绩效管理培训-HKMA

阳光教育实效的绩效管理培训备注！：如需打印本文，请选择“纯黑白”打印选项以改善打印效果，节省碳粉。学员手册（供学员课堂参考及笔记）人力资源管理实操课程阳光教育李春阳编写2005－12－14阳光教育请将您对绩效与目标管理的疑问写下：1.对目标：2.对方法：3.对奖励：4.对效果：5.员工的态度：6.其它：阳光教育我们将会一起探讨：1.绩效考核的发展和趋势2.绩效管理在公司里的运作现状3.绩效管理系统的设计4.绩效管理过程实践5.绩效结果的使用和绩效改善6.案例分析和演练（穿插在培训中）每位学员在学习完成时，同时将完成自己的绩效考核方案设计草稿。阳光教育第一章绩效考核的发展和趋势解决下列问题：1.绩效考核的实施历史和现状。2.从PEP到KPI到BSC的过程。3.绩效管理系统的合理配置。4.绩效管理制度的内容与其它管理制度。5.人力资源部在绩效管理中的角色。第二章绩效管理在公司里的运作现状阳光教育绩效和目标管理的发展中国做官的考语：卓异、中平西方工厂的生产目标管理综合目标考核KPIBSC－平衡记分卡阳光教育员工绩效形成要素图目的行为工作要求工作环境知识技能员工业绩阳光教育绩效管理的：资源各级员工HR?绩效游戏规则各管理层阳光教育绩效管理管理系统图HR系统绩效管理绩效考核目标管理系统阳光教育绩效管理与单纯的绩效考核：绩效考核VS绩效管理目标指标定期考核奖惩措施制度策划目标指标改善措施奖惩措施系统策划定期考核发展措施定期沟通制度策划阳光教育从公司层面上来讲，绩效管理的目的是：1.目标发展—确定未来目标及行动计划2.解决问题---工作成果检讨与辅导改善3.意见沟通---提供互相沟通、反馈的机会4.前程规划---员工潜能与发展评估5.论功行赏---奖惩与调薪的重要依据6.人力发展---换岗、升迁与培训需求7.激励士气---创造提升士气的机会过程结果阳光教育人力资源部门的管理责任绩效管理的实施主要是领导与各级直线管理人员的职责人力资源部负责贯彻实施与改进完善设计、试验改进、完善示范、宣传培训、督导收集反馈人力计划、决策阳光教育第三章绩效管理系统的设计1.简单有效的绩效管理的制度设计2.绩效管理的基础－岗位分析。阳光教育绩效管理制度设计要点一评估方法的选择：目前使用最多的绩效评估方法：1.行为导向型考核方法1.量表法2.加权选择量表法2.目标/结果导向型考核方法1.业绩分配法2.直接指标法3.目标管理法阳光教育行为导向型客观考核方法1.量表法①量表列出各项指标，分等级/分值评定（5级）。②事先要规定指标的定义及等级的意义。2.加权选择量表法①等于前面的行为定点量表法②给每种行为加上权重或分值③权重和分值如何确定？真实案例分析阳光教育结果导向型考核方法业绩分配法①无法确定目标，②按照多劳多得原则，③靠权重突出业绩重点，④按比例分配奖励。真实案例分析阳光教育目标导向型考核方法直接指标法（如工人计时、计件）①目标更多来自于工作要求②可测量、可观察的直接工作结果③工作数量、质量为主。④要求原始记录健全，正确。目标管理法①可测量、可观察的工作结果②从高层目标逐层分解③建立个人目标④适用于管理职位案例分析阳光教育绩效管理制度设计要点二：绩效奖励方式的选择：1.绩效薪酬奖励方法1.达标绩效薪酬2.超标绩效薪酬2.绩效奖金方法1.达标绩效奖金2.超标绩效奖金3.提成性绩效奖金4.评比绩效奖金3.其它奖励方法1.物质2.福利3.期权、期股阳光教育绩效管理制度设计要点三：绩效评估目标的设计：–定性：完成一件事情、项目、任务，达到原定要求。2.定量：达到一个数值。（包括百分比值、分值）请考虑应该将时间的要求放在里面。请考虑适用性？阳光教育绩效管理制度设计要点四：绩效评估周期的设计：1.按工作周期2.按薪酬周期3.