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通过内控体系建设推动业绩发展和深化企业价值企业管理处为什么要做内部控制？1内部控制是什么？2对内部控制监管最新要求的理解3中国式内部控制4领导干部在内控建设中扮演什么角色？5目录为什么要做内部控制？因为有太多的前车之鉴，近10多年来，中国商界风云变幻，每隔一两年便有一些庞大而知名的企业轰然倒地。德隆的唐万新、科龙的顾雏军，三鹿田文华等人未能控制住企业风险皆锒铛入狱，这一切悲剧都潜伏着惊人一致的逻辑：内部控制失控导致失败！1981年，当杰克·韦尔奇被任命为GE新总裁后，他跑到洛杉矶附近的一个小城市去拜访当世最伟大的管理学家彼得·德鲁克，他问的第一个问题就是：“我怎么控制通用电器下面的上千家公司？”一切伟大的治理都是从学习控制开始的。——吴晓波《大败局》•河北石家庄三鹿集团股份有限公司（以下简称“三鹿集团”）曾是国内奶粉生产三大巨头之一。作为国家重点龙头企业，三鹿集团先后荣获省以上荣誉称号二百余项。•但是，在2008年9月11日，由于三鹿婴幼儿配方奶粉搀杂致毒化学物三聚氰胺事件曝光，三鹿集团迅速破产，引发一场“中国奶业的大地震”，其董事长田文华由此成为千夫指的罪人。究竟谁是导致三鹿破产的罪魁祸首呢？案例分析影响因素具体原因内部环境公司治理结构：股权分散，管理层强势风险评估采购奶源质量风险管理存在极大漏洞控制活动重大风险的预警机制和突发事件的应急处理机制缺失信息与沟通未向上级部门及时报告和对外披露相关信息内部监督责任监督手段落实不到位内部控制才是致“”鹿于死地的真正幕后黑手1、一起起触目惊心的经济案件，作案时间长，涉及金额大，都是内控失效的直接后果，由此可见内部控制的重大意义。而建立和健全内部控制有助于增强企业风险防御能力、促进企业传统管理模式向现代企业管理模式的转变。案例启示2、这些案例中的很多企业也都建立了自己的内控体系，但是都未能阻挡住风险的发生。究其原因——内控执行不到位，众多的内控执行缺陷就是例证，如何解决“内控执行不到位”的问题就成为了焦点。为什么要说内控？1内部控制是什么？2对内部控制监管最新要求的理解？3中国式内部控制？4领导干部在内控建设中扮演什么角色？5目录是门锁，是刹车是护腕、护膝是安全带，是保险丝是救生圈，是防弹衣是紧箍咒，是抓手不是口号标语不是制度手册不是万能补药不是公证处内控是什么多了一份程序，多了一份制约，才多了一份安全、多了一份保障。+=+内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制为什么控制控制什么谁来控制内部控制的定义帮助达成组织目标风险:人、财物、信息董事会、经理层、员工内部控制的目标合规目标：合理保证企业经营管理合法合规资产目标：各项资产的安全报告目标：财务报告及相关信息真实完整经营目标：提高经营效率和效果战略目标：促进企业实现发展战略其中，战略目标是是内部控制的最高目标，也是终极目标。其他目标是实现战略目标的基础。企业生存与发展战略目标经营目标报告目标分解反映资产目标合规目标前提保证内部控制目标之间的关系控制活动风险评估控制环境内控五要素内部监督内部管理人员越权操作，导致授权批准控制失去应有的控制效能。内部人员合谋串通作弊破坏了内部牵制相互制衡的约束机制。内部控制的实施受制于成本与效益的权衡，若某项控制的成本大于效益，则放弃此项控制。内控的局限性内控不是万能的因为内部控制只能为五大控制目标的实现提供“合理保证”而不是“绝对保证”，内部控制无法作用于外部环境。但没有内控，是万万不能的！为什么要说内控？1内部控制是什么？2对内部控制监管最新要求的理解？3中国式内部控制？4领导干部在内控建设中扮演什么角色？5目录审计程序的发展现代企业管理的需要外因内因法制和政府的推动防止舞弊和欺诈行为要我做我要做内部控制发展动因证监会证券公司内部控制指引2001-1中国人民银行商业银行内部控制指引2002-9财政部7项内部会计控制规范(试行)2001~04中注协企业内部控制审核指导意见2002-2银监会商业银行内部控制评价试行办法2004-8上交所上交所上市公司内部控制指引2006-5深交所深交所上市公司内部控制指引2006-9国资委中央企业全面风险管理指引2006-6五部委企业内部控制基本规范2008-5-22五部委企业内部控制配套指引2010-4-26中国内部控制相关法规发展历程2011-1-1，在境内外同时上市的公司，60多家2012-1-1，沪深主板，1000多家择机，中小板和创业板鼓励，非上市大中型企业“配套指引”的实施核心、设计/建设评价指引审计指引应用指引公司管理层CPA、鉴证/审核1.