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内部控制的设计第一节设计内部控制的步骤，主要是:确定控制目标整合控制流程鉴别控制环节确定控制措施最终以流程图或调査表等制度形成加以体现。一、新产品开发的控制目标新产品开发的具体内控目标主要有：(1)新产品的开发能为企业带来新增利润；(2)新产品在经过开发流程后质量可以达到巳有产品的质量标准；(3)新产品及时开发；(4)产品符合客户要求。二、整合控制流程企业的新产品开发必须包括以下环节：(1)新产品开发前必须进行充分的市场调研，以了解市场需求；(2)评价市场需求对公司现有产品的适应度，如是否需要小幅改动，还是需要开发一种全新产品；（3）公司领导的批准（4）绘制图纸，试制样品；（5）技术部制定出工艺定额，质量部、釆购部、人事部和财务部共同制定出标准成本；（6）管理层根据标准成本和市场预期价格，决定是否投产（如果关系重大，可以在董事会上讨论门）（7）技术部主持，进入小批试生产；（8）如果在试生产期间发现工艺流程、工艺定额或标准成本需要调整，总工程师和财务部批准调整；（9）试生产验收会议，总工程师、技术部、生产部和需货客户参加；（11）市场部负责取得国家规定所需的各项批准和文件；（12）会议通过，正式投产，试制图纸改为正式图纸(具体见图2-3〉。三.鉴别控制环节实现控制目标，主要是控制容易发生偏差的业务环节。这些可能发生错弊因而需要控制的环节，通常称为控制环节或控制点。控制点按其发挥作用的程度而论，可以分为关键控制点.和一般控制点那些在业务处理过程中发挥作用较大，影响范围较广，甚至决定全局成效的控制点，对于保证整个业务活动的控制目标具有至关重要的影响，即为关键控制点。那些只能发挥局部作用，影响特定范围的控制点，则为一般控制点。需要说明的是：关键控制点和一般控制点在一定条件下是可以相互转化的。某个控制点在此项业务活动是关键控制点，在另外一项活动中则可能是一般控制点；反之亦然。新产品开发过程的控制点在新产品的开发过程中主要存在以下控制点：1.产品需求没有及时地传达到研发中心。2.研发人员的胜任能力，研究人员是否具备相应的技术开发能力是决定新产品研发成败的关键。3.充足的经费支持，由于研发过程的高投入性和高风险性，公司必须要保证有充足的经费来源，防止因经费不足而影响开发进程并避免因研发失败而给公司带来财务危机。4.管理层及时获取研发信息的畅通渠道，由于研究开发的风险较大，能否成功具有较|大的不确定性，因此在整个研发过程中需要管理层及时了解信息，防止因研究失败而给公司带来沉重负担。5.新产品开发计划应该详细、明确。6.声品开发的经济效益及质量应预先得到评估，以判断是否投产。在上述控制点中，研发人员的胜任能力、管理层对研发过程的控制与新产品评估是整个开发程的关键控制点，它们对研究过程的成败起着决定性的作用。四、确定控制措施控制点的功能，是通过设置具体的控制技术和手续而实现的。这些为预防和发现错弊而在某控制点所运用的各种控制技术和手续等，通常被概括为控制措施。如现金控制系统中的“审批”控制点，就设有：(1)主管人员授权办理现金收支业务；⑶经办人在现金收支原始凭证上签字或盖章；(3)部门负责人审核该凭证并签章批准等控制措银行存款控制系统的“结算”控制点则设有：（1）出纳员核查原始凭证；（2）填制或取得结算凭证；（3）加盖收讫或付讫戳记；（4）签字或盖章；（5〉登记结算等控制措施。以上两个控制点的差异，说明由于其控制的业务内容不同，所要实现的控制目标不同，因而相匹配的控制措施也不相同。因此，实际工作中，必须根据控制目标和对象设置相应的控制技术和手续。新产品开发过程各控制点的控制措施在上一步骤中既然分析了研发过程存在的风险，找到了其控制点，为了保证研发过程的顺利进行，实现研发目标，就必须对各控制点设置相应的控制措施。1.为确保公司及时获取市场对新产品的需求，公司市场部除了定期或不定期地对客户进行调查，以了解其对巳有产品的评价、分析产品缺陷明确改进方向外，还可以采取问卷调查等其他适当方式对消费者进行市场调研以了解市场需求。