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吉林成大弘晟能源有限公司内部控制实施细则——工程项目（不完整版）（试点流程仅作了一个子流程——立项）一、适用范围本办法所称工程项目，企业自行或者委托其他单位进行的建造、安装活动。适用于弘晟公司相关业务，主要规范包括公司工程项目立项、工程项目初设、项目招投标、工程建设、工程项目竣工验收。二、控制目标1、工程立项过程谨慎、科学，避免决策失误造成投资损失。2、初步设计需经过多方案比对和设计会审，避免设计方案出现较大疏漏；设计深度不足，造成施工组织不周密、工程质量存在隐患、投资失控以及投产后运行成本过高。3、施工图及施工图概算需经专业部门审核，发生设计变更应按规定程序执行审批流程，避免投资失控。4、建立健全本单位的招投标管理制度，明确应当进行招标的工程项目范围、招标方式、招标程序，以及投标、开标、评标、定标等各环节的管理要求。5、对工程施工过程中的质量、进度、投资、安全进行综合控制，协调好四者的关系，保证项目顺利达产。6、确保建设单位、监理单位和承包单位共同参与验收，确保通过验收的工程项目均能达到规划设计要求以及建筑施工和设备安装质量要求。7、保持项目后评估部门的独立性，总结经验教训，为未来的科学决策提供宝贵经验。三、控制职责3.1企管部/项目组1、负责组织编制项目建议书，并组织专家或技术人员会审项目建议书，并对会审过程进行记录，形成完整文档档案。2、负责建造地块的比选，形成地块调研报告，报决策机构决策。3、负责聘请勘察设计院对选定地块进行勘察，并组织相关人员对勘察报告进行审核。4、负责组织编制可行性研究报告，并组织专家或技术人员会审可行性研究报告，并对会审过程进行记录，形成完整文档档案。3.2公司决策机构1、根据经会审的项目建议书，对项目出具初步意见，授权是否进行下一步工作。2、负责对地块调研报告进行批，选定合适的项目地块。3、负责对勘察报告进行审批，授权是否进行下一步工作。4、负责对可行性研究报告进行审批，决定进行项目立项。-2-四、工程项目流程及关键控制矩阵-3-14工程项目总图成大总部投资与资产管理部财务部施工单位招标订购部工程指挥部设计单位公司决策机构企业管理部3.审批立项是否达到设计要求是结束否1.初步形成投资意向2.工程项目立项工作K14.成立工程项目指挥部5.组织设计单位招标6.组织定标委员会会审参照合同草拟、会审签订流程7.初部设计8.组织设计图、概预算评审K29.组织施工单位、监理、设备等招标K35.办理相关证照10.开工11.安全、质量、进度、投资控制K412.结算控制K513.支付控制K614.组织试生产15.及时协调沟通解决16.组织验收K717.决算审计18.根据决算审计金额及时转固19.工程项目后评估K84关键控制矩阵——工程项目关键控制编号二级子流程控制目标关键控制描述责任部门控制方法控制频率实施证据实施流程图K1-1工程项目立项工程管理办法对工程进行适当分类，实行不同的管理方式，使管理成本与效益相配比1.工程项目管理办法中，应对工程项目按照工程规模或性质进行分类，明确重大工程项目类别，并对重大工程项目与非重大工程项目进行分类管理；2.对重大工程项目和非重大工程项目可以采取差异的立项流程，以便节约管理成本；3.重大的工程项目可以由企管部牵头在项目前期就成立项目组，项目组成员可以由企管部选定，也可以由领导委派。但必须保证项目组成员来自技术、财务、造价、土建、设备等多个专业、具有相关的经验且具有相应的胜任能力。4.非重大的工程项目可以由企管部履行相应的职能，避免管理成本的增加。非重大工程项目可以不编制项目建议书，直接进行地块调研、勘测及可行性研究报告的编制过程。5.任何工程项目均必须编制可行性研究报告。必须按照工程项目流程的顺序安排工作，上一步工作未完成之前，不得进行下一步工作，避免出现“三边工程”。企管部手工每年工程项目管理办法15.01工程项目立项5关键控制编号二级子流程控制目标关键控制描述责任部门控制方法控制频率实施证据实施流程图K1-2工程项目立项确保评审项目建议书及可行性研究报告的专家具有道德和专业素质，并对评审结果负责1.参与编制项目建议书或可行性研究报告的人员不得进行项目建议书或可行性研究报告的评审，项目组/企管部必须在事前关注专家的独立性问题。2.项目组/企管部负责组织专家对项目建议书及可行性研究报告进行评审，需对专家的道德、资质、专业胜任能力、声誉、相关经验等进行评价，并与相关专家签订诚信与保密协议，确保专家对所发表的意见负责，并对所知晓的商业秘密负有保密义务；3.项目组/企管部负责对专家评审会进行全程文档记录，若有需要可以进行影像记录，必须事前与各专家沟通，以免产生误解或法律纠纷。但不能以影像记录代替文档记录。所有文档记录内容必须真实、完整，会后离场前需要各专家签字确认后存档永久保存。项目组/企管部手工业务发生时诚信与保密协议评审会文档记录15.01工程项目立项K1-3工程项目立项项目决策科学、符合企业实际及发展战略1.决策前，项目组/企管部应对来自各专家的意见向决策人员进行汇报，使其充分了解情况。避免出现因为情况不明，导致决策失误；2.根据项目的规模划分管理权限，执行不同的审批流程；决策过程必须有完整的书面记录，并实行决策责任追究制度；3.重大的工程项目的立项决策必须经董事会审批，董事会按公司章程规定进行表决，办公室文秘需对表决结果进行记录，作为永久性档案存档，以便日后对项目责任进行追究。项目组/企管部/公司领导/董事会/办公室手工业务发生时汇报材料决策文档董事会决议15.01工程项目立项614.01工程项目立项专家组/外部专业机构前期项目小组公司领导企管部是否属于重大工程项目否是项目小组名单部长2.申请组建前期项目小组，并列示项目小组名单前期资料项目组4.开展前期的资料收集工作，积极获取外部专业机构支持3.总经理办公会审批2.寻找适合地块，并进行各地块方案比较地块调研报告部长项目组项目建议书5.自行或委托编制项目建议书6.组织专家评审项目建议书，确保专家的道德和专业胜任能力项目组项目建议书4.外部专业机构技术支持7.外部专业机构评审项目建议书领导7.评审项目建议书，并对发表的意见负责会议纪要K1-2地块调研报告9.寻找合适项目的地块，并进行项目地块的多方面比选项目组8.项目建议书评审通过10.公司领导决策勘察报告项目组11.负责聘请勘察公司勘察土地12.公司领导决策13.明确可行性研究报告的编制要求和机构的选择标准可行性研究报告项目组可行性研究报告14.负责委托外部设计院完成可行性研究报告项目组勘察报告11.负责聘请勘察公司勘察土地部长部长可行性研究报告部长可行性研究报告13.明确可行性研究报告的编制要求和机构的选择标准14.负责委托外部设计院完成可行性研究报告项目组可行性研究报告15.组织专家评审可行性研究报告，确保专家的道德和专业胜任能力15.组织专家评审可行性研究报告，确保专家的道德和专业胜任能力可行性研究报告部长17.领导集体决策后立项16.外部专业机构评审可行性研究报告K1-3结束部长工程项目管理办法1.制定工程项目管理办法、明确重大工程项目类别K1-1K1-2K1-2