企业内部控制的关键点

学年论文题目：论企业内部控制的关键控制点学生姓名朱颖任课教师戴维二级学院龙蟠学院专业会计学班级M09会计学1班学号0921401013上交日期成绩论企业内部控制的关键控制点摘要：内部控制作为一个完整的理论体系，从它的出现到后来的广泛应用，都体现了它作为企业内部控制机制的重要性。一般认为，内部控制理论的发展是与社会经济的发展水平相适应的。当社会经济发展到需要所有者与经营者相分离时，形成的这种委托代理关系就需要一系列严密而科学的管理制度对这种关系加以规范和约束，以使这种委托关系得以健康的发展，并使关系双方从中受益。同时随着组织规模的不断扩大，也需要一套科学的制度对组织的成员加以规范和约束，以达到组织目标。这样内部控制制度就显得非常必要了，与此同时，相应的内控理论也逐步得到完善。关键词：内部控制；关键；要素；控制点；（一）内控建设应注重四个关键点第一，高度重视，狠抓落实，将内部控制规范转化为企业的领导理念和管理思想。能否将内控规范和治理转换成企业的规范和行为准则，关键在于领导的重视，但是这个重视不能把这个工作当成一场运动来抓，而是应该当作一项持之以恒的管理目标来落实。我们强调领导重视，更强调领导重视和深思熟虑，强调领导把重视变成一个管理规则，变成常抓不懈的宣传手段，变成有效的组织措施，形成一个鲜明的管理理念和管理基调。实践证明，有效的内控体系的形成，不是在于企业是否制定了多么详细、面面俱到的内部控制制度，而是在于企业是否自上而下形成了一个良好的控制环境，而这种无处不在显现风险控制理念、观念环境的形成完全归结于企业治理和管理层在目标、战略、计划、措施、组织、宣教、动员等各种管理行为中所体现的管理领导理念和管理基调。第二，内控规范的落实，应该是企业现有管理体系的传承和创新，而不是一种弃旧从新的革命。一个企业管理体系的形成是历史沿革和实践检验的具体体现，企业内部控制制度的建立不是标新立异，弃旧从新，而是在总结和传承原有的管理方法和管理理念的基础上，引进和吸收各种关键要素，突出风险导向和关键控制点的控制理念。企业传统的管理方法和理念是在总结历史的经验基础上得到的。特别是我们的一些大型国有上市公司有着悠久的管理历史，曾经或正在为国家经济建设做出巨大贡献，也创造出诸如爱岗、敬业、求实、奉献的优秀企业精神和诚信、创新、业绩、和谐、安全等核心经营理念，而这些优秀的企业精神和核心经营理念，也理所当然应该成为企业内部控制的建议和有效执行的坚实基础。因此企业在建立内部控制体系时，应当充分总结传统的管理经验和方法，认真学习传统的企业精神和核心经营理念，引导员工明确目标，将企业优秀的精神和核心经营理念融入每一个员工的心中，然后在此基础上充分消化、吸收、理解，摸索有关内控要素，遵循企业战略目标和经营目标，以全面业务管理、全部业务流程、全过程控制的总体目标，建立起统一的以风险管理为核心、运行有效的内控体系。第三，从强调责任化管理的模式，到注重全流程控制模式的转化。内部控制制度实施的一个重要环节就是要梳理企业各种营运流程，就是通过对业务各个流程中各个节点的全程控制，确保管理目标的实现。内控体系的建设就是要紧紧地围绕重要风险、重要流程、关键控制、重点监控这一流程化思想展开，从注重自身责任范围，到树立端到端的全流程控制风险、讲究实效的观念，不仅能消除各自为政，互相扯皮推诿的通病，而且可以作为控制的有效性标准。内控体系的建立就是要通过对企业内部管理制度和管理流程进一步梳理，确立一体化控制制度和流程风险控制点，将责任化管理融入到流程化管理的各个关键节点，承担起流程管理中各个节点的风险控制职能，从而将责任化的管理和流程化的风险控制结合起来，发挥两者的优势。通过梳理、协调各个环节之间的相互关系，确定各个管理环节的制度、职权、权限之间的关系，从而推进全员全方位、全过程的管理。需要指出的是，流程化的管理并不是简单的增加管理成本和牺牲管理效率，而是应当删繁就简地设置控制点，突出关键控制点。