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1提高认识明晰思路强化措施全力推动理财工作健康快速发展——XX行长在全行理财中心建设工作推进会议上的讲话（20XX年X月X日）同志们：今天我们在XX召开全行理财中心建设推进会，主要目的是：总结前期理财中心建设进展情况，剖析工作中存在的问题，明确下一阶段理财中心建设努力方向，研究部署有关工作措施，推动全行理财工作健康快速发展。随着全行经营转型的推进，各级行对理财工作重要性的认识越来越深刻，理财业务不仅是各行营销维护高端客户的主要手段和发展方向，是同业竞争最激烈的领域，更是增加中间业务收入的根本途径。理财工作的好坏，直接决定了零售业务升级及经营转型成功与否。同时，理财工作涵盖面广，涉及条线多，要使工作再上台阶，必须在营销体系建设包括业务平台搭建、队伍建设、客户营销及工作机制等方面下大功夫，有新突破。上午，大家各自对理财中心建设情况进行了总结汇报，分析了进展慢的原因，这项工作制约因素众多，但根本的是思想观念问题，有些行没有认识到理财中心在高端客户营销维护体系中的核心作用，没有从战略上把握这项工作。下面，我代表省行党委，就进一步加快理财中心建设，推动全行理财工作健康快速发展，讲几点意见：一、前期全行理财工作进展情况回顾2（一）理财产品销售形势较好。今年前X个月，全行共销售自营人民币理财产品XX亿元，理财产品余额X亿元，较年初增加X亿元。理财产品充当“蓄水池”功能，与存款业务相结合协调发展趋势明显。今年以来，全行共销售X款季末到期理财产品，一季度末到期产品X亿元，X月末预计到期X亿元。私人银行专属高端产品销售形势火爆，共销售“XX银行专属”系列X期，金额XX亿元，实现中间业务收入XX万元。（二）理财中心建设开始起步。目前，全行已建成2家财富管理中心，X4家分行理财中心，支行级理财中心X家。理财中心人员基本到位，组织架构初步明确，规章制度基本建立。有的分行理财中心已开始业务拓展与客户营销维护，取得一定实效，如X分行从全辖优选X名理财师到理财中心工作，负责指导和管理全行的个人理财业务，已开始对高端个人客户实行名单制管理，并组织营销理财产品。（三）营销体系建设初步成型。省行积极搭建以私人银行分部为龙头，以分支行理财中心为主体，以网点理财室和属地客户经理为基础，以系统为支撑，构筑客户分层、上下联动的“四位一体”高端个人客户营销服务体系。在这一体系建设中，理财中心建设是关键工程，是实现零售业务转型和高端客户差异化服务的重要基础。省行私人银行分部已于去年X月份正式成立，各项业务进展顺利，截止X月X日，签约私人银行客户X户，较年初增加X户，系统内排名由年初的第X位上升到第X位，完成年度计划的X%，全部私人3银行目标客户X户，金融资产达X亿元，分别较1月末增加X户、X亿元。X应用范围逐步扩大，科技支撑作用显现。（四）高端个人客户营销初见成效。私人银行分部对目标客户实行名单制管理，在属地客户经理协助下，面见客户进行签约，及时解决客户反馈问题，如钻石卡客户汇兑手续费优惠问题已得到妥善解决。省市分行组织了一系列高端客户活动，如春节客户拜访活动、X月份女性客户主题活动、X月份奢侈品赏鉴活动、XX分行出国留学沙龙活动等，提升了高端客户尊享感受。根据活动中搜集的客户信息，组织开展了上市公司限售股解禁股东活动，为协助分支行营销维护股东客户提供了成功范例，这项工作在全国农行系统尚属首创，在《城乡金融报》进行了报道，得到总行高度认可和大力推广。在肯定成绩的同时，我们也要充分认识到理财工作存在的突出问题，深入剖析问题根源，有的放矢加以解决。一是理财中心建设进度明显滞后于业务发展要求。省行高度重视理财中心建设，于2010年下发了《加强理财中心建设的指导意见》，并多次督导，要求各行在2010年底前建成分行直属理财中心，X家重点支行在XX年X月底前组建支行级理财中心。