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来自、可以吞噬一切的黑洞就在我们身边案例问题的表象：∎分销商资格鱼龙混杂，游戏规则失效∎销售员佣金的基础签约而非收款黑洞的深层原因：销售体制∎客户掌控在销售员手上，而非公司∎公司只知道销售员的销售记录，却无法直接掌握客户∎风险包在销售员一个个业务捷报里∎捷报频传收获的却是吸走资金的黑洞一、信用控制背景一个迟到的理念和管理：很多企业只是在客户不付钱或付不出钱时，才大梦初醒，开始考虑信用控制来自、信用控制封杀销售黑洞的逻辑A/R管理失败将导致企业倒闭，A/R是企业的生命线；保护A/R资产就是拯救企业的生命；A/R管理的投入成本是企业的必要成本；应收帐款源于销售，销售管理是应收帐款管理的起点；保护A/R的逻辑关系：∎现金至尊；∎销售完成的标志是货款收回；∎信用管理将确保基于风险控制的最佳销售：卖得出，收得回！良好信用管理的艺术：了解你的客户没有适当的信用控制程序并由合格的信用人员执行，即意味着死亡一、信用控制背景来自、公司接手销售渠道、建立信用体系发现问题；建立商务信用的意愿；何时建立？案例（HW）1-4、公司直接控制分销商或客户∎公司掌握分销商（客户）的资料∎检验新客户开业执照的时效和真实性∎客户资料由专人存档保管∎初次交易客户采用COD（3-6个月内）∎客户经营作风考察：是否有欺诈行为历史？产品的具体销售去向？价格是否合理？……1-5、如何确保信用不被架空？思想：信用控制销售，执行与批准分离操作：思想融入流程设计∎信用控制拥有任一订单的放行审核权∎超额度特殊订单，须经信用控制特别批准∎信用控制对销售拥有有最终裁定权；∎即使销售总监放行的订单信用部门有权一票否决∎给予信用额度的基础：1.通过6个月考察期切交易额达标2.客户提供一定的担保或抵押一、信用控制背景来自先小人后君子的无奈和必要“在变化不定的市场上，谁也无法保证原先信用记录良好的客户突然变化。所以，只能先小人，后君子。”案例有一位与公司做了多年的小批发商，原先业务情况一直非常顺利。但在1999年市场销售下降之后，突然拒绝归还公司10多万货款。所幸公司手上有一张他先前作为担保留下的银行存折。几番交涉之后，这位批发商不得不结清货款。1-6、对经常往来之大客户如何控制？抵押担保之不可能性：∎对于经常与公司打交道的大客户，要押一笔巨额资金做担保显然不可能；∎尤其在销售产品市场竞争非常激烈的情况下，强势零售商只会以各种名目收促销支持、新品入场费，鲜有倒过来向厂家交钱的道理？一、信用控制背景来自、对经常往来之大客户如何控制？案例销售员定期了解该客户每个月的详细库存情况并记录在案；分析客户库存量和客户的销售趋势，控制发货数量；控制应收账款，若某大客户存货太多，在要求下一大订单时，给予提醒：库存太大，注意经营风险；公司销售部门应同时跟踪该类客户的经营动向，随时掌握例外事件的线索；若某大客户的应付账款超过信用额度上限，信用管理部门可视风险情况执行一票否决权，拒绝客户订单；每月末，对口销售员负责大客户应收账款的对账和确认，作为催款的法律依据一、信用控制背景来自、销售控制的基础：商业信用商业信用的3个基础概念：信任（trust）受托责任（fiduciaryduty)声誉（reputation）企业通过客户对支付能力、支付责任和支付意愿，建立对客户的声誉和信任度信用销售的概念广义的但却是基本的信用销售控制可以表述为：以有效率、有效果的收入为基础、以获利为目的的健康销售行为销售以信用为控制工具的目的：企业可在未来确定的日子按客户支付承诺获取商品和服务的利益一、信用控制背景来自、信用控制对企业的效用选择好客户即选择最明智的投资对象；（销售也是投资）保护公司资产安全，保护股东利益；（客户的占用的货物或资金）债权及时转化为现金，实现真正的销售；（现金回收才是销售实现的真标志）控制坏帐的可容风险水平；通过降低风险和安全销售促进销售；（不计风险和成本的销售不是销售）增强管理层营运的自信心（营运的信心来自回报而非营运本身）不可承受的另类销售成本案例：•2004-5月，辉瑞制药对其下属公司营销行为的一项指控表示服罪，支付了4·3亿美元•2001年和2003年，阿斯利康和TAP制药因“诱使医生就免费药物收费”过错，分别支付了3·55亿美元和8·75亿美元；•该报道主角先灵葆雅制药公司，被怀疑：以现金支票换取医生的处方；通过赞助“临床药物实验”收买医生专业意见；为此，准备了5亿美元用于应付进行中的司法调查--【纽约时报】报道对何为销售的正确诠释：“健康销售方式缩小了销售员的自由度，使一部分人离开公司，留下的均为接受健康销售理念者，这就是公司的财产！”一、信用控制背景来自、信用控制成功的必要条件了解信用控制的环境：∎企业运作环境的行业特征；∎企业目标；∎管理层的要求；∎销售及营运特征；∎客户的需求；∎竞争特点；∎在了解背景的基础上，信用部门必须：▪生成行为指南；▪明确该做的，以满足所有参与部门的需求1-10、信用控制部门的工作目标信用控制部门工作目标的简单表述：执行信用（收款）政策2类具体目标：ₗ可计量目标∎现金回收额∎坏帐转销额∎逾期A/R比例∎开设新客户帐户的及时性∎与逾期付款客户接触的及时性∎客户定单信用处理的及时性∎信用帐户终止一览表的维护∎维护信用限额∎定期审核信用额度ₗ不可计量之目标∎满足销售要求∎满足业务要求∎满足会计要求∎满足管理层要求∎满足客户要求一个基本假定：管理层及业务部门的需求与组织目标无冲突一、信用控制背景来自、特别提示：为什么小公司更需要信用控制？