国有企业如何建立大监督体系集聚【精编4篇】【参考指引】此文档资料“国有企业如何建立大监督体系集聚【精编4篇】”由三一刀客网友为您精编整理,供您阅读参考,希望对您有所帮助,喜欢就分享下载吧!国有企业如何建立大监督体系【第一篇】【摘要】随着国有大型企业的发展,现有监管模式的缺陷和弊端日益明显,对国有大型企业监管模式的变革呼声也越来越高。许多优秀的国有企业也对监管的模式和思路进行了创新和变革,大监督体系的概念被提出并进行了初步的实践尝试。文章通过对大监督体系构建的组成力量的特点以及不同工作模式下的优劣势分析,来探讨如何构建适应国有大型企业监管需要的大监督体系。【关键词】国有企业;大监督;监管;联席会议所谓大监督体系,是指整合公司纪检监察、审计监督、监事会监管、法律监督、工会民主管理等监督资源,形成监督合力,通过内部监督与外部监督相结合、专业监督与综合监督相结合、群众监督与组织监督相结合,使监督工作渗透到生产经营管理的每一个环节,实现监督工作的全方位、全过程和全覆盖。之所以要推动大监督体系建设,是因为随着国有大型企业的快速发展,经济规模的不断增加,国有大型企业面临监管上的困惑、难题也越来越多,监管上的压力也越来越大,维护和保障经济安全的任务也越来越艰巨。传统的监督思维方式、单一的监督模式,已与国有大型企业所面临的新形势、新任务、新要求不相适应。过去那种各自为政、单打独斗、分口分责的旧有模式,不但造成监督资源的浪费,在监督效果、监督质量上也有较大的不足。一、大监督体系的构成大监督体系一般涉及到纪检监察部、内控审计部、监事会、法律事务部和工会五个部门。虽然五个监督部门的最终目的都是保证经济的本质安全,但在履职依据、职责定位、监督方式、监督内容方面都有自己的特点:1.纪检监察:依据党章党纪,侧重于党对干部的监管,招投标领域以及性质较为严重的经济犯罪行为的监察,在公司监督实务中往往力度较重,对被监管方的心里压力较大,被监管单位的抵触和防范意识也较强,监督的成本也相对较高。2.审计:依据内控准则和内审准则,侧重于事后审查和评价经营活动及内部控制的适当性、合法性和有效性。在监督实务中,由于内部审计的独立性及自身监督地位及法律上的限制,往往无法参与公司重大事项的决策过程,相关董事会、经理办公会、党委会等重要会议的会议纪要的获取在现实工作中存在较大难度,这大大限制了审计的监督效果。3.法律:依据经济类法规,是法律业务专业性的监督,专注于公司运营中法律风险的管控和监督。其专业性突出,监督关注点也比较集中。4.工会:是依据《工会法》和《劳动法》进行的民主监督,也是一种专项监督。5.监事会:依据《公司法》、《国有企业监事会暂行条例》,以财务监督为核心,根据有关法律、法规和公司的规章制度,对公司的财务活动及公司负责人的经营管理行为进行监督,确保国有资产及集团公司的权益不受侵犯。同时由于监事会属于《公司法》规定的公司治理结构中的必设机构,有法定监督权,监督既有深度,又有广度,是综合性监督。二、大监督体系的工作模式大监督体系的工作机制,目前有两种模式可供参考:模式一:进行机构改革,进行工作机构和工作职能上的融合,即以某个部门为主导,其他监督部门划归该部门调度和管理。例如将监察、内部审计职能划归监事会调度和管理,或将内部审计、监事会等划归纪检监察部调度和管理。模式二:保持部门分设,建立联席会议机制。即保持各监督部门的相对独立性,不进行工作机构的融合,而注重工作职能的配合,通过定期联席会议平台,使重要信息得到及时交流,工作时注重协同与联动,以把握监督的主动性。(一)工作模式利弊分析对于第一种大监督体系模式,这种模式有其自身优越性,因为是一个部门去主导监督工作,能调度和管理其他监督部门,沟通成本相对较低,工作效率相对较高。但这种模式也存在很明显的缺陷。首先,各监督力量本身虽然在职能定位、工作依据、工作方式、工作内容、监督的角度上有一定的交叉点,但总体上差异较大。