式的变化而产生新的形式，这种变化能够引起商业领域利润和实力的剧烈变动。有时候这些模式是缓慢形成的，有时候它们的形成非常迅速——但是变化一直都在发生。预测公司的战略情况如何或者为什么变化，把症状与原因联系起来，然后开发新的战略把公司引向持续、显著的赢利，这些能力是一门艺术和技能，商业和投资领域的每个人都能够培养这种能力使自己获益。预测战略模式的能力有助于管理者透过事物表面的复杂现象看到支配顾客和经济行为的动机。我们把这种能力称为战略预测，它不是百分之百的预测——而是准备好随时利用变化因素，制定胸有成竹的决策以便采取有利于公司的最佳举措或者对抗性举措。随着变化和复杂性的增加，模式的出现更加频繁。模式识别就变得越来越重要。它从“知道了有好处”变为“必须知道。”本书为管理人员和投资者提供了三十多种改变各行各业竞争态势的模式。掌握了这些模式以后，你就能够建立一个举措和对抗性举措的备用库，在市场不断转化的过程中它会成为非常宝贵的盟友。辨认、了解和利用模式的艺术必须成为每位有志于实现利润持续增长决策者的大脑的思维过程。学习和使用这些模式创造持续的利润增长不会轻而易举地实现。就像国际象棋比赛一样，一个人不可能一夜之间成为大师。但是，尽早学习可能性会很高，掌握了基本规则和模式会使你在令人惊异的短时间内戏剧性地实现业绩改善。价值转移在过去的15年中，成千上万亿美元的市场价值已经从旧的企业设计转移到了新的企业设计中。最高的价值评估现在给予了那些最有效的企业设计，而它们并不一定是最大的公司。这些后起之秀定位于它们所在行业中的“利润区”中。这种定位可能包括规模，但真正驱动价值增长的是一种强有力的企业运作新方式——这种新方式创造或利用了商业竞争的新规则。伟大企业设计的特征包括：高度关注顾客一系列内部协调一致的关于经营范围的决策（提供产品、参与价值链活动）一套出色的价值捕捉机制或利润模型能够使投资者对未来现金流更有信心的、强大的差异化和战略控制的来源一套精心设计的、能够支持和强化企业设计的组织体系模式识别是首先发现新机会——重新定义竞争规则和分行伟大的企业设计——的最有效的方法之一。通用电气公司，它的模式是“解决方案”。在这种模式下，该公司从销售传统的产品变为提供产品和包括融资、保险、咨询和管理在内的服务。微软公司，它的模式包括“价值链分拆”模式，对“行业标准”和“基石建设”模式（从操作系统到应用软件到浏览器到内存）的应用。可口可乐公司，它的模式是“重新整合”。为了使它在价值链原有的环节（可乐原浆销售和广告）上成功，它必须介入传统上留给其他厂商的价值链环节（装瓶和分销）。耐克公司，关键的模式包括“外包”和“新品牌定位”。该公司在传统的60秒运动鞋广告之外，引入了60分钟的名人产品推介活动。借助模式识别和企业设计创新的威力，传统的企业价值与规模成比例的定式走向了消亡。新的价值增长的获胜者涌现出来。在计算机、零售、原材料和很多其他行业中，成千上万亿美元的市场价值已经从旧的企业模型被重新分配到新的企业模型。成功的范例也已经不再是那些能够获得最大市场份额的公司，而是能够捕捉最大价值份额的公司。更多的关注顾客和企业设计主要方向——特别是利润模型和战略控制的公司已经取得了行业中的领先地位。价值转移要求公司换一种眼光看市场，同时对顾客偏好的变化或新的竞争性企业设计作出反应。价值转移要求公司开始对竞争对手和顾客进行不间断的大范围扫描，同时也要处理大量的输入信息，从中辨别出那些可能意味着新的机会或威胁的偶然因素。赢得市场认同在市场竞争的关键因素中，赢得市场认同已经成为企业管理者的头等战略考虑。赢得市场认同的战略主要涉及三方面内容：（1）赢得客户认同，使实力稍逊一筹的公司难以追赶；（2）赢得投资者认同，为企业提供更多的竞争资源；（3）赢得人才的认同，增强目前及未来市场领先的可能性。同时获得三种市场认同会带来释放巨大经济能量一连串的反应。早期领先可以创造各种认同之间相互加强的循环效应。