特征规模与坏帐风险成反比：公司越小、业务越小，坏帐风险越大。何以见得？1.大企业在市场竞争中占有利地位；2.大企业往往具有较好的声誉；3.大企业有更多的资源和渠道审核客户；4.大企业往往拥有好的客户；5.大企业对债务人有较大的选择余地；6.大企业一般不接触声名狼藉的债务人；7.大企业一般会指定雇员与债务人打交道；8.大企业有较强的抗风险能力。在过度竞争与管理层私欲条件下4—6不成立一、信用控制背景来自问题源及评估信用管理控制与监督销售渠道风险策略信用提供标准信用申请分析企业/行业财务信用信用分数及等级信用政策信用批准授权信用限度制订定价条款与条件文件化：合同/契约担保与抵押收款、失职及处理信用帐户定期审核：–回款/帐龄–信用状况合同条款、条件的遵循信用控制框架一、信用控制背景来自关于信用政策的企业理念：信用政策必须与特定时期的经济状况相应并预先制定（适用与先行）；有效信用政策必须是销售、管理、控制共同作用的产物（系统管理）；任一关于信用控制的观点和行为，都将成为信用政策决策的一部分（处处有信用）2-2信用政策是信用销售控制的必要条件：信用销售以可靠的信用政策为控制起点；信用政策勾画公司信用销售的策略和必须满足的要求；信用是理念、是行为方式，不局限于提供客户信用额度，信用无处不在；公司需评估企业希望从信用销售控制中得到什么：ₗ增加销售（现金流基础的销售）ₗ提高盈利能力（现金流基础的利润）ₗ争取新客户（能提供上述利益的优质客户，而非似是而非的所谓客户）ₗ增加市场份额（能带来利润的市场份额，而非导致损失的市场）信用控制之能控制，并非在控制本身，而在信用政策设计之正确有效。控制只解决是否正确地做事情控制不解决是否做正确的事情这是一个基本但又往往为企业看漏的常事：企业积极地开拓销售，然后等待着或希冀着客户按时付钱二、信用政策设计来自制定信用政策的目的规定信用销售的限定条件及操作程序；防止销售部门好大喜功，不顾信用风险（坏帐）而单纯追求销售额；使员工理解、执行信用销售的程序；对有争议的问题给出必要的财务控制2-4信用政策的文本化信用政策必须是可付诸实施的文件信用政策应形成指导手册，对信用实施给出stepbystep的指引文件强调思想清晰，无须细致入微；但必须包括一些基本要素：1.含操作程序全部细节的申请表样式2.信用批准的授权层次和批准限制3.报告结构4.信用实施的控制内容和程序公司提供信用的真缔是盈利而非服务∎信用及信用控制的期望需求可归结为：推动盈利增长，而非可能被客户滥用的“服务”二、信用政策设计来自、信用销售业务的哲理基于信用条款的销售是为了推动销售而非支持销售Salesoncredittermsdrivesales,notsupportsales。2-5-2、向客户提供信用的边界条件•企业能承受；•除采用信用外无法增加额外销售；•发放的信用能控制；•货款回收能控制（利用专门机构收款、法律诉讼）二、信用政策设计来自、不能提供信用的边界及特例ₗ不能提供信用的边界：•企业无承受能力；•客户需求但与销售无关的信用；•企业不具备控制信用的经验和资源⁗2个特例（经验之谈）•客户初次交易原则对未名（不熟悉）客户的初次交易，在必要的调查完成之前，采用COD方式；•竞争对手的客户∎尽可能做大业务无可非议，但不得突破下述界限（禁区）：对来自竞争对手的客户，且公司对其从无交往或仅有小额交易，然其订单交易额大得异乎寻常，公司不得以任何价格与之交易∎公司销售及信用部门必须万分谨慎地进行调查二、信用政策设计来自、开设信用客户帐户客户信用帐户开设的6项基本条件和程序：1.客户签署并反馈信用帐户申请表；2.获取客户最新经审计的财务报告；3.获取和审核客户背景信息资料（案例见后）；4.由客户授权获取其开户银行的询证函；5.向信用机构了解客户信用背景；6.客户认可公司的销售条款和条件二、信用政策设计来自、信用销售的6款条件信用销售的目的是为了争取最大的健康销售机会，但必须符合下述6个条件：条件一、适用于特定客户的信用条款和条件已获批准；对所有客户的详情调查已完成，信息已获取；关于销售/服务的适用的条款和条件已向客户披露并可实施必须使客户明白信用的意义：适用的信用标准和允许的信用期限是对客户选择的一种优惠，不是贸易关系的一种权力。禁止销售人员对客户信口开河：OK，如果你需要更多的商品/服务，我就能为你安排新的信用期限二、信用政策设计来自、信用销售的6款条件条件二、公司现金流及财务成本的可容水平公司信用期的计算（示例）：假定公司信用销售的周期为获得销售订单起算65天原材料采购7天+生产21天+开具发票2天+收取货款35天=65天则给予客户的信用期为35天：从邮寄发票日起算，包括邮寄及银行转帐在途5天充分信用销售的公司资金保证：银行现金存款必须有相当于30天的平均营运资金而无须动用额外资金或借款30天=信用销售周期65天–允许的客户信用期35天二、信用政策设计来自