企业内部控制规范讲解

企业内部控制规范讲解•一，企业内控规范体系的框架结构•08年5月22号，由财政部，证监会，审计署，银监会，保监会联合发布了《企业内部控制基本规范》。10年4月26号，上述部门又发布了《企业内部控制配套指引》。两者共同构建了中国企业内部控制规范体系。•2011年1月1号起首先在境内外同时上市的公司施行，2012年1月1号起扩大到在深交所，沪交所主板上市的公司施行，在此基础上，择机在中小板和创业板上市公司施行，同时，鼓励非上市大中型企业执行。•其中，基本规范在内控规范体系中处于最高层次，起统御作用。描绘了企业建立与实施内控体系必须建立的框架结构，规定了内部控制的定义，目标。原则，要素等基本要求，是制定其他指引的基本依据。•基本规范共七章五十条•配套指引由《企业内部控制应用指引》《企业内部控制评价指引》《企业内部控制审计指引》组成。•其中，应用指引在内控体系中居于主体地位，主要包括两方面的内容：一是针对企业主要业务与事项的指引（组织机构，发展战略，人力资源，社会责任，企业文化，资金活动，采购业务，资产管理，销售业务等）。二是针对特殊企业或行业的应用指引（商业银行，保险公司，证券公司，基金公司等）•评价指引是为企业管理层对本企业内部控制有效性进行自我评价提供的指引。•审计指引是为会计师事务所执行内部控制审计业务的执业准则。•三者相互独立，相互联系，形成一个有机整体。•二，企业内部控制规范体系建设与实施的重要意义•1，建设与实施企业内控规范体系，是促进企业防范重大风险，实现可持续发展战略的必然要求。•2，我国企业进入国际市场，参与国际竞争，必须建立与实施严格的内部控制体系。•3，公司治理与内部控制是当今世界企业发展永恒的主题。•三，我国企业内控规范体系的建设与实施的发展过程•第一阶段：内部牵制•第二阶段：会计控制•第三阶段：全面风险控制•《企业内部控制基本规范》•第一章总则（十条）•总则是基本规范的总说明，是整个内控规范体系的总要求。•总则的内容：规定了企业内部控制规范体系的基本问题，包括：制定与实施内部控制规范的意义，制定依据，适用范围，内控目标，原则，要素，组织实施，监督检查，以及引入注册会计师审计等制度安排。•一，内部控制的意义•二，制定内部控制规范的依据•三，内部控制规范的实施范围和时间安排四，企业内部控制的定义•五，企业内部控制的目标•六，企业建立与实施内部控制，应遵循的原则•七，企业建立与实施有效的内部控制应包括的要素•八，为确保企业内部控制有效实施提出的要求••第二章内部环境（八条）•一，关于企业组织架构的要求·•二，关于内部审计的要求•三，关于人力资源的要求•四，关于企业文化的要求•第三章风险评估（八条）•一，风险评估的目标设定•二，风险评估的风险识别•三，风险分析的方法•四，风险应对的策略••第四章控制活动（十条）•一，控制措施•1，不相容职务分离控制•2，授权审批控制•3，会计系统控制•4，财产保护控制•5，预算控制•6，运营分析控制•7，绩效考评控制•二，重大风险预警和突发事件应急处理机制••第五章信息与沟通（六条）•一，关于建立信息与沟通制度的规定•二，收集信息的渠道•三，进行信息的传递和沟通•四，发挥信息技术在信息与沟通中的作用•五，建立反舞弊机制•六，发生舞弊行为的补救措施和处罚•••第六章内部监督（四条）•一，制定内部控制监督制度•二，定期进行内部控制自我评价•三，内部控制文档记录与保管•第七章附则（三条）••企业内部控制应用指引•应用指引第1号-----组织建构•（共三章十一条）••第一章总则（3条）•一，制定《组织架构指引》目的和法律依据•二，组织架构的定义•三，建立和完善企业组织架构的意义•四，组织架构设计和运行中的主要风险•第二章组织架构的设计（五条）•一，设计的一般要求（第四条)企业的组织架构主要包括股东会，董事会，监事会，经理层股东会是公司的最高权力机关，由全体股东组成，对公司重大事项，经营管理有决定权，并有权选任和解除董事。