但目前大部分行未能如期完成，有的行虽然建成理财中心，但仅有场所，没有专职人员；有的理财中心仅有一名负责人，工作没有开展；有的将理财中心设在分行营业部等营业网点里，定位于仅为本网点的客户提供服务，极大地限制了理财中心功能的发挥，成为“面子工程”。二是网点理财业务竞4争力明显落后于同业。从网点布局看，目前全省四大行共有X家营业机构，我行有X个，占比达X%，居第1位，但X月末理财产品销售我行市场占有率为X%，居第X位，个人中间业务收入占比X%，居第X位。我行点均贵宾客户存量、增量分别仅有X个、X个,系统内排X位。个人贵宾客户占比为X%，个人贵宾客户金融资产占比为X%，系统内仅排X位，与我行经营大行的地位极不相称。网点理财业务及客户营销竞争力差，除了我行县域网点多，服务三农形成的低端客户群体数量多外，还与营业网点缺少专业的理财人员，没有专门的业务平台进行营销指导有直接的关系。X三是理财师队伍缺位现象十分突出。到X月末，全行共培训金融理财师（AFP）X人，国际金融理财师（CFP）X人。但据统计，在个人金融条线从事理财和营销管理工作的理财师仅X位，占比X%，系统内排名第X位，有相当部分具备资质的理财师分布在会计主管、柜员、综合部门等中后台岗位，人才资源未得到充分发掘和有效利用，主要原因是各行未从打造专业化队伍的战略高度对待理财师队伍建设，培训人员选择随机化，理财师使用随意化，造成培训资源浪费，理财师队伍薄弱。而同业对理财师重视程度与日俱增，有的行通过猎头公司来抢挖人才，导致我行理财人员流失。如不及时将这批优秀人才利用起来，体现他们的价值，后果将更加严重。四是高端个人客户仍处于粗放式管理阶段。高端客户是我行业务经营的核心资源，但通过系统来看，部分经营行高端个人客户管理粗放，不能有效捕捉客户信息进行跟进维护，造成客户流失。有的行客户名单制管理未落到实处，5系统客户指派率、签约率低。有的分支行动辄以客户私密性强为由，推诿私人银行客户签约，实则是管理粗放，不掌握客户情况。截止X日，全行通过X系统发现的私人银行目标客户X户，但潜在客户（金融资产在500万元以上）、正式客户（已签约客户）X户，稳定的客户仅占X%，有2/3的客户基本上无人进行跟踪维护，处于“浮游”状态。上述问题的产生，根源在于经营转型不到位，没有树立“以客户为中心”经营理念，没有专门的高端个人客户维护平台，推销理念依然浓厚，就业务论业务，就产品论销售，没有打造核心客户群体，客户维护尚处于自发状态。营业机构没有专业营销人员，大部分网点基本上是主任在抓大客户，分行、支行没有一支专业营销维护团队提供支持，造成高端客户数量波动大，客户群体不稳定。试想，如果搭建起一个专门的平台，专职进行高端个人客户的维护，将目前X户不够稳定的私人银行目标客户提升上来，将会对全行业务经营带来多么大的效益！二、认清形势，进一步提高对理财中心建设现实意义的认识当前各行理财中心建设进度缓慢，与省行要求差距较大，客观上有各行业务繁忙，理财中心建设涉及人、财、物等多部门，协调难度大等方面原因，但主要是由于各行管理层对理财中心的重要性认识不到位，措施不够得力。理财中心建设既是一项战略任务，又有极紧迫的现实意义。一是适应培育我行核心客户群体的要求。随着经济迅速发展，财富向少数人集中的趋势愈发明显。有关资料显6示，全省千万元以上的富豪达3.05万人，近两年来富豪增长率达26%，全国排第7位。X月末，全行金卡以上客户X户，数量占比X%，金融资产占比X%，其中白金卡以上个人客户X户。可以说，是极少数高端客户提供了全行绝大部分价值回报。高端个人客户理财意识强烈，有其个人和家族的理财规划要求，有的己到了财富传承阶段，没有专门理财平台、专业理财师队伍，就难以从根本上营销维护好高端客户，更不可能培育出我行核心客户群体。二是适应经营战略转型的要求。经营转型的核心是维护和提升高端客户，淘汰分流低端客户，进一步优化客户结构。要由“以产品为中心”转变至“以客户为中心”，由部门银行转变为流程银行，理财中心能够提供最佳切入点，从个人、家庭、公私联动等角度，为客户提供综合理财服务方案，帮助实现一揽子金融服务，真正落实“以客户为中心”的经营理念，实现零售业务由大变强。