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1附件：企业内部控制应用指引第xx号——组织架构（征求意见稿）第一章总则第一条为了促进企业实现发展战略和经营目标，防范企业组织架构设计与运行风险，优化企业治理结构、管理体制和经营机制，建立现代企业制度，根据《中华人民共和国公司法》等有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本指引。第二条本指引所称组织架构，是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，明确董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、人员编制、职责权限、工作程序和相关要求的制度安排。第三条企业至少应当关注组织架构设计与运行中的下列风险：（一）治理结构形同虚设，可能导致企业缺乏科学决策和运行机制，难以实现发展战略和经营目标。（二）组织构架设计不适当，结构层次不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能缺位、推诿扯皮，运行效率低下。第二章组织架构的设计第四条企业设计组织架构，应当坚持权责对等、精简高效、运2转协调的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念、行业特点、经营业务、管理定位、效益情况和员工总量等因素予以确定。企业组织架构应当有利于促进决策科学化和运行规范化。第五条企业应当根据国家有关法律法规，结合企业自身股权关系和股权结构，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离、有机协调，确保董事会、监事会和经理层能够按照法律法规和企业章程的规定行使职权。企业应当在企业章程中规定股东（大）会对董事会的授权原则，授权内容应当明确具体。董事会对股东（大）会负责，依法行使企业的经营决策权。董事会可以根据需要设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会，明确各专门委员会的职责权限和工作程序，为董事会科学决策提供支持。涉及企业重大利益的事项应由董事会集体决策。监事会对股东（大）会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。经理层负责组织实施股东（大）会、董事会决议事项，主持企业的生产经营管理工作。经理层应当接受董事会、监事会的监督制约，并建立向董事会、监事会的报告制度。经理和其他高级管理人员的职责分工应当明确。监事会的人员和结构应当确保监事会能够独立有效地行使对董事、经理和其他高级管理人员及企业财务、内部控制的监督和检查。董事会、监事会和经理层的产生程序应当合法合规，其人员构成、3知识结构、能力素质应当满足履行职责的要求。第六条企业重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等应当实行集体决策审批或者会签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。第七条企业应当按照科学、精简、高效的原则，合理地设置企业内部经理层以下职能部门，明确各部门的职责权限和相互之间的责权利关系，形成各司其职、各负其责、相互协调、相互制约的工作机制。企业应当避免设置业务重复或职能重叠的机构，将企业管理层次保持在合理水平。第八条企业应当依照有关法律法规和企业章程，设立内部审计机构，配备与其职责要求相适应的审计人员，并保证内部审计机构具有相应的独立性。内部审计机构在建立与实施内部控制中的主要职责包括：（一）对建立健全本企业内部控制提出意见和建议，并对内部控制的有效运行进行监督。（二）根据董事会、监事会或经理层授权，具体组织实施企业内部控制自我评价事宜。（三）协助董事会及其审计委员会，协调内部控制审计及其他相关事宜。第九条企业应当对各部门的职能进行科学合理的分解，确定各具体职位的名称、职责、岗位要求和工作内容等，编制岗（职）位说4明书，明确各个岗位的职责范围、主要权限、任职条件和沟通关系。第十条企业在确定职权和岗位分工过程中，应当体现不相容职务相互分离的制衡要求。