股东会是定期或临时举行的由全体股东出席的会议，又是公司制企业的最高权力机关。股东会分法定大会，年度大会，临时大会，以及特种股东大会几种。董事会是股东会这一权力机关的业务执行机关，进行企业业务经营活动的指挥与管理，对股东会负责并报告工作。是公司的经营决策机构。董事会由两个以上的董事组成。主要负责决定公司内部管理机构的设置，制定公司年度财务预决算方案和利润分配方案，聘任或解聘公司总经理。监事会是股东会领导下的常设监察机构，执行监督职能。监事会由全体监事组成，与董事会并立，对股东会负责，独立行使监督权。监事不得兼任董事和经理。经理是公司的日常经营管理和行政事务的负责人，由董事会决定聘任或解聘，经理对董事会负责。•补充：一，上市公司组织架构设计的特殊要求：•1，独立董事制度。独立董事不得在上市公司担任除独立董事外的其他任何职务，应独立履行职责。•2，董事会下设各专业委员会。如：战略决策委员会，审计委员会，薪酬与考核委员会等。各专业委员会中，独立董事应占多数并担任负责人。•3，设董事会秘书。董事会秘书对公司和董事会负责，由董事长提名，董事会任免。其职责主要为：负责公司信息对外公布，协调公司信息对外披露事务，组织，筹备，参加董事会会议和股东大会会议，负责董事会会议记录工作并签字。等等。••补充：二，国有独资公司组织架构设计的特殊要求•国有独资公司是国家单独出资，由政府授权国有资产监督管理机构履行出资人职责的有限责任公司。•1，国有资产监督管理机构代行股东会职权。国有独资公司不设股东会，其董事会可以根据授权部分行使股东会的职权。但公司的合并，分立，解散，增减注册资本，发行债券，必须由国有资产监督管理机构决定。•2，其董事会成员中应包括职工代表。董事会成员由国有资产监督管理机构委派，其中，职工代表应由公司职工代表大会选举产生。•3，监事会成员不得少于5人，其中职工代表的比例不得低于三分之一。监事会成员由国有资产监督管理机构委派。•4，外部董事由国有资产监督管理机构提名推荐，必须由公司以外的人员担任。•二，对“三重一大”的特殊考虑（第五条）•三，职能机构的设置（第六条）•四，岗位职责的划分（第七条）•五，权限体系的分配（第八条）••第三章组织架构的运行（三条）•一，组织架构的梳理•二，对母公司组织架构梳理的特殊要求•三，组织架构的评估调整•例，某公司具有较为丰富的海外上市经验，在多年的实践中建立了一套完善的审计委员会制度。该公司审计委员会制度由五个部分组成•1，关于设立。该公司决定在董事会下设立独立的审计委员会•2，关于资格。审计委员会成员由董事会从独立董事中任命，至少由三人组成。审计委员会主席由董事会直接任命，董事会秘书担任审计委员会秘书。•3，关于会议。审计委员会会议每年至少召开2次。财务董事，内部审计负责人，外部审计代表出席审计委员会会议。•4，关于授权。董事会授权审计委员会调查其职权范围内的所有活动。•5，关于责任。审计委员会的职责主要有：考虑外部审计人员的任命，审计费，解聘等问题。在财务报表报送给董事会之前，复核中报和年报，关注会计政策的变化，对会计准则的遵循情况，对相关法律法规的遵守。讨论审计中发现的问题。在董事会签字前复核公司的内部控制系统报告。复核内部审计方案。等等。•自从该公司审计委员会成立，并有效履行职责以来，公司运转很好。•例，某国有企业为规范权力的使用，决定在“三重一大”事项上建立领导班子成员集体决策制度。并对“三重一大”的内容，形式，程序，方法以及考核监督等事项做出了严格的规定。第一，凡涉及“三重一大”事项，必须经领导班子成员共同讨论决定。第二，“三重一大”事项应由承办部门提出方案，有关部门分析论证后，提交领导班子会议集体审议。形成决策意见后，由承办部门具体负责总则落实。同时，对集体决策过程中有关会议列席人数，投票表决方法，有效通过票数，会议主持及记录等，均做了明确规定。第三，对未经集体讨论，个人或少数人擅自决定的事项；集体决策出现失误造成经济损失的；未经领导班子复议，个人或少数人擅自改变原决定的，视情节轻重，给予处罚。