理财新思维

2015兰州商学院理财新思维2019/9/242E-Mail：[e-mail].联系电话：[phone]——“学，然后知不足”中国·兰州2015年3月9日第一部分理财新思维科学理财,和谐发财你不理财,财不理你三个中心三本当家三个创新三个转变三个系统三个不干三反理财唱三支歌“现金流量是企业的脉搏，是企业生存的关键信号，现金流在现代企业管理中的重要性要胜过利润，企业管理是以财务管理为中心的，而财务管理的中心是资金管理，资金管理的中心则是现金流量管理”-----麦肯锡McKinsey三个中心企业管理以财务管理为中心财务管理以资金管理为中心资金管理以现金流量为中心如何把握管理?管理，就是管和理的有机统一。管是基础，理是飞跃。管侧重于控制，理侧重于疏导.管人：管物：理事：管住用活静态管物动态管理资本正确地做事做正确的事制度+人情理念+模式流程+方法创业初期小企业靠人管理“看管”式发展过程中型企业靠制度管理“制度”化规模化经营大型企业靠信仰管理企业文化赚钱、战术二次创业事业、战略传统管理难以解决的问题任务吃不了，能力吃不饱生产不均衡，物流不通畅加班又突击，质量不稳定短缺不配套，交货不按期生产周期长，生产效率低库存数量大，资金缺又紧成本失控制，盈亏道不明信息不共享，数据不统一管理不规范，责任难分清市场摸不准，决策少依据环境变化快，应付急又疲凭证满天飞，报表一大堆；一家一个数，责任互相推；决策无依据，老总难指挥。企业管理财务管理资金管理现金流量管理资金管理现金流量的集中管理管理的核心目标:均衡有效的现金流现金的流出和流入必须在时间和金额点上保持适当的配合当企业必须发生现金流出时一定要有足够的现金流入与之配合当企业产生现金流入时,除维持日常所需以外,剩余的资金必须找到有利的投资机会.前十天吃啥有啥，中十天有啥吃啥，后十天吃啥没啥。现金流入流出项目从当前日期开始，以天/周为单位在时间轴上展开10月1日10月2日10月3日，，，，经营类流入，，，，，，，，，，经营类流出，，，，，，，小计投资类流入，，，，，，投次类流出小计，，，，，资金预测资金管理的组织模式结算中心模式。报账中心模式。财务公司模式。资金管理的具体办法统收统支所有现金收入全部上缴，所有现金支出要经过上级审批，统一支付。怎样确保下级单位及时全部资金上缴？严格开户银行制度！实时监督控制！减少现金交易！统收分支所有现金收入全部上缴，通过定期资金调度会方式将资金拨入各单位支出账号。怎样确保下级单位的资金支出是按照预算？实时监督控制！集中管理的优势！资金管理的具体办法拨付备用金拨付一定限额的备用金于有关单位，他们可以根据规定的开支权限，自行决定支出。重要物资的采购资金统一支付大额的资金统一支付资金管理的具体办法统借统贷只有集团有对外借款贷款的权利，各单位可向集团进行借贷款。可以防止分子公司的不良贷款发生发挥集团的整体优势有利于资金的合理分配资金管理的具体办法三本当家成本资本人本“成本”生产成本------直接材料费+直接人工费+制造费用(料.工.费)----产品期间费用------管理费用销售费用财务费用时间税收负担向管理要效益的迫切需求新形势下，企业生存的外部环境依然严峻：原材料价格的波动加大成本控制难度对于五金、机械、家电等行业来说，如果钢价上涨，企业要考虑多储备原料，流动资金紧张；如果价格下跌，企业要考虑消化前期高价采购积压的原料，造成生产成本总体上扬。中小企业融资难、资金紧张的问题依然存在2008年上半年，央行执行从紧的货币政策直接影响到市场资金的供给，进而对出口企业，特别是中小企业与民营企业产生了较大的影响。国务院发展研究中心的一项调研显示：目前华东地区的外贸企业反映最多的问题就是资金紧张。向管理要效益的迫切需求人民币升值对出口型企业的影响根据中央财经大学中国银行业研究中心一份《人民币升值对出口企业影响调研报告》，由于采用订单式生产，从合同签订到收到货款期间出现汇率损失，人民币快速大幅升值造成八成中小型出口企业成本增长率处于5%以上，而将近57%的中小型出口企业税后利润率集中在5%以内。