不相容职务通常包括：可行性研究与决策审批；决策审批与执行；执行与监督检查。第十一条企业应当制定并公布组织结构图、员工手册、业务流程图、岗（职）位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件，使企业员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，促进企业各层级员工明确职责分工，正确行使职权。第十二条企业应当按照国家法律法规要求和法定程序，加强对子公司组织架构设计相关重大事项的监督指导和管理控制，防范企业集团系统风险，优化资源配置，促进资源共享。第三章组织架构的运行第十三条企业应当按照法律法规要求、内部管理权限和工作程序，核定、审批组织架构设计、部门设置和人员编制，并采取有效措施监督、检查组织架构运行情况。企业应当根据发展战略和经营计划，制定阶段性工作计划，落实工作任务、责任人、协助人和完成时间等，通过考核计划执行情况验证组织架构运行效果和效率。第十四条企业应当建立业绩考评制度，明确董事、监事和高级管理人员的绩效评价标准与程序，并通过目标任务书等形式将业绩指标层层分解到企业内部各部门和各岗位，促进企业组织架构中各层级5员工责、权、利的有效实行。第十五条企业应当重视对子公司的监控，通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益，强化对子公司高级管理人员的业绩考核，特别关注异地、境外子公司发展战略、重大决策、重大投融资、重要人事任免、大额资金使用、年度财务预算等重要风险领域。第十六条企业组织架构设计与运行应当坚持动态调整的原则，根据发展战略、业务重点、市场环境、监管要求等因素的变化不断进行优化调整。企业应当在对现行组织架构及其运行状况进行综合分析的基础上，结合企业内外部环境变化和企业不同发展阶段的要求调整组织架构。企业组织架构调整应当充分听取董事、监事、高级管理人员和企业员工的意见，并按程序进行决策和审批。第四章组织架构的信息披露第十七条企业应当根据国家有关法律法规，以适当的形式披露组织架构设计与运行情况，重点披露董事会、监事会和经理层的实际运行情况。第十八条企业应当依法披露董事、监事、高级管理人员的基本情况、最近5年的主要工作经历、年度报酬情况和报告期内当选或离任的董事、监事的基本情况，以及高级管理人员激励约束机制的落实情况和解聘原因等信息。6企业内部控制应用指引第xx号——发展战略（征求意见稿）第一章总则第一条为了促进企业提高发展战略的科学性和执行力，防范发展战略制定与实施中的风险，优化企业经营结构，增强企业核心竞争力和可持续发展能力，根据《中华人民共和国公司法》和《企业内部控制基本规范》等法律法规，制定本指引。第二条本指引所称发展战略，是指企业围绕经营主业，在对现实状况和未来形势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的具有长期性和根本性的发展目标与战略规划。第三条企业至少应当关注发展战略制定与实施中的下列主要风险：（一）缺乏明确的发展战略，可能导致企业盲目发展，丧失发展动力和后劲。（二）发展战略脱离企业客观实际，可能导致企业过度扩张或发展滞后。（三）发展战略因主观原因频繁变动，可能损害企业发展的连续性或导致资源浪费。第二章发展战略的制定7第四条企业应当在董事会下设立战略委员会，或者由董事会授权的类似机构（以下统称战略委员会）履行发展战略相应职责。战略委员会具有下列主要职责：（一）负责研究拟订发展战略。（二）对企业重大经营方针、投融资方案和企业章程规定的其他有关重大事项进行研究并提出建议。（三）对前述两款事项的实施情况进行监督检查。战略委员会成员应当具有较强的综合素质和实践经验，其任职资格和选任程序应当符合有关法律法规和企业章程的规定。战略委员会可以借助中介机构和外部专家的力量为其履行职责提供专业咨询意见。第五条企业应当制定战略委员会的议事规则和决策程序，对战略委员会会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出规定，确保议事过程规范透明、决策程序科学民主。第六条企业应当在充分调查研究、征求意见和分析预测的基础上制定发展目标。企业在制定发展目标过程中，应当综合考虑市场机会与需求变化、竞争对手状况、可利用的资源水平和自身优势与弱点等情况。