早期领先将导致强有力的新的企业设计。随着客户的不断增加，投资者的不断增资和经营人才的不断加入，领先者的声誉和利润自会如日中天。30种模式随着时间的推移，不断变化的战略性市场出现从一种客户偏好转向另一种客户偏好的情况。现有的企业设计变得落伍，必须发明新的企业设计，以便向客户交付新的价值。有些高级管理人员对这一种现象非常清楚，他们重新打造公司的企业形象设计——其做未能就是充分利用价值机会。与之相反，另外一些高级管理人员错过了价值转移的机会。他们的公司白白把价值捐了出去因为公司的价值对那些新的、与客户关系更密切的企业设计而言已经丧失殆尽。经验丰富的竞争者能够察觉不同阶段和不同行业的价值动态；他们能够洞察竞争的模式。大部分模式都可以归于几大类，这几大类与这些模式得以体现的关键范畴有关。七个大类：巨型模式、价值链模式、客户模式、渠道模式、产品模式、知识模式和组织模式。阅读这些模式时，一定不要忘记它们的三个特点：多样性、变体和周期。同时还要留意那些诊断性的问题，这些问题会帮助你更深地理解产生模式的原因，懂得怎样才能更好地利用模式。巨型模式无利润模式两个前提造成无利润模式。第一个前提是行业内同样的商业设计过剩。每位选手用同样的方式参与竞争，导致了经济和商品活动的恶化。因为每个人的竞争方式都一样，可以加以区别的唯一途径只剩下价格。每位选手都千方百计降低价格来增加市场份额。竞争者没有努力进行革新尝试，而是同样以降价作为回应。第二个前提是出人意料地撤走利润支柱或者支持系统，行业竞争者本来一直依靠它来补偿使用同样商业设计所造成的风险。英特尔接受了无利润模式的现实，作出了有史以来最艰难的决策——放弃。如何获利？放弃，或者发明一种作生意的新办法。趋同模式边界被推倒了。竞争规则发生变化在趋同模式下，以前属于界限分明的不同行业的竞争者开始争夺客户。发现自己正处于趋同模式下的公司面临着几项战略性挑战。首先是扩展自己的雷达扫描仪来辨别所有可能和公司争压客户的竞争对的对手。这个范围可能比传统定义中狭隘的、紧紧挤在一起的竞争者多出2—10倍。第二项挑战是开发和利用竞争成功的新公式。如何获利？辨别新的竞争规则。明确自己最好的机会领域。成为领先者。不断改进你向选定的客户群提供的产品和服务，使其他竞争者无法插进来。迫使新的竞争对手考虑其他领域的活动。技术改变格局象棋棋盘在移动，权力在转手易人几乎每天都有技术发明。每年有成千上万的技术发明。它们改进产品功能、降低了成本、加快周转并为生产者和客户带来一系列其他技术方面的便利。只有很少的新技术产生特殊结果。这些技术变化的引入经常超出预期改变整个战略格局。它们的效果不在于业绩改善，而是涉及竞争领域实力的重新分配。有些公司发现自己被取而代之或者完全从游戏中排挤出局。另外一些公司发现所有的基本关系，无论是竞争对手、客户还是供应商，都被挪转、重塑和重新定义。这种“技术改变格局”的模式是技术发展把游戏的所有参加者从已经习惯的位置转移出来的结果。这种模式的强大力量有几个典型例子，如电视、录像机、汽车和个人电脑的出现。1975年，个人电脑的空间无机器、无利润。1995年，个人电脑的空间代表一亿美元的机器和2000亿美元的利润。权力从IBM转移到DEC又转移到英特尔、微软和低成本经销商（戴尔、康柏和Gateway）。怎样获利？到权力集中的地方。价值链模式价值链分拆集中战胜一体化一旦认识到整个产业价值链中战略控制点所在，就应该把公司定位在那个位置。在分拆模式中，价值从一体化公司手中转移到只控制着价值链一两个环节的专业化公司手中。市场环境的变化是这种模式的催化剂。在多数情况下，不断变化的客户偏好、新客户群的出现、政府管制的放松，以及不断更新的技术都可以是这种模式的诱因。它们为产业结构调整和企业模式创新创造了机会。如何获利？专注于断裂后新的价值链的某个环节，并实现对其控制。价值链压缩跳出“钳子”攻势当其上下游的供应商和顾客的力量不断增强时，他们将会对公司和其相同的竞争者造成很大的挤压。