•该制度建立与实施后，有效控制了”三重一大“事项的风险。例，某公司在亏损严重的形势下，果断地进行了总部管理体制改革和全员竞争上岗。将集团公司管控体系由操作管控型转变为战略管控型，新设立七大板块公司作为业务决策中心和利润中心，集团总部定位于战略决策，重大投融资决策，重要干部任免，考核评价和向板块公司提供共享服务。整合之后，部门由30个精简为19个，人员编制由356人压缩为267人。经过改革，公司经营的市场化程度大幅提升，亏损势头得到有效控制。类似该公司这样，以调整组织架构作为应对经营危机的有效突破口的案例很多。••企业内部控制应用指引第2号•-----发展战略（三章，十一条）•第一章总则（三条)•一，企业发展战略的定义（第二条）•二，企业制定和实施发展战略的意义•1，为企业找准市场定位•2，是企业执行层行动的指南•3，为企业内部控制设定了最高目标•三，企业制定与实施发展战略应关注的风险•••第二章发展战略的制定（4条）•一，制定发展目标（第四条）•二，编制战略规划（第五条）•三，企业发展战略的制定机构——战略委员会（第六条）•四，审议和批准企业发展战略的程序（第七条）•例1,1991年，美国摩托罗拉公司决定建立由66颗低轨道卫星组成的移动通信网络，旨在突破地面的移动通信的局限，通过太空提供信息服务。1998年11月正式投入商业营运。99年第一季度亏损5.05亿美元，99年8月，由于无法按期偿还巨额债务，铱星公司破产。•分析：铱星公司在短短的一年半时间内破产的主要原因是公司缺乏对外部环境的分析。•1，技术环境分析。铱星系统在技术上虽然先进，但不成熟。与地面移动电话的通话质量无法比。•2，经济环境分析。由于技术超前，导致铱星系统高成本，高价格。所以市场反应冷淡。开业近10个月，用户不到2万名，远少于公司计算的65万名用户的盈亏平衡点。•3，市场环境分析。铱星计划从构想到推广用了11年的时间，在这期间，传统的手机已经完全占领了市场。铱星公司无法形成稳定的客户群。•4，消费者个性化需求分析。笨拙的铱星手机没有满足消费者个性化需要。而移动电话越做越漂亮。受到消费者的青睐。••例2，华源集团是1992年在上海浦东成立的国有控股有限责任公司，直属国务院国资委监管。07年重组入华润集团公司。华源集团成立之初，主营纺织业。十几年来，华源集团强力推进收购兼并实行扩张发展的经营战略，进行90多次并购活动，涉及农业机械，医药等全新产业。一度成为中国最大的医药企业集团和纺织企业集团。在其陌生的产业领域，不断进行并购，重组，上市等资本活动，盲目扩张，高度依赖巨额银行贷款的支撑，使得集团债务日趋积累，负债水平大幅上升。持续的巨大债务的压力造成企业的资金需求受到限制，影响了集团的发展。05年已经拥有七家上市公司的华源集团不断爆出资金危机，多家银行起诉华源。被迫进入重组程序。•分析：华源危机的爆发是实施盲目并购扩张战略的恶果。由于快速扩张带来消化不良，内部管理成本增加，集团利润并不可观，且集团的资产会过于分散。同时，内部控制失效的风险会增加，因为企业规模的扩大会带来管理幅度和管理层次的增加，一旦监控不及时，不到位。容易引起内部控制制度的失效。•公司分阶段战略规划的制定•例3，某集团公司通过分析内外部环境等各因素，提出了集团发展目标和为期18年的分阶段战略规划。•发展目标：把集团建设成经营型，控股型，市场化，集团化，现代化，国际化，具有较强发展能力，盈利能力和国际竞争能力的大型企业集团。•分阶段战略规划为：•头三年为第一阶段，这是公司的创业阶段。该阶段的目标是：夯实集团公司的发展基础，基本确立战略发展体系，集团化管理体制和运作机制基本形成，管理制度进一步完善，企业文化初步形成，第三年争取销售收入达到----亿元。•第二阶段（五年），公司进入持续快速协调发展阶段。该阶段的目标是：集团化运作体系和运作机制趋于成熟，主业有较大的发展，规模效益同步增长，集团的发展能力，盈利能力