一个部门为主导,去调度和管理其他监督力量的工作模式,会导致主导部门往往只从自己的监督关注角度去考虑问题,会导致主导监督力量的监督效果加强,但会大大弱化其他监督力量的监督效果,从而导致整体监督效果不尽如人意。其次,从监督的层面来讲,监事会属于治理层面的监督力量,是外部监督,不参与不干预企业的经营决策和经营管理活动,其目的是为了保证出资人、股东的利益,从而保证国有资产的安全与保值增值。而纪检监察、内部审计、法律、工会等监督力量属于管理层面的监督力量,在一定程度上,会在本部门的职责范围内参与公司的决策和经营管理活动。如果实行机构的融合,融合后的机构兼有监事会、纪检监察、审计、法律、工会等各种监督功能,由于在一定程度上参与公司的决策和经营管理活动,导致该监督机构在很大程度上丧失监督的独立性、客观性、公正性。独立性、权威性是一个评价监督部门是否能够最大限度发挥监督作用的两个标准。实行监督部门的融合,以一种监督力量为主导,其他监督力量为辅助的模式,虽然在一定程度上能够提高监督力量的权威性,但是牺牲了监督的独立性,弱化了辅助监督力量的监督效果,从而也会影响整体的监督力量。第二种大监督模式,继续保持部门分设,通过定期联席会议制度来沟通交流监督事项,进行监督工作的分工安排。这种制度安排,既保证了各监督力量的相对独立性,又通过联席会议方式提高了各监督力量的监督权威性,能够充分利用监督资源,最大限度发挥监督优势。在联席会议统一安排下,各监督力量统一行动目标,相互配合进行监督工作。对所监督事项能够随时交换意见,共同分析,集思广益,取得共识。提高了对异常情况、特殊问题的分析力和判断力,在一定程度上避免了因监督人员政策理解、专业能力、认识角度等方面的差异所带来的对事物判断上的偏差。工作中能够运用多种监督手段,保证足够的力量投入到监督管理工作中去,充分发挥各自作用,相互配合,优势互补,及时沟通,共同行动,形成监督合力,提高监督效率,从而保证监督质量,完成监督任务。当然,这种模式也不是完美无缺的,最大的缺点,就是因为各监督力量地位上是平等的,相对独立,从而导致沟通协调成本比较高。(二)工作模式的选择构建大监督体系的终极目标是实现经济本质安全,保护国有资产安全完整,实现国有资产的保值增值。方式是整合纪检监察、内控审计、监事会、法律、工会等监督力量,达到形成监督合力的目的。要发挥大监督体系的效果,关键在于形成监督合力,而要形成监督合力,关键在于监督力量整合的方式。要评价整合方式的好坏,其判断标准一定是是否达到了形成监督合力的目的。所谓形成监督合力,就意味着要达到1+12的效果。形成监督合力,不能以弱化某一项或某几项监督力量的监督效果为代价,而是要让各监督力量都最大限度地发挥监督职能,达到单个的和整体的监督效果都最优的效果。对于第一种模式的整合,这种模式侧重硬件的组合,忽视了达到监督合力这个判断标准。虽然提升了监督力量整体的权威性,但牺牲了监督力量整体的独立性,弱化了个别监督力量,整体监督效果欠佳。对于第二种模式的整合,这种模式更注重实际效果导向,客观上也能达到形成监督合力这个目的。既提升了各监督力量的整体权威性,又保持了相对独立性,能提升整体监督效果。从操作层面来说,无论国有大型企业是否构建大监督体系,纪检监察、内控审计、监事会、法律、工会等监督力量都是客观已经存在的,而且都有存在的法律依据,都有各自的监督方式、监督范围,并且都在积极履行自己的监督职责,为国有企业的经济本质安全贡献自己的力量。构建大监督体系,是国有大型企业监管思路的大变革,只要是变革,都是有成本的。大监督体系的构建模式选择标准,是能以最小的变革成本,取得最优的变革效果。第二种模式,不涉及到机构的改革,是在现有的各监督力量都存在并发挥作用的大前提下,通过联席会议制度给各监督力量提供信息交流平台、资料共享平台、协同监督平台,克服原模式下分口分责、各自为政、单打独斗的缺陷,达到整合各监督力量从而形成监督合力的目的。这种模式,变革的成本相对较小,实际效果相对较好。