《研究生高级财务研究5》

1《高级财务研究》《高级财务研究》专题五业绩评价模式：价值模式专题五业绩评价模式：价值模式2Nomeasures,nomanagementNomeasures,nomanagement一、公司业绩评价理论与方法的演进历程1、20世纪以前，以成本业绩评价为中心先后经历了简单成本业绩评价、较复杂成本业绩评价和标准成本业绩评价的不同发展阶段。相应地，实际主要成本、实际全部成本、产品间接成本和标准成本及其差异分析结果等先后成为企业业绩评价的主要指标。预算管理在成本管理中逐渐运用。2、20世纪以后，以成本业绩为中心逐渐过渡到以财务业绩评价为中心20世纪初，资本主义经济稳步发展，自由竞争已过渡到了垄断竞争，从事多种经营的综合性企业发展起来，开始进入财务性业绩评价阶段，这一时期又大致可以分为三个阶段：3☆20世纪60年代，运用最广的业绩评价指标是销售利润率。这一时期企业业绩评价的重要特点就是业绩评价始终与产销量相联系。☆20世纪70年代，杜邦、通用汽车等多部门企业组织形式的发展，投资报酬率（ROI）逐渐居主导地位。迈尔尼斯（Mclnnes）对30家美国跨国公司绩效进行分析评价，出版了《跨国公司财务控制系统——实证调查》，强调最常用的业绩评价指标是投资报酬率，其次是经营预算的比较。AAA下属的国际会计委员会1973年在一份报告中建议，在进行预算比较时最好区分可控因素与不可控因素，并使用附加的非财务数量指标；1979年泊森（Person）与莱西格（Lessig）对400家跨国公司问卷调查发现，较常用的业绩评价方法是经营预算比较，其他常用的评价指标有销售利润率、每股收益、现金流量和内部报酬率等。☆20世纪80年代，公司多领域、多元化经营的背景，形成了以投资报酬率、预算比较为核心，包含利润、现金流量及其他各种财务比率在内的、以财务指标为主的企业业绩评价体系，在实现和监督资金与实物资本的高效配置上取得了巨大的成功。43、20世纪90年代以来，企业业绩评价指标体系创新的程度和速度大大加快霍尔的“四尺度论”克罗斯和林奇的“等级制度”卡普兰和诺顿的“平衡计分卡”德鲁克“以改革为核心”的观点主要成果5二、几个传统而典型的业绩评价指标（一）投资报酬率及剩余收益指标（针对责任中心）1、投资报酬率投资报酬率=利润额/投资额投资额和利润额的含义与口径问题收入－变动经营成本－固定经营成本－利息（资本成本）－股利=留存收益边际贡献固定成本EBIT利润总额6局局限限优优点点（1）能够综合反映企业或投资中心的经营业绩；（2）具有很强的横向可比性，它剔除了因投资额不同而导致的利润差异的不可比因素；（3）有利于正确引导企业或投资中心的管理活动，因为资产运用的任何不当都会降低投资报酬率。主要表现在当一个投资中心的投资报酬率高于公司整体的投资报酬率时，该投资中心就不太愿意接受可以提高公司整体的投资报酬率但可能降低该投资中心投资报酬率的进一步投资。7例：假设总公司投资报酬率为20%，为了提高公司整体的投资报酬率，总公司打算投资一新项目，由B公司实施，投资额30万元，每年增加利润7.5万元。项目资本投入利润投资报酬率现有情况A中心B中心总公司250，000250，000500，00020，00080，000100，0008%32%20%新项目情况300，00075，00025%实施后情况A中心B中心总公司250，000550，000800，00020，000155，000175，0008%28%22%82、剩余收益（剩余利润）„指预期获得的利润与投资资本按最低投资报酬率计算的利润之间的差额。剩余收益＝利润－（平均投资资本×最低投资报酬率）＝投资额×（实际投资报酬率－最低投资报酬率）„特点：是一个绝对数指标。剩余利润越多，表明投资中心的经营成果越好。9例：假设总公司投资报酬率为20%，为了提高公司整体的投资报酬率，总公司打算投资一新项目，由B公司实施，投资额30万元，每年增加利润7.5万元。