混合周期请考虑适用性？阳光教育选择评估类型1.上下评估2.矩阵式评估3.平行评估4.360度评估绩效管理制度设计要点四上司下属客户同事请考虑引起的工作量消耗！阳光教育第四章绩效管理系统的实施前提：确定绩效管理的对象和范围确定评估目标和标准绩效评估实施流程绩效评估改善流程阳光教育考核对象：（考核人还是考核团队？）考核员工－依据个人工作要求的质量＋个人目标考核班组－依据班组的总质量产出目标考核经理－依据个人工作要求+部门总目标考核部门－依据部门的总质量产出目标考核老板－依据公司总的经营指标要求考核范围:(涉及哪些人和哪些部门？)1－纵向范围：员工－主管－经理－老板2－横向范围：业务部门－职能部门前提：确定绩效管理的对象和范围阳光教育常见的绩效考核方法步骤结果管理人员资格考核对象：部门经理、主管、技术、工程人员1－制定管理职位的能力要求包括专业知识、专业技能、管理技术2－对比差距，给出限期，学习培训，考核，评估是否达到结果。通过考核的人，可以获得任职资格肯定或晋升。未通过考核的人降职、降薪、部门管理目标考核对象：部门主管1－高层定出每个部门的管理目标KPI2－部门经理负责实现3－到期评估结果达到目标获得奖励未达到目标惩罚/纠正措施检讨下期的目标和达成措施部门经营目标考核对象：利润部门主管（费用部门）1－高层定出利润、成本、售额等KPI2－如果费用部门参与，则只有成本KPI3－到期评估结果达到目标获得效益奖金未达到目标惩罚/纠正措施检讨下期的目标和达成措施员工业务绩效考核对象：业务人员1－业务部门经理未下属员工制定KPI2－定期评估达成情况，用分值显示与奖金、佣金挂钩员工工作表现考核对象：部门员工（职能、生产通用）1－定出员工行为、态度标准2－没有KPI,但分等级，优劣给出分数3－定期评估分值与月薪、奖金挂钩工作量计件考核对象：操作工人1－定出员工工作量（或质量）要求KPI2－定期统计结果，对照KPI形成分值。与月薪、奖金挂钩阳光教育效标分类：①特征性（品质）效标沟通、诚信、管理、领导能力②行为性效标日常工作方式和行为③结果性效标可测量的工作结果步骤一：确定评估目标和标准阳光教育效标的来源：1-工作职责说明书2-公司规范与标准3-业务指标4-顾客要求阳光教育目标2413绩效目标范围顾客相关目标内部顾客要求财务指标要求内部流程目标学习发展目标阳光教育效标原则一FEWFocusonmainareaEmployeeJoininWeightTrade集中在主要工作必须有员工参与应该有不同权重阳光教育效标原则二SMARTSpecificMeasurableAgreed/AchievableRelevantTime-bound可明确具体描述可测量或衡量双方同意、可达成相关重要工作要求有时限阳光教育效标举例SMARTSpecificMeasurableAgreed/AchievableRelevantTime-boundIT工程师：安装调试好LN系统。12月31日前安装好LN系统。12月31日前安装好LN系统，并且工作小时300个以内。阳光教育岗位说明书－绩效管理的基础绩效目标分析：绩效管理寻找绩效目标确定工作要项确定工作标准工作说明书确定绩效目标制定考核方法阳光教育参考一：参考二：岗位说明书－绩效管理的基础阳光教育步骤二、绩效管理实施管理绩效沟通与管理：1.目标沟通2.绩效合约3.过程沟通、辅导4.阶段统计5.绩效结果沟通6.奖惩措施7.系统改善请找出三个重点环节阳光教育目标沟通记录职责认同目标认同存在困难解决措施负责员工的招聘工作招聘达成90％招聘费用公司增加招聘预算25％负责组织实施培训计划内部培训计划完成100％各部门经理对培训实施不能保证将此目标同时放进各部门经理的绩效考核。