劳动力成本上升新劳动法的实施对多数中小型劳动密集型企业的劳力成本构成上涨压力，例如江浙一带的中小型劳动密集型民营企业中，此前没有给所有员工缴纳社会保险，为员工缴纳社保将使这些企业的劳动力成本进一步上涨，关于加班工资的新规定对劳动力成本也构成一定的上升压力，因此新劳动法将使这类企业的工资成本额外上涨10%~20%。贸易壁垒、能源政策…….销售核算总账经营分析应收生产采购库存应付固定资产工资企业基本业务流程降低成本提高周转增加销售降低材料成本降低业务成本降低财务成本加快库存周转减少应收帐款提升客户满意度企业效益关键要素实例分析成长瓶颈与降低成本之道企业基本情况江苏ABC(代号)机械厂，主要给国内机械厂配套，老板张总创业7年，业务增长很快年产值5000万元，300员工，平均每月20笔订单；3000种物料，40种产品，存货近1200万；60家客户，应收帐款超过1000万；钢材、铜材价格上涨较快，成本压力大企业问题最近我们单子接得有点心虚啊，我不知道每个单子能赚多少钱？也不知道以前的每个单子赚了多少钱？如何向客户准确报价？——老板直言“我昨天问采购，今天又问生产部，上个月那个大单究竟做到了什么状态了，他们谁也说不清楚，客户天天催问交货时间，就是不能明确答复，烦死了。”——老板无奈存货占产值比例高达25%，企业流动资金周转带来很大的困难，存货管理如此混乱，企业赚的钱都积压在存货上！——老板抱怨订单按时交付率70％，严重影响企业信誉，天天被客户骂，还要罚款，甚至客户流失。生产协调会上，老板挨个骂了个遍，还是出不了气！——老板恼火为了完成任务，销售拼命做单，货款却很难收回，欠款居高不下，占产值比例高达20％，流动资金周转困难，业务发展受到限制，业务增长了不少，却不赚钱了公司内部管理损失一年超过50万——老板麻木存货占用1200万，等于125倍日用量6个月以上未动用的物料约150万3-6个月未动用的物料约240万1-3个月未动用的物料约430万呆滞料形成原因采购到货及时率低导致生产计划常常变更订单经常变更导致物供计划频繁调整，呆滞料现象时常发生人工核算容易产生差错和遗漏，如在途量、未发量、其他订单占用等紧急采购/重复采购或占用物料，频繁发生应收帐款占用超过1000万9个月以上帐龄的欠款约50万6-9个月帐龄的欠款约110万3-6个月帐龄的欠款约190万形成大额应收帐款占用的原因未发现即将/应到期结算的应收帐款与客户间数量频繁、金额不高的订单业务，明细数据核对不清，无法全额及时收回，导致拖欠与客户结算手续的拖拉，导致拖欠内部管理不善导致损失实例分析成长瓶颈与降低成本之道存货及应收帐款合计占用资金2200万，其中呆滞资金超过1170万按照2次周转/年、5.48‰贷款月息、5%纯利率计算，每年损失利润194万存货占用问题存货管理，控制成本材料占产品成本的比率，一般70%正常的库存混乱，“库存月报周报”较好的库存组织管理表象企业仓库管理很好台帐很清楚，货物码放整齐盘点准确问题该断货还断货，该积压还积压!根源动态的重复！孤立的信息！成本、利润及成本压缩的认知成本今昔观：昔：成本＋利润＝售价今：售价－利润＝成本谁在关心成本？－－目标管理成本的含义：成本是指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费，简言之就是指取得资产或劳务的支出。