而控制点的设置也不是效率的障碍，而是效率得以发挥的保证。同时，流程化的管理应该结合各企业具体的行业特点、业务特点，关注可能对企业产生重大影响的关键流程和关键控制点，有重点、删繁就简地进行内部控制体系的建设。第四，强化内部控制制度执行中的督导工作。内控体系的生命在于有效执行，而有效执行的关键在于监督。有效地监督有助于企业的董事会和管理层判断内部控制体系是否持续有效运行，进而准确判断内部控制体系的整体有效性，有助于提升企业的总体经营效率，有助于督促和鼓励企业各个管理层面的管理人员持续的、恰当的履行其职责。要把内控制度转化为每一个人的自发行为，需要一套行之有效的督导措施，包括评价、验收、自查自纠、巡检、内部、外部审计措施，需要具有评估和报告的功能，包括发现缺陷，向相应的管理、治理层报告，跟踪整改措施等。此外，监督的意义并不仅仅在于内控问题的发现，更为重要的是及时地反馈，并针对性地提出具体指导意见，从而保证整个内控体系的设计完整和执行有效。（二）从产权关系看企业集团内部控制的关键控制点契约理论认为,企业是一系列契约的联合体,是人与人之间交易产权的一种方式。企业集团作为介于企业组织和市场组织之间的中间组织,是多个法人的企业联合体。因此,企业集团内部涉及的产权关系将包含三个方面:第一个方面是母公司与各个子公司之间的产权关系,这一关系的确立,意味着子公司作为法人拥有了自己的产权地位,企业的企业集团内部控制的功能和关键控制点产权边界问题即“企业拥有什么、拥有多少产权”的问题得以解决。正是将企业理解为契约的联合体,因此作为企业要素的投入者必须明确拥有所投入要素的产权。第二个方面体现在集团母公司及各个子公司各自内部的产权关系,它也是公司获得了企业所有权后,在公司内部做出的产权安排,也就是企业剩余所有权和剩余控制权的分配。第三个方面,作为企业联合体的集团,企业与企业之间的交易是不可避免的,这就形成了子公司与子公司之间的产权关系。产权理论认为,不同的产权安排会产生不同的激励约束效应。因此内部控制制度的建立应当考虑这种效应,以便更好的实施控制和获得最大化的控制效率。现代企业产权结构的最大特征是剩余索取权和剩余控制权是分离的。子公司作为企业法人,拥有由外部投入资本转化而来的资产的所有权,包括企业财产的占有权、使用权、收益权和转让权。在现代企业中,经营者实质上拥有了资产所有权的控制权,即为剩余控制权。母公司作为资本要素的投入者,则是剩余的索取者,而企业的剩余是不确定的,因此母公司也就成了剩余风险的承担者。要素投入者和要素使用者两者由于效用函数的不一致导致的目标的偏离则形成了代理问题。代理问题的延续将会增加企业剩余的不确定性,从而增加了母公司的风险。如何降低这种由代理问题造成的风险,是母公司不得不着重考虑的问题。伯利和米恩斯、勒纳、戈登、梅耶斯和马基卢夫等众多学者对现代企业的两权分离导致的这一重大产权特征做了大量研究。虽然他们的研究仅仅针对股份公司,但仍然适用于企业集团。首先,作为代理人的子公司的经营者和作为委托人的母公司具有不同的效用函数。子公司经营者的目标是追求自身利益的最大化,而母公司追求的是集团整体的战略目标,于是不同的利益取向形成了两者激励的不相容;其次,母公司董事会和子公司经营层所拥有的信息是不对称的,母公司董事会不可能及时了解子公司的经营信息,处于信息的劣势地位。此外,经营者对自己的能力、偏好和努力程度所拥有的信息要远远超过所有者,所以,在信息非对称条件下,子公司经营者就会利用私人信息优势而采取对母公司不利的机会主义行为来谋求个人利益。最后,由于企业是生存在不确定的环境中的,所以进入企业的合约是不完备的,不可能对未来所有状态的发生事先规定了责权利。所以一旦发生了合约没有规定的状态时,该怎么处理的问题也就出现了,这也就是剩余的控制权问题。从产权角度看,子公司经营者是母公司所投入要素的产权代理人,他掌握着这一系列财产控制制度的制定权、实施权与考核权,在某种意义上,财产失控的主要责任应由经营者承担,而如何让经营者更好地实施这一系列权利并承担责任,这就是内部控制所要实现的功能。