这种挤压力如果来势凶猛，企业将不会有利润增长的机会。为什么会出现这种压缩？为什么企业在毫无准备的情况下变成受害者？有3个变化加速了这个模式：相对匮贬（例如人才）“钳子”两端业绩快速的提高“钳子”攻势水平能力的加强，使上下游参与者更加强大（例如，汽车供应商）这些变化会在10年或20年内发生，但那些失败者往往忙于其他的事务，直到最后的几年中才看到威胁。另一种“钳子攻势”模式已经出现在计算机产业。攻势两侧是微软和英特尔，被夹在中间的是传统的个人微机制造商。企业如想避免价值链出现“钳子攻势”，有4种选择：第一，在模式变革时，它们可以进入价值链相邻的环节中。第二，它们可以采取措施鼓励新加入者进入价值链中的相邻环节，使其“削弱价值链上下游的参与者”（英特尔通过创造附带装配线，使新的低成本供应商可以很容易进入OEM市场，从而大大削弱价值链上下游的企业）。第三，制定新的商业计划，开发价值链环节之外的机会。最后的选择是面对并改变这种局面，希望更好的商业运作和产品创新使企业摆脱危险。有时这个方案是最有说服力的，但却很少成功。如何获利？比你的上下游企业（供应商和顾客）更快地提高业绩。通过鼓励新加入者限制他们的实力扩张。强化价值链的薄弱环节改善那些阻碍你创造价值业绩较差的上下游企业如何获利？以独特的方式强化薄弱环节，使其与你的企业设计一致而成功。价值链重新整合重新整合价值链，捕捉系统中的盈利点如何获利？对于影响盈利性、客户信息或战略控制的价值链环节重新整合。除非必需，否则不要兼并，而采取签定合同、建立关系和占用小部分股权等方式。利润转移在很多市场，不是所有的客户都可以受益。把向客户出售的产品的定价和成本进行细致深入的研究可能会发现公司在许多客户账目上赔钱经营。在这种情况下，公司如果把这些客户引向竞争对手，情况可能会有所好转。客户利润转移的模式在迅速扩散。它渐渐渗透到各行各业，然而，这种模式发现往往非常缓慢，也很不容易识别。因为利润转移模式不是突然发生的。不断转移的客户行为和日益增加的客户群的多样性（或者变化的行业经济）逐渐改变了盈利情况。利润的稳步下降是这种模式的关键症状。这种情况就像落潮暴露出水面下的鱼群。随着整个利润的下降，暴露出那些没有利润的客户。以前曾经有足够的利润来支付为所有客户提供服务的成本。现在，许多客户造成的成本比他们提供的收入多得多。扭转陷入这种不盈利的下行螺旋关键在于不断分割客户群，以及分析每种客户真正的盈利能力。客户盈利体系能够扭转这样的过程，使公司得以通过开发单个客户水平层次上的客户赢利能力精确动态模型，来挑选交展那些可以产生巨大长远价值的战略性客户，这也是管理无利润客户的一个工具。随着环境条件的改变、定价水平的调整和投资的重新分配，公司管理盈利的能力就会提高。模式扭转也会越来越顺利地发生。在利润上，不盈利的客户被转移，每股的收入得到提高。扭转陷入这种不盈利的下行螺旋关键在于不断分割客户群，以及分析每种客户真正的盈利能力。客户盈利体系能够扭转这样的过程，使公司得以通过开发单个客户水平层次上的客户赢利能力精确动态模型，来挑选并发展那些可以产生巨大长远价值的战略性客户，这也是管理无利润客房的一个工具。随着环境条件的改变、定价水平的调整和投资的重新分配，公司管理盈利的能力就会提高。模式扭转也会越来越顺利地发生。在利润上，不盈利的客户被转移，每股的季度收入得到提高。每6个月到12个月把你的客户按照盈利多少排列顺序（根据发展阶段、将来的利润增长等进行调整）。采取行动私心最低的十分位变得可以盈利（改变条件和情况、不同的定价体系、不同的服务水平）。如果他们变得可以盈利——那就太好了。如果不行，继续改变条件直到他们觉得你的条件不如竞争对手优越为止。否则，你还得用利润高的客户来补贴没有利润的客户——这个结果是双方都不应该得到的。如何获利？花些时间和精力建立客户盈利系统。每季度加以更新。相应地改变定价制度、服务水平和投资水平。微型分割从相同，到不同，到独一无二随着