搜索
中小会计师事务所发展问题研究一、中小会计师事务所发展特点（一）、中小会计师事务所良好的市场发展空间（二）、中小会计师事务所发展的自身优势1、中小会计师事务所在地域性、灵活性方面具有相对优势2、中小会计师事务所在自身的专业收费、专业服务、服务成本上也有优势二、中小会计师事务所发展面临的问题现状（一）、审计需求不足，市场竞争激烈实例（二）、内部治理机制不够完善，管理人员专断独权（三）、审计质量不高，业务范围狭窄实例（四）、人力资源匮乏（五）利润分配方式三、解决上述中小企业发展问题方法或决策一、会计师事务所内部控制的完善和健全（一）.完善事务所内部控制结构（二）.严格内部管理，建立有效内部控制机制二、中小会计师事务所发展对策（一）、“与客户一道成长”，明确自身的市场定位（二）、建立科学的管理体制，完善内部控制（三）、既多元化又专业化,同时加强审计的独立性（四）、注重人才，增强团队合作意识，加强事务所行为文化建设内容摘要香港会计师认为：在香港除了国际“四大”会计师行业外的所有会计师事务所都称为中小会计师事务所，即使是从业人数达百人的香港会计师事务所，也算中小型事务所。而国内业界的普遍看法是：除了具有上市公司、证券期货执业资格的事务所外，其它所有会计师事务所统称为中小会计师事务所。世界上有“四大”，其规模之大，势力之强不言而喻。但除了“四大”，世界上还有成千上万的中小会计师事务所，它们才是事务所的常生态。中小会计师事务所虽然规模较小，但因其灵活、机动的特点，所以存在着巨大的市场潜力。本文通过分析中小会计师事务所的发展特点及面临的问题，提出相应发展对策。中小会计师事务所的界定并没有统一的标准。【关键词】：中小会计师事务所问题对策中小会计师事务所发展问题研究一、中小会计师事务所发展特点（一）、中小会计师事务所良好的市场发展空间与较大规模的会计师事务所相比，中小会计师事务所虽然规模较小，但因其灵活、机动的特点，所以存在着巨大的市场潜力。主要表现在：①借助专项审计，改善中小企业经营管理以及培育现代管理意识。②通过为服务对象提供强有力的会计支持，如：普及知识、拾遗补缺以及代理记账、报税、代理会计主管等，大大拓展了中小会计师事务所的生存和发展空间，这是大会计师事务所很难做到的。（二）、中小会计师事务所发展的自身优势1、中小会计师事务所在地域性、灵活性方面具有相对优势中小企业的相关会计或管理咨询业务比较简单，自身的规模大小决定了能支付的服务费用不高，因此可能会选择中小会计师事务所为其服务。另外，中小会计师事务所的内部交流频繁，信息比较畅通，因此在灵活性上也能保持自己的优势。2、中小会计师事务所在自身的专业收费、专业服务、服务成本上也有优势近年来，国家出台的一系列扶持政策积极促进了中小企业的发展，中小企业已成为国民经济的重要组成部分。市场的潜力无可估量，越来越多的中小企业要求事务所为其提供优良高质的个性化服务。而中小事务所经营成本低、服务角色灵活，更能适应中小企业规模比较小、经营相对单一的特点。二、中小会计师事务所发展面临的问题（一）、审计需求不足，市场竞争激烈在当前的会计市场中，会计师事务所尤其是中小会计师事务所数量增加过快，众多中小会计师事务所在同一层次和领域内竞争，另外，由于素质参差不齐，各事务所之间通过压价等手段进行不正当竞争的现象比较普遍，严重扰乱了审计市场的正常秩序。清远市某新开会计师事务所，因其新开业，客户来源不多，经营效益不大，于是，采用低价提供各种审计税审及咨询服务，市场价格因此遭受沉重打击。面对如此情况，会计师协会应制定相对应的税审审计价格，全行业亦都要合力遵守协会价格。（二）、内部治理机制不够完善，管理人员专断独权部分事务所的发起人虽然是执业经验丰富的注册会计师，但由于没有足够的管理能力和管理经验，所以使事务所的管理不到位，事务所的三级复核制度不能切实贯彻，甚至流于形式。中小会计师事务所规模普遍比较小，权力一般集中在一个独资人或几个合伙人手中。个人化的决断政策难以保证解决问题的客观性和全面性。