从上述对企业集团内部产权关系的分析可以看出,资本控制和信息控制是企业集团内部控制的关键控制点。1.资本控制:企业集团是以股权资本关系为主要连结纽带的企业联合体,内部控制的主体来自资本所有者或其代理人,而内部控制关系的联接和维系都以资本关系为基础,内部控制的效率是由资本控制的效率决定的,资本控制是内部控制的核心。与单个法人企业相比,企业集团中存在着更严重的信息不对称现象,加上由于母公司的决策者个人智力和传输能力的有限性以及环境的复杂性,母公司需要向子公司下放投资和融资等方面的决策权。同时又出现另外一个问题:集团母公司与子公司经营者目标的不一致可能导致子公司为追求自身利益最大化而采取机会主义行为,从而损害集团母公司的利益。作为集团内部控制的主体,母公司有必要对委托代理关系进行控制,从而界定母子公司之间的资、权、利,形成集团决策机制;约束公司经营管理者的行为,减少代理成本。母公司通过对子公司的资本控制,设计一套以产权激励为主的激励约束机制,安排相对应的剩余控制权和剩余索取权,使得子公司的经营层和母公司的效用目标最大程度地趋向一致,从而达到在资本保全的基础上获取资本增值的最大化。资本控制主要包括财务控制和委托代理关系的控制。财务控制的基本原则是母公司根据财务决策的影响性、频率性、创新性和复杂性保留重大的财务决策权。权限控制是财务控制的基本手段,具体又包括对子公司融资、投资和利润分配等方面的权限控制。由于权限控制在对子公司进行严格控制的同时,又极易挫伤子公司的经营积极性,因此,权限控制的应用和松紧度设计必须根据各子公司的具体情况而定。(1)对子公司融资的控制。尽管母子公司在法律上是独立的,两者的资本结构应该相互独立,并自担风险和成本,但由于母子公司之间的控制权关系,子公司融资的成本与风险必然波及整个企业集团。对子公司融资的控制有三个内容值得关注一是子公司融资的合理授权。母公司应当保留重要的融资决策,并从融资金额和融资方式两个维度来判断子公司融资的重要性。二是为子公司融资提供谨慎担保及控制子公司的对外担保。母公司要制定一套完整的规范的担保制度来约束子公司的行为。三是对子公司资本结构的动态控制,这又需要母公司实时对子公司的综合财务状况进行评估。(2)对子公司投资的控制。母公司对子公司投资的控制可以从以下两点入手:一是尽量控制资本层次的纵向扩展保留子公司对外的重大投资权;二是限制子公司之间的相互投资,日本企业集团相互持股制度的有效发挥依赖于资产专用性(即较大比例的安定股)、市场竞争等机制的配合,在这些机制建立之前,相互投资和持股并不能发挥预期的作用,反而可能给母公司的资本控制带来消极影响。因此,应进行相应限制。(3)对子公司利润分配的控制。利润分配的核心问题就是股利政策问题。在决定子公司的股利政策时,母公司的近期利益和远期利益是一对需要衡量的矛盾。股利分配水平过低,会使母公司的近期利益得不到满足,而股利分配水平过高,则可能会因为保留盈余过少,影响子公司的长期发展,进而影响企业集团的长期利益。如何保证母公司的资本收益和企业集团长期的发展应是对子公司利润分配控制中着重考虑的问题。母公司通过设计有效的激励机制、权力制衡机制、人事控制机制实现对委托代理关系的有效控制,使得子公司的经营层和母公司的效用目标最大程度地趋向一致,减少子公司的机会主义行为。如何形成和实施权力的有效制衡是避免代理问题的关键举措,而不相容职务相分离则是权力制衡机制发挥有效作用的基础。这就需要集团在人事任命、激励考评等方面的配合,如母公司派驻子公司的董事、监事等与子公司经理层实现事实上的独立性,杜绝监管者与被监管者的合二为一。2.信息控制:由于企业集团具有复杂的组织结构,“组织失灵”的现象也就不可避免地产生了。此外,随着集团规模的不断扩大,内部管理机构也不断膨胀,中间管理环节必然增多,管理链条的拉长也造成生产要素的堆积。母公司往往发现子公司之间的协调成本越来越高。一方面,来自母公司的信息