组织架构2.发展战略3.人力资源4.社会责任5.企业文化6~9.资金/资产/采购/销售；10~13.研发/工程/担保/外包；14.财务报告15.全面预算16.合同管理17.内部信息传递18.信息系统5个控制环境类4个控制手段类9个控制活动类++“配套指引”的结构为什么要说内控？1内部控制是什么？2对内部控制监管最新要求的理解？3中国式内部控制？4领导干部在内控建设中扮演什么角色？5目录2007年度调查2008年度调查2009年度调查2010年度调查本结论来源于德勤对中国上百家上市公司内控实施现状的调查报告。中国企业内部控制实施现状调查•2008-10，中国神华内部控制体系基本形成。•2010-6-15，所属2家企业挪用煤矿维简费4924万元，用于购置非生产用车辆、办公设备等支出2008年6月25日-28日，由中国内部审计师协会举办、中天恒会计师事务所协办的中国神华内控专题培训班内部控制失效的案例内控成了一个打擦边球的摆设了中国人特点对于内部控制的影响制度是死的，人是活的水至清则无鱼，混水摸鱼抬头不见低头见，怕得罪人察言观色，见人说人话…规则与人情精确与模糊坦率与委婉冒险与中庸中国大多数企业“人治”色彩较浓厚。人治管理有三个特点：一是权威化管理，导致领导大于制度；二是人情化管理，导致情理大于制度；三是人际化管理，导致关系大于制度。在“人治”背景下，国有企业对领导者个人的因素依赖程度过高，而对制度化的因素依赖程度过低，使得管理制度建设的重要性得不到体现，执行力更是无从保证。“人治”文化对于内控的影响•绝大多数CPA内控审计意见为标准无保留意见，都没有重大缺陷！•“报喜不报忧，家丑不外扬”•“要我做”，不是“我要做”•“自上而下”“上冷下热”基层员工不积极•在内控五大目标中，合规目标成为终极目标，而其他目标并未受到重视，而合规目标只是基础性目标而已。•效果不明显，执行不力、监督不力中国式内控的特点大量培训领导先动从推动到主动解决中国式内控的办法为什么要说内控？1内部控制是什么？2对内部控制监管最新要求的理解？3中国式内部控制？4领导干部在内控建设中扮演什么角色？5目录你是如何看待内控的？•关注合规性•把内控合规作为公司的一项成本•仅局限于财务报告的视角•不希望公司组织架构有所改变•把内控合规作为一个提高的机会•提高财务管理信息的可预测性、及时性和精确性•提高运营的效率和效果•尽可能地固化管理流程，使用体系的力量进行精益管理•与部门与岗位绩效进行合理挂钩,进一步提升执行力高级管理层如何促进内控建设负担、成本改进、提升的机会转变观念高级管理层如何促进内控建设1、内控建设需要领导的高度重视与全体职工的积极参与。领导的各种行为非常容易成为属下的效仿榜样，如果各级领导对制度不予以重视，或重视不够，那么职工的心中就会形成一种印象，觉得企业的各项制度是纸上谈兵，没有任何实际意义。2、强化内控激励考核机制；建议把内部风险控制点指标纳入KPI运营维度中去，从而使内控渐渐纳入公司日常运营管理，这将会极大地缓解“内控执行不到位”的问题。3、重视内控内审团队建设，增强企业发现问题的内部中间力量。4、积极引入外部内控审计力量，为企业内控建设献言献策。5、广大基层员工是执行内控的主体，所以应当培育良好的内部控制文化，提高员工的流程风险意识。邯郸学步扬汤止沸买椟还珠叶公好龙误区4:需要变革的行动时，管理层并非真正支持误区1：生搬硬套，机械模仿应对1：应该根据公司自身的需要、资源及企业文化来开展，将国际最佳实践同中国企业实践、贵公司的发展阶段及经营特点相结合（管理和合规、理论与实际相结合）误区2:只解决表面的问题，没有根除病灶应对2:从战略目标出发,将企业价值与风险、流程、制度、内控“打通结合”，必须有重点地选择影响企业价值的核心业务和流程着手实施项目（循序渐进、重实效）误区3:重视报告、框架、体系、问题整改，而忽略了机制及文化等常效机制应对3:即做“样本”，又播“种子”（组织、流程、知识转移、文化）“软性”的风险管理文化和意识应对4:公司的管理层（“一把手”）是项目推进的责任主体，在应对管理变革带来的阵痛时需要从思想上坚定信心，心理上做好预期的准备，策略上强调员工的参与，方法上重视转变管理内控推进过程中的四大误区及其应对谢谢！