基于以上分析,笔者认为,国有大型企业构建大监督体系,最优的方式是:保持各监督力量的相对独立性,通过建立大监督体系定期联席会议制度来提升各监督力量的权威性,打造信息交流平台、资料共享平台、协同监督平台,来提升整体监督效果。【参考文献】[1]国务院.国有企业监事会暂行条例[M].2001.[2]国务院.企业国有资产监督管理暂行条例[M].2003.[3]雷海珍.浅议大监督体系中的事后监督[J].青海:青海金融,20114:32-35.[4]熊梦.完善外派监事会制度,促进国有企业大监督体系建设[N].北京:首都建设报,2010-05-26.国有企业如何建立大监督体系【第二篇】摘要:建立健全大监督体系,是企业健全和完善监督执纪,强化内部管理,防范和化解腐败风险,保持廉洁自律,实现自身顺畅运行的重要举措。为推进大监督体系机制建设更上一个台阶,促进“大监督”体系的有效运行,广西投资集团有限公司(以下简称“集团公司”)近年来进行了“1+N”监督闭环体系建设试点,取得了相应的监督成效。本文主要立足集团公司实施“1+N”监督闭环体系建设经验,对“大监督”体系的重要意义、基本思路和运作方式等进行探索,以便更好地整合内部资源,共享检查信息,增强监督合力,形成齐抓共管格局,提高监督效率,真正构建发挥效力的“大监督”格局。关键词:企业;大监督体系;探索;基本思路开展大监督闭环体系建设工作,是顺应企业发展和深入开展党风廉政建设和反腐败斗争的必然要求,也是建立健全与社会主义市场经济体制相适应的惩治和预防腐败体系的重要内容,更是企业整合监督力量、实现优势互补、资源共享,构建大监督工作格局的现实需要。当前多数企业已经建立了多主体、多体系的监督机构,监督内容和范围也把企业管理及诸多环节与领域涵盖在内。但因监督主体多元、分散,也由于纪检监督途径单一、力量分散,同时,隶属于不同领导监督范围和内容,相互之间仍然存在沟通协调不顺畅、不到位的情况,导致监督执纪效果滞后,监督工作虚浮无力,监督效果不明显。在企业快速发展的背景下,不仅管控难度越来越大,而且来自各方面的潜在风险也越来越多,做好关键环节和与重点领域的监督成为当务之急的工作,构建大监督格局就是进一步加强和完善集团公司监督体系建设,解决当前集团公司在监督管理工作中存在的薄弱环节的需要,对主动适应全面从严治党,促进企业依法依规经营,增强科学发展能力具有重要意义。一、当前监督管理工作中存在的薄弱环节当前企业监督执纪力度增大,但仍然存在问题漏洞。近年来,通过上级巡视、内部巡察、内部审计和专项检查等途径,发现企业均普遍存在一些违规事项。例如:未如实填报个人有关事项、选人用人程序不规范、把关不严、违规私设和使用“小金库”、个别“三重一大”事项未经集体决策、违规多次变相拆借资金、财务和合同管理不规范、部分工程建设和物资采购项目未按制度规定进行公开招标、未经审批对外捐赠、未报董事会决策批准与其他企业签订合作协议、虚构业务造成民营股东逃避承担巨额亏损、赊销风险把控不严面临巨额损失等普遍性问题。这些问题的发生,其实是和监督机制不完善有很大关系。当前监督执纪主要存在以下几个方面的问题:“软”。主要业务部门监督职责的缺失造成的,一些业务部门仍然存有业务管理是门内事,而监督执纪是监督部门的事,导致认知偏差,日常监督不严格,另外,各业务部门监督职责交叉,造成相互推诿的情况较为突出。“散”。一般企业内部的党内监督、行政监督、群众监管都是各自为战,监督的形式、内容各不相同,处理问题的方式不一,缺乏相应的沟通协调,没有相互衔接,造成监督力量分散,监督作用发挥不畅。“难”。突出表现在监督职责的履行上,下级对同级或上级的监督,群众对权力运行的监督存在薄弱环节,由于监督负责人员的职级、能力原因,往往很难监督到位。二、集团公司在构建大监督体系方面的实践探索近年来,“1+N”监督闭环体系工作的顺利开展,对构建大监督体系进行了很好的探索和尝试。“1+N”闭环监督工作是指在集团公司党委领导下,负有监督职责的各部门在集团公司纪委统筹协调下,联合开