业务职能成本可以根据不同的标准进行分类•研发成本•产品、服务和流程设计成本•生产成本于成本目标的关系与成本驱动因素的关系总和或平均•直接成本•间接成本•营销成本•分销成本•客户服务成本•固定成本•可变成本•总成本•单位成本划分标准成本种类成本体系－作业成本法(ActivityBasedCosting)作业成本法活动活动的成本成本目标如：•产品•服务•客户分辨完成的活动将成本分摊到每个产品分析每种产品所需的活动分析每项活动的成本作业成本法的指导原则：活动产生成本；产品消耗活动原则步骤成本体系－作业成本法与传统成本法之间的比较作业成本法传统成本法间接成本源成本分摊基础成本目标：产品线直接成本示例商店支持直接成本间接成本进货成本直接成本间接成本进货成本订货订货次数运输上架订货送货次数上架工时售货数量进货成本退瓶66420合计甲乙丙16651836320$185,00014723474113$181,000设计生产营销服务研发分销187022$200,000发现的问题成本分析的基本工具（1）：成本结构的横向比较损益表:营业收入P*X可变成本(V*X)利润贡献[P-V]*X固定成本(F)利润[[P-V]*X]–F成本分析的基本工具（2）：盈亏平衡点的分析单个产品的盈亏平衡分析注解:P=单价V=单位可变成本F=总固定成本X=销售数量X*=盈亏平衡点盈亏平衡点：F/[P-V]-40-2002040601520253035收入/成本(百万)销售数量(万)X*=盈亏平衡点举例:销售额利润贡献利润营运杠杆A公司50,00040,000£10,000400％B公司50,00020,000£10,000200％•A公司销售额增长20％，利润增长80％•B公司销售额增长20％，利润增长40％成本分析的基本工具（3）：营运杠杆分析营运杠杆系数＝利润贡献/营业利润营运杠杆•营运杠杆指的是利用固定资产将与销售增长相对应的利润增长进行放大•营运杠杆对于固定资产比重较高的行业（如民航业）来说是一项重要的成本分析指标售价利润总成本直接成本直接材料制造成本直接人工间接成本制造费用管理费用管理成本销售费用营销成本财务费用资金成本售价利润直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用利润直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用成本、利润与成本压缩导致中国企业的产品成本偏高的主要因素1、产能利用不充分导致产品成本增加2、品质问题导致产品成本增加3、生产计划粗放，资源配置和利用不充分导致产品成本增加4、人工效率偏低导致产品成本增加5、库存（尤其是在线库存）偏高导致产品成本增加6、内部物流不合理导致产品成本增加7、原材料供应不及时导致产品成本增加8、能源管理粗放导致产品成本增加9、工艺布局不合理导致产品成本增加10、采购方式落后导致产品成本增加11、现场管理混乱导致产品成本增加12、设备管理不善导致产品成本增加…………原材料成本陷阱人工成本陷阱库存成本陷阱能源成本陷阱特殊成本陷阱产能成本陷阱帐款成本陷阱索赔成本陷阱时间成本陷阱全面成本概念研发设计生产营销配送价值链服务现代企业管理会计策略与管理制造业成本服务业成本价值链成本实际成本核算成本核算成本管理标准成本管理责任成本考核制造业成本--成本管理标准成本A产品工艺路线物料清单操作10操作20操作30物料项20物料项10物料项30制造业成本--成本管理责任成本产品A产品B产品C内部转移价内部转移价制造业成本--成本管理实际成本成本核算成本管理预算管理责任成本服务业成本--项目成本成本计算业务系统间接费用直接费用成本分配产品成本金融产品成本旅游单团成本事务所产品成本。。。服务业成本--项目成本1.计算所得税税负率□所得税税收负担率税负率=应纳所得税额÷利润总额×100%.□主营业务利润税负率利润税负率=（本期应纳税额÷本期主营业务利润）×100%.□所得税贡献率所得税贡献率=应纳所得税额÷主营业务收入×100%.风险预警：所得税税负合理性检查（国税发[2005]43号）欧洲人发明汽车，美国人发展汽车福特汽车公司1.1896年亨利•福特研制成功2缸4轮汽车，1903年福特汽车公司成立2.1908年福特T型车促进大众化汽车消费3.1913年，福特汽车公司最先建立流水线汽车装配系统，并因此引发了世界汽车制造业的一次惊天动地的革命，促进了汽车生产的规模化资本:树立资本运营观念现代财务管理必须牢固树