培训成本控制＋3％以内外部营销培训讲师费用超标风险大聘请营销培训专员职位，4月到岗，专职营销培训。阳光教育1.绩效结果沟通的主要目的：改进和提高绩效提供承诺和帮助？2.绩效反馈的主要形式：面谈可否公开地会谈？关键的面谈技巧是哪些？绩效结果的反馈：面谈记录参考阳光教育过程沟通记录目标情况原因解决措施需要支持招聘达成第一季度60％年后大量员工离职，招聘困难。4月参加三次招聘会，增加广告投放1次。招聘费用投入允许加5％内部培训计划第一季度完成60％员工流动造成部门培训不能按计划执行。项目推后进行第二季度培训加密。暂不需要培训成本控制暂时达标。但内部营销讲师仍未聘到。内部营销讲师工资要求超预算。继续通过网上及猎头公司招聘。重新检讨培训师薪酬标准，2周内确定。阳光教育绩效结果沟通记录目标值达成原因分析改进措施招聘达成90％85％技术工人招聘不足导致。技术工人从招聘转为内部培养满足缺口。明年目标90％不变内部培训计划完成100％100％明年目标100％不变。培训成本控制＋3％以内＋15％营销讲师因薪酬问题7月份离职，营销培训成本上升导致。培训营销主管李xx、黄xx成为内部讲师。明年目标＋2％阳光教育1.考核人的分析报告2.组织问题分析报告3.制定下期培训开发计划4.薪酬、奖励制度、人员调整5.调整修改绩效管理体系步骤三、绩效系统改善工作：阳光教育考核者需要学习的技能包括：①面谈沟通（反馈、倾听、批评、建议）技巧②制定目标的技巧③会议技巧④观察记录技巧⑤解决问题（分析、引导、授权、辅导、决策）技巧第五章绩效管理系统的设计－－应用开发阶段阳光教育请分组讨论以下岗位的绩效目标：①营销员②采购员③人力资源部主管④生产主任⑤生产部员工具体岗位名称培训时共同确定案例分析与练习案例练习阳光教育案例讨论：所有同学是一家专业美容设备－日光浴美容机的各部门经理。老师是老板。因为公司2000年经营到现在，生意红火，但以下的问题变得越来越严重。（请看下页）老板一直要做KPI管理目标考核，今天老板开会，要大家每个部门想出至少三个KPI.否则就老板自己给你们定！作为部门经理，你必须在30分钟内交结果。生产、开发、采购、物控计划、质量阳光教育假设我们公司内部管理的不良情形是：1.采购部买来物料质量不良，频繁判退或因为交货压力特采。2.但是机器到了顾客那里，经常故障，频繁修理，被投诉。2.生产所属工程课人员能力不足，解决不了由于开发部给的资料不足够或频频修改造成的生产问题，把球又踢回开发部。3.开发－计划－采购－仓库－生产对ERP物料数据管理流程不负责任，随意犯规、互相指责。数据准确率只有30％4.物料标准和供应商管理流程也失控。采购部因为价格、供应商裙带关系、或采购无计划与生产/IQC矛盾严重。５．销售部的市场预估不准，交货期常常更改或取消，生产拼命救火。6.服务部一群工程师只更换坏配件，顾客对机器故障的投诉被踢往质量部、工程课，最后一定回到开发部。7.ISO9001已经拿了证3年，每年都有严重不合格项，但年审通过！阳光教育（目标描述＋目标值）＝KPI主责部门预估准确率≥90%营销A类客户销售达成100%营销订单评审有效100%营销A、B类客户服务投拆解决回复≤12H,解决达成100%,服务安装准时验收率≥90%服务新产品验收≥90%开发设计致命缺陷0%开发制造品质缺陷0%制造准时交货率100%制造关键物料品质合格率100%制造/还是采购？ISO9001评审不符项0质量老板忍不住给出了自己写的KPI，大家再讨论阳光教育此目标考核方案的基础：完美的供应商控制＋采购控制＋销售预估＋工程制造+物料标准负面影响：1－一旦出了问题，会造成更加激烈的互相指责。2－各部门为了不影响自己的目标，变得非常有攻击性和自我保护，3－不可实现制造、物控、营销；4－采购部会变成众矢之的。