第七条企业应当根据发展目标制定战略规划，战略规划应当体现战略期内技术创新、市场占有、盈利能力、资本实力、行业排名和履行社会责任等应达到的程度，确保企业具有长期竞争优势。企业战略规划应当经过多种方案的对比分析和择优考虑。8第八条企业战略委员会应当对发展目标和战略规划进行审议，提出审议意见，报董事会批准后实施。第三章发展战略的实施第九条企业董事、监事和高级管理人员应当树立战略意识和战略思维，并采取教育培训等有效措施将发展目标和战略规划传递到企业内部各个管理层级和全体员工。第十条企业应当极积培育有利于发展战略实施的企业文化，建立支持发展战略实施的组织架构、人力资源管理制度和信息系统。第十一条企业应当根据发展目标和战略规划，结合战略期间时间进度安排，制定阶段性经营目标、年度工作计划和全面预算体系，确保发展战略分解、落实到产销水平、资产规模、利润增长幅度、投资回报要求、技术创新、品牌建设、人才建设、制度建设、企业文化、社会责任等各个方面。第十二条企业应当建立战略实施进程和效果的动态监控与报告制度，健全战略实施相关信息的收集、筛选、分析、处理机制和预警机制，增强企业对内外部环境变化的敏感度和判断力。第四章发展战略的评估与调整第十三条企业应当建立发展战略评估制度，加强对战略制定与实施的事前、事中和事后评估。事前评估应结合成本效益原则，侧重对发展战略的科学性和可行性进行分析评价。9事中评估应结合战略期内每一年度工作计划和经营预算完成情况，侧重对战略执行能力和执行效果进行分析评价。事中评价是战略调整的基础，其侧重点在于判断战略执行的有效性。事后评估评应结合战略期末发展目标实现情况，侧重对发展战略的整体实施效果进行概括性的分析评价，总结经验教训，并为制定新一轮的发展战略提供信息、数据和经验。第十四条企业发展战略应当保持相对稳定。企业在开展战略评估过程中，发现下列情况之一的，可以按规定程序进行战略调整，促进企业内部资源能力和外部环境条件的动态平衡。（一）经济形势、产业政策、行业状况、竞争格局等外部环境发生重大变化，对企业发展战略实现产生重大影响的。（二）企业经营管理内部条件发生重大变化，确需对发展战略作出调整的。第五章发展战略的信息披露第十五条企业应当根据国家有关法律法规，以适当的形式披露发展目标和战略规划，增强投资者特别是战略投资者对企业发展的信心和关注度。第十六条企业应当披露影响发展战略实现的重大风险因素及其应对措施。10企业内部控制应用指引第xx号——人力资源（征求意见稿）第一章总则第一条为了促进企业人力资源合理布局，发挥人力资源在企业发展中的主导作用，根据国家有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本指引。第二条本指引所称人力资源，是指由企业董事、监事、高级管理人员和全体员工组成的整体团队的总称。第三条企业至少应当关注人力资源管理的下列风险：（一）人力资源缺乏、结构不合理，可能导致企业发展战略难以实现。（二）人力资源激励约束制度不合理、优胜劣汰机制不完善，可能导致关键人才流失或经营效率低下。第四条企业应当重视人力资源建设，建立科学的人力资源管理制度，对人力资源规划与实施、激励与约束、离职等作出明确规定，充分调动整体团队的积极性、主动性和创造性，全面提升企业的核心竞争力。第二章人力资源的规划与实施第五条企业应当根据发展战略，结合人力资源现状和未来需求11预测，制定人力资源总体规划，优化企业人力资源整体布局，确保人力资源供给和需求达到动态平衡，实现人力资源合理配置。企业应当根据人力资源总体规划，结合生产经营实际需要，制定年度人力资源计划，按照规定的权限和程序审批后实施。第六条企业选拔高级管理人员和聘用中层以下员工，应当遵循德才兼备的原则，重点关注选聘对象的价值取向和责任意识。第七条企业应当制定高级管理人员和中层以下员工的能力框架，切实做到以岗选人，避免因人设事，确保选聘人员能够胜任岗位职责要求。第八条企业应当重视人力资源开发工作，通过多种形式促进高级管理人员和中层以下员工的知识更新，不断提升整体团队的服务效能。第三章人力资源的激励、约束与退出第九条企业应当建立人力资源的激励、约束与退出机制，确保整体团队持续处于优化状态。第十条企业应当设置科学的业绩考核指标体系，对高级管理人员和中层以下员工的业绩进行考核与评