权力集中违背了会计师事务所依赖于人力资源的发展理念。而且加深了人员之间的矛盾，从而导致整体服务能力下降，直接影响中小会计师事务所的生存和发展。（三）、审计质量不高，业务范围狭窄据资料显示，无论是各跨国公司在中国的分支机构，还是计划在国外上市或发行股票债券的国内企业，基本都是“四大”的客户，由于相当一部分的注册会计师高端知识不够全面，导致中小型事务所所能承接的业务和客户比较少。清远市某某会计师事务所的部分注册会计师工作水平不高，对审计工作缺乏足够的责任心，执行管理咨询等高端业务困难，无法满足高端客户的需要，为其提供全面、复杂的服务。在既有客户业务不断拓展，对审计服务的需求上层次时，没能与客户一同成长，导致客户严重流失。（四）、人力资源匮乏与大型会计师事务所相比，中小会计师事务所的收入偏低，难以吸引经验丰富、知识全面的注册会计师，只得培养内部助理人员或招聘刚取得执业资格的人员作为事务所发展的力量。这部分人员在中小会计师事务所经历几年磨练，待经验丰富以后，必然会跳槽到自己更中意的事务所。随着“四大”的进入，本土事务所越来越多的注册会计师向“四大”流入，中小会计师事务所的核心员工流失严重，使得我国本土会计师事务所在一定程度上成了“四大”培养专业人才的基地。（五）利润分配方式会计师事务所合伙人的利润分配制度是一项重要的制度，它与组织形式和股权结构相比，发挥激励作用方面具有独立的、更加灵活的、更直接的作用，它更少受到外部法律、法规的制约，在制度设计方面具有更大的复杂性和创造性。从总体上看，会计师事务所合伙人利润分配制度大体上可以分为以股份为基础和以绩效为基础两类。我国会计师事务所通常采用以股份为基础的利润分配制度，以各合伙人所持股份比例为依据。为了激励合伙人开发市场和客户的积极性，一些事务所制定了专业的市场开发激励办法，如按收入提成或按部门利润进行初次分配。通常，事务所没有专门的合伙人绩效评价标准体系和独立评价制度，主要以财务指标的测算核实为基础，分配相对简单。由于利润的分配主要以股份为基础，使得一些能力低、贡献少的合伙人可能会产生逃避责任和搭便车的心理，能力强但持股比例低的合伙人可能会产生不满，或者以不正当的手段扣留收益，或者选择离开，或者动议修改分配制度。一些事务所首席合伙人的变更，也往往是由其他合伙人不满首席合伙人占股份虽多，但实际业绩贡献少导致的。三、解决上述中小企业发展问题方法或决策一、会计师事务所内部控制的完善和健全（一）.完善事务所内部控制结构1、订立规范的章程或合伙协议。会计师事务所在设立时必须订立规范的章程或合伙协议。可以说章程或合伙协议是事务所内部制度的第一份文件，反映出办所方针和管理层经营事务所的目标。之后的一切管理制度都是在章程的基础上建立的。同时，章程或协议也是处理内部纠纷，完善内部制度的依据。它规范了股东、合伙人之间的权利和义务，作为会计师事务所规章制度的具有法律效力的书面文件，对会计师事务所的内部治理起到规范、指导和约束作用。因此，笔者建议会计师事务所一定要订立规范的章程或合伙协议，已订立章程或合伙协议的会计师事务所应根据中注协发布的章程或合伙协议范本进行修改。2、选择合适的表决权分配方式。会计师事务所应按照自身的组织形式选择合适的表决权分配方式。不同组织形式的会计师事务所应选择不同的表决权分配方式。3、完善股权结构。脱钩改制后几年来，事务所的情况发生了很大的变化。其一，由于事务所改制时是以原事务所部分执业人员为发起人的方式实现的，当时的执业人员数量较少，人才有限，因而大多数事务所的股权结构都存在过分集中于原有执业人员的弊端。其二，事务所经过发展，执业人员多了，人才多了，事务所对重大问题的决定是以股权进行表决的，如果股权还集中于原有股东或原有董事会成员手里，新进来的执业人员，特别是优秀人才不能参与事务所重大问题的决定，事务所就不能发展，或者是留不住人才。4、建立合理的利润分配方式。股东或合伙人之间应该考虑根据贡献分配利润。