B中心接受新的投资前后，剩余利润的计算如下：B投资中心接受新的投资前接受新的投资后平均投入资本250，000550，000净利润80，000155，000最低投资报酬率20%20%减：最低投资报酬额50，000110，000剩余利润30，00045，00010剩余利润的不足之处由于该指标是绝对数指标，因此，如果各投资中心的投资规模不相同，就不能仅用该指标考核投资中心的业绩。否则，将得出不公正的结果。项目A投资中心B投资中心平均投入资本250，000500，000净利润80，000140，000投资报酬率32%28%最低投资报酬率20%20%减：最低投资报酬额50，000100，000剩余利润30，00040，00011（二）杜邦财务评价体系（针对公司整体）收入－变动经营成本－固定经营成本－利息（资本成本）－股利=留存收益销售收入销售利润销售利润率＝边际贡献固定成本EBIT利润总额总资产（总资本））息税前利润（总资产报酬率＝EBIT所有者权益净利润净资产报酬率＝12规模：销售利润率效率：总资产周转率×总资产报酬率＝优点优点：综合性强（KPI指标）、重资产管理局限局限：结果评价而不是过程评价、内部评价而不是外部评价、盈利性评价而不是价值性评价13案例：A、B两公司，总资本规模一样，均为20000万元。B的销售额大但销售利润率低，A的销售额少但销售利润率高，如何判断两公司的经营业绩。A公司（总资本20000万元）B公司（总资本20000万元）销售额7000万元销售额12000万元销售利润率20%销售利润率15%利润额1400万元利润额1800万元（1）哪个公司的经营业绩水平更好？z是销售创造利润还是资本创造利润？总资本利润率：A公司7%B公司9%（2）两个公司本身的经营业绩水平如何？z总资本利润率多少合适？资本周转率：A公司0.35次B公司0.6次14（三）贴现现金流量指标（RappaportModel）股权价值＝公司价值－债务价值1、价值估计（1）股权价值：股权现金流量按股权资本成本折现后的现值股权现金流量＝企业自由NCF－债权人NCF其中：债权人NCF＝税后利息支出＋偿还筹资性债务本金－新增筹资债务＝税后利息支出－筹资债务净增加股权现金流量＝企业自由NCF－债权人NCF其中：债权人NCF＝税后利息支出＋偿还筹资性债务本金－新增筹资债务＝税后利息支出－筹资债务净增加15（2）企业价值：企业自由现金流量按公司资本成本折现后的现值，主要指营业价值。自由NCF（FreeCashFlow）：企业在持续经营基础上，除了在库存、厂房、设备、长期股权投资等资产上所需的投入外，能够产生的额外现金流量。自由NCF＝营业NCF－资本性支出＝（营业应得现金－营运资金净增加）－资本性支出＝营业应得现金－（营运资金净增加＋资本性支出）营业NCF＝营业应得现金－营运资金净增加＝（税后EBIT＋折旧与摊销）－营运资金净增加＝EBIT（1－T）＋折旧与摊销－营运资金净增加资本性支出＝购置长期资产的支出－无息经营性长期负债16（3）Rappaport模型表达FCFt＝St－1（1＋g）·Pt（1－Tt）－（St－St－1）（Ft＋Wt）S：年销售额g：年销售增长率P：销售利润率F：销售额每增加1元所需追加的固定性资本投资W：销售额每增加1元所需追加的营运资本投资17（4）决定公司价值的五个价值驱动因素经营因素·销售和销售增长率·销售利润率（营业毛利率）·新增固定资产投资·新增营运资本投资·资本成本率经营因素投资因素筹资因素18三、传统业绩评价指标体系的局限性缺乏对人力资源和无形资产的评价不能揭示业绩改善的关键因素和动因不能及时地对经营情况进行反馈偏重内部评价忽视外部环境分析责任会计系统的传统角度未考虑资本成本的因素缺乏预测性和发展性19传统的财务业绩评价过于财务指标的作用，导致企业管理者只注重企业短期财务层面业绩的改善，而忽视长期财务业绩的提高和非财务因素的影响。企业要在长期的激烈竞争中获得战略优势，除了要关注财务因素外，更应该充分注意诸如客户满意度、产品市场占有率、技术创新与产品创新等方面的非财务因素影响。