三是适应同业竞争的需要。各大商业银行及股份制银行现在的经营重心都放在客户拓展上，有的银行专门做高端个人客户，并纷纷组建理财中心，加强对高端客户的营销和争夺。目前省内XXX行已分别建成市分行级理财中心18家、12家、10家，支行级理财中心125家、50家、60家，对我行客户营销拓展带来巨大压力。四是适应打造优秀大型上市银行的需要。股份制改造要求我行加快由部门银行转变为流程银行，提高对高端客户的服务能力，我行面临的急迫任务就是建设客户服务体系，展现大型商业银行良好形象，彰显高端服务品牌，理财中心是服务体系的重要环节，是良好形象的展现窗口，是品质服务的集中体现，7理财中心建设势在必行，志在必得。X理财中心作为个人高端客户营销维护体系的主体，成为搭建业务平台、理顺组织架构、明晰条线管理的关键节点。经过前几年差异化服务措施的实施，理财中心建设可以说“万事俱备，只欠执行”。在基层一线的同志们可能感受更明显，一方面，我行理财产品线越来越丰富，无论是从期限设计，还是风险类型，都与同业缩小差距，对高端客户还能提供定制化产品。另一方面，PCRM、CFE等客户管理系统也不断完善，已经具备了维护客户的有效手段。但高端个人客户的拓展、个人客户总体结构的优化仍然缓慢，究其原因，就是没有搭建起分行、支行理财中心，没有一支专职队伍来研究和维护高端客户，有针对性地推介产品，致使高端客户营销维护难以深入持久，潜力客户无法得到有效提升，一段时间之后又归入沉寂。因此，各行要进一步提高认识，务必将理财中心建设列为当前重点事项，抓紧办好，争取用两年时间，尽快建成省行私人银行分部、重点城市行财富管理中心、二级分行和支行理财中心、财富网点和精品网点贵宾客户理财室相结合的分层次的个人贵宾客户理财业务营销服务体系。在此，我重申：X分行最迟要在X月底前建成财富管理中心，其他X家分行和X家重点支行要在X月底前建成理财中心。对于建设进度滞后的分行，分管行长要到省行做专题汇报。三、采取强力措施，加快理财中心建设进度（一）加强组织领导，积极推进理财中心建设。1、实行“一把手”负责制，强力组织实施。理财中心建设不是8新增一个机构，而是个人业务组织体系的充实调整和业务重心的转变，是个人业务人力资源的优化调整，是推进零售业务战略转型的重要步骤，是实现“以客户为中心”经营理念的组织保证。理财中心建设必须实行“一把手”负责制。参加本次会议的分管行长回去后要向党委认真汇报，“一把手”要负总责，分管行长要亲自抓，牵头制定实施方案，协调计划财务、综合管理、人力资源等相关部门，落实场地、办公设施、人员配备等。各行个金部要承担起理财中心具体实施工作，抓紧制订相关规章制度，明确经营管理职能，理顺内部运行机制。2、高标准严要求，打造高端服务场所。理财中心是服务高端客户的平台，场所环境必须高档次。要选择已按省行理财中心或财富管理中心标准装修的场地，作为开办场所；服务设施要体现人性化，要配备宽带上网设备、休憩设施、报刊杂志、茶点咖啡等；办公条件要便利化，配备电话传真、扫描复印机、宽带网络；理财室要尊贵化，要有充足空间，并规定入门客户标准；会谈方式要去职业化，尽量避免传统面对面的办公形式，多采用亲和力强的茶座形式；业务处理要私密化，客户服务区与员工办公区要分离，客户信息尤其要注意保密。（二）明晰理财中心职责定位，理顺业务运行机制。1、明确理财中心职责定位及运作原则。省行要求，分行理财中心作为个人金融部的二级部，是一个经营中心，实行“管营合一”，既要负责全行理财业务营销指导，又要对高端客户牵头组织营销维9护，实行名单制管理。是为辖内高端客户（金融资产X万元以上）提供辅助营销服务、协同私人银行分部进行私人银行客户营销维护的平台，承担着白金卡以上客户营销管理及活动策划中心、个人客户经理营销支持中心、理财产品培训推广中心、理财信息资讯中心等“四大中心”职能。人员编制不得少于X人。理财中心运作要坚持几个原则：一是不划转客户。对经营行存量、增量客户中达到中心管理标准