由于我国会计师事务所打造的主要是以“资合”为本的资本文化，按出资比例分配利润的占多数，但是在会计师事务所中，专业技术、执业经验甚至客户关系等要素的贡献比资本要素的贡献更大且更重要。因此，会计师事务所在分配利润时应该将合伙人的智力贡献等因素考虑进去。5、股东会、董事会以及监事会的设立。按照《指南》的要求设立股东会和董事会并召开会议（合伙制会计师事务所则召开合伙人会议，以下统一理解为召开“股东会会议”)。股东会与董事会的设立是完善内部治理结构的基本要求。在调查中发现股东会的设立及会议的召开情况尚可，有少数会计师事务所没有设立股东会，而超过三分之二的会计师事务所都没有设立董事会。因此，会计师事务所应严格按照《指南》的要求，设立股东会与董事会，并且按时召开会议，使其发挥应有的作用。（二）.严格内部管理，建立有效内部控制机制1、执业质量控制机制。执业质量控制机制包括四个部分：一是事务所要有统一的反映被审单位财务状况和反映整个审计过程的工作底稿；二是要有一套从承接审计项目到出具审计报告的操作规范；三是实行三级复核，要明确各自的重点；四是要有专门的机构和人员去审核、检查这些制度的落实，以保证各项审计业务不出现审计质量问题。要坚持“以质量求生存，以信誉求发展”的执业方针，要建立严密的质量控制体系，推行三级复核制度，完善审计方法，实行督导制度，确保工作质量。2、财务核算控制机制。会计师事务所的各部门，包括兼营业务的部门在内，对外不管挂什么招牌，都是本所不可分割的组成部分；在外地的各个分支机构，都是事务所的派出机构。按照财务制度规定，全所要实行统一核算，统负盈亏。但实际上现在有些大所做不到统一承接业务、统一执业标准、统一出具审计报告、统一核算和统负盈亏，特别是统一核算、统负盈亏做不到。3、业务项目开发。业务开发首要的还是以诚信、质量、好的服务去赢得新客户，巩固老客户，把临时客户转为固定客户，以信誉让客户主动上门找服务；其次是走出去，扩大幅射范围，扩大市场份额；还有是开拓新的业务领域，要发挥大所专业人员多的特点，开拓别人承担不了的新业务领域；最后是研究建立业务承接网络。4、以人为本，建立健全事务所内部人才培养和管理机制（1）自行培养。许多事务所立足于自己培养、鼓励年轻的大专以上毕业生参加各种资格考试，给予复习时间，考试费用由所报销。经过多年的努力，有的事务所原来没有资产评估资格或工程造价审核资格，由于所内人员经过考试取得了资格，从而拓宽了事务所的业务领域。（2）招聘人才。一个较大的事务所，单靠自己培养人才是不够的，还必须招聘社会上的优秀人才。但招聘的人才必须符合事务所的发展目标。招聘方法有两种：一种是列出用人条件向社会招聘；二是对所内的员工择优选用。（3）联合吸收人才，扩大执业范围。现在有些大的事务所，占有市场份额较大，单凭自行培养人才速度太慢，又没有招聘来源，可以考虑通过联合或兼并一些小的事务所来吸收专业人员。（4）建立升降机制。每个员工每年执行的业务都有详细的考核办法，年终评定经董事会讨论。每个员工每年执行的业务都有详细的考核办法，年终评定经董事会讨论，有胜任上一级职务工作能力的应提到相应的岗位上，能胜任本职的继续聘用，不能胜任本职的降聘或解聘。这个机制可以激励员工的积极性。（5）完善工资激励机制。有的事务所对管理人员试行年薪制，这个办法管理人员没有意见，固定工资加项目提成或年薪制只是发放工资的形式，其核心问题是要体现投入智力劳动的成果和对事务所做出的贡献要与获取的报酬相一致，多劳多得，这样才能激励全所员工努力工作，共同促进组织的成长和发展。5、贯彻实施有关制度，并根据执行效果及环境等因素的变化不断修正在实施中需注意以下几点：第一，管理层要以身作则，不要以为制度只是为员工制定的，而对高管无约束力，这样的制度是无法推行的。第二，要将奖励与惩戒落在实处。既然有了制度就要按规定处理，不要有讲私情、睁一只眼闭一只眼的行为。第三，加强培训和教育，部分员工可能对有的规定不太理解，在执行过程中可能会有偏差，这就要求在一项