总之，传统的财务业绩评价指标体系不能很好的进行企业战略经营业绩的评价，不利于企业核心竞争力的形成、保持和评价，不利于企业战略经营目标的实现。传统的财务业绩评价指标的有效性已经遭到严重的挑战，迫切需要创造新的评价指标和方法对企业经营业绩进行正确的评价。总结20四、现代公司业绩评价的要求1、一个有效的业绩评价系统应该考虑委托人与代理人之间的信息分布状况2、业绩评价系统应当考虑利益相关者的期望3、业绩评价指标能够适用于企业的管理控制并与激励机制相联系4、业绩评价应当符合企业可持续增长的要求考核重心的变化利润增长价值增长现金流量增长销售增长21五、公司的可持续增长——EVA的提出“增长”——在当今激烈的市场竞争中，是颇具诱惑的字眼。许多管理者都把公司快速增长作为最重要的工作目标。他们相信随着公司销售收入的增长，企业的价值与利润也必将增长，为此，他们花费了大量的时间和精力去研究如何才能使公司的销售收入不断增长。案例解读案例解读221、“三株”的增长增长是诱人的，但是增长的过程是痛苦的，需要经历生死攸关的增长阵痛。从财务的角度看，快速的增长会使一个公司的资源相当紧张，因此，除非管理层能意识到这个结果，并且采取积极有效的措施加以调控，否则，快速增长会导致公司破产——这毫不夸张。“三株”就是个生动的例子。国内山东济南三株实业有限公司，一家年销售额曾经高达80亿元人民币，且迄今为止中国尚无一家食品、保健品企业超过这一纪录——累计上缴利税18亿元、拥有15万员工的庞大“帝国”竟在1998年轰然倒塌，从此淡出了经济大舞台。我们不竟要问：一个年销售额达80亿元的企业怎会如此地脆弱呢？原因当然是多方面的，但其中不得不提的一个内部因素是：“三株”在超常规的高速增长中早已疲惫不堪。231、“三株”的增长摆在我们眼前的是1994年才成立的“三株”要实现的第一个“五年规划”：1995年销售额达到16至20亿，发展速度为1600％～2000％；1996年跃升到100亿元，增长速度为400％；1997年达到300亿增长速度为200％……尽管这些豪情数据在某种程度上曾激发了市场的热情和员工们的激情，让“三株”走得很快（1996年，“三株”的年销售额达到了80亿元），但是并没能让“三株”走多远，1998年这个超高速增长的企业在一件消费纠纷案中应声倒地。由于“三株”片面追求市场的扩大，快速增长使得公司的资源变得相当紧张。这种没有资源支持的企业增长对“三株”来说，无疑是一个诱人的陷阱！毫无疑问，“三株”没能意识到“因为增长过快而破产的公司数量与因为增长太慢而破产的公司数量几乎一样多”，所以根本谈不上采取积极的措施对增长加以调控了，最终，吴炳新只能眼看着“三株”在高速增长中垮掉。24一个企业的产品好不容易通过了市场的考验，得到了消费者的认可，仅仅因为缺乏管理公司增长方面的财务知识最终导致失败，这应当引起公司管理者们的高度重视和反思。与此相对应，那些增长太慢的公司同样岌岌可危，面临着风险。可见，由于没有科学的增长管理方法作指导，企业往往可能取得短期的增长，却难以实现长期的增长和发展，就如同“三株”曾经的短暂辉煌一般。再来看看下面这组数据资料吧，它多少会让我们觉得有些震撼！“德隆王国”轰然倒塌，曾经独领中国冰茶市场风骚的“旭日升”陨落了，曾经独占中国火腿市场鳌头的“春都”花谢了，当年辉煌一时的巨人、爱多、秦池、银广夏、沈阳飞龙、百龙矿泉壶、亚细亚……现在几乎都成了历史名词。“明星企业”尚且如此，何况其他。据统计，中国的集团企业平均寿命只有7～8年，中小企业的平均寿命更短，只有2.9年。中国的企业中，每一天有1.2万家倒闭，每一分钟有近10家企业关门。252、增长的财务内涵做大做强做长纵观国内市场，我们会发现不少企业曾贪大求全，纷纷提出要迅速“做大”，但欲速则不达。碰壁之后，开始意识到“大”还得靠“强”，惟有强才能大，于是又转向了“做强”。随着市场竞争的日益加剧，企业如