2.为保证研发人员具备必要的胜任能力，关键是要招聘具有充分胜任能力的关键人才，从源头上保证其研发能力。因此，企业在招聘环节应采取必要的测试程序来判断其胜任能力，如询问其过去是否有从事研发工作的经历、是否开发出什么产品、其在产品开发中具体承担什么任务、所开发产品的市场反应如何、是否获过有关奖项等。3.为保证新产品开发所需要的经费支持，需先确定其经费来源，初步估计研发经费是否充足，在不够的情况下如何解决等问题；如果研究经费来自企业的自有资金，需了解企业的盈利能力以及财务状况；若研发失败，有哪些措施会保证企业不至于陷入财务危机等。4.为使管理层及时准确地了解、监控研发过程，企业应建立畅通的交流渠道如定期举行新产品研发讨论会以了解当前研究过程的进度与存在的问题；管理层应出席公司的技术研讨会、说明会以及其他与产品开发有关的会议以及时获取研发信息。5.在新产品开发的前期准备工作中，应制作详细的研发计划书，包括详细的产品设计书、研究计划、图纸、图表或其他技术资料等，并且在整个项目研发过程中，应有相关措施保证研发计划书的修订。6.对于设计出的新产品在投产以前必须要进行严格的质量鉴定和专家评估，只有鉴定合格的产品才能投入正式生产，以防止给企业带来巨大损失。而对新产品的质量鉴定，一定要有相关措施来保证鉴定机关的权威性和鉴定人员的公正性，防止有关人员的徇私舞弊行为，在选择鉴定专家时，还需注意专家的代表性。第二节内部控制的设计思路内部控制的设计是说明一个现代企业的内控制度的整体结构或组成要素的设计内部控制系统不是一个独立的控制系统，其必须依附于具体的业务系统而存在，因此它是企业业务系统的一个组成部分，“控制”的理念就贯彻到业务系统的各个环节。企业的内部控制系统可以分为两个层面：一是治理层面，即治理结构；二是内部经营管理活动模块。任何企业，无论大小，必然包含业务管理模块、财务管理模块和人力资源管理模块这三个经营管理活动模块，因此，内部控制系统也蕴涵在业务系统的两个层面。根据COSO报告对内部控制的定义，企业的目标分为三类：经营的效果性和效率性、财务报告的可靠性、对有关法律和规章制度的遵循性，而内部控制作为实现组织目标的机制，是为实现目标而建立和实施的一系列具有控制职能的措施和程序。内部控制从宏观层面上看，可以分为两个层次：第一个层次是经营者对公司生产经营过程的控制；第二个层次是所有者对经营者本身实施的监控。两个层次的内部控制都是为了保证受托经济责任的履行，实现组织目标。第一个层次的内部控制解决的是管理者与其下属之间的管理控制关系，是高层管理者对下属员工实施的控制，其目标是保证会计信息的真实可靠，防止舞弊行为的发生，这属于管理措施的问题，但其无法约束最高管理者本身。对高层管理者的监督与制约则是通过所有者对经营者的一种权力安排，即公司治理结构，来实现的。公司治理结构，通俗地说，就是指股东、置事会、监事会、经理层之间形成的权责分配、激励与约束、权利制衡关系。完善的公司治理结构是内部控制系统的组成要素，同时又是内部控制功能发挥的前提和基础。企业的内部控制设计，不管按什么思路来进行设计，都会涉及对企业治理结构的安排。因此，内部控制设计思路的差异主要体现在对业务系统的不同设计思路上。二、按经营管理活动模块设计内部控制系统必须依附于企业经营管理活动的存在而存在，它是经营管理活动的一个组成部分。而任何企业都必然有业务管理模块、财务管理模块和人力资源管理模块三个经营管理活动模块（如图2-5所示），内部控制的设计实际上就是对上述三个经营管理活动模块的设计。1.业务管理模块。在设计业务管理模块的内部控制时，首先要搞清楚业务流程，清楚地知道该业务具体包括哪些行为，将控制点尽可能地设在行动发生之处，贯穿流程控制的思想。业务管理模块设计是内部控制设计的核心。业务管理模块主要包括：（1）采购管理。采购环节是企业业务活动的首要环节，其承担着购买企业生产产品所需材料物资的任务，购买材料物资的质量将直接决定着产品质量，而购买成本的高低也将直今影响着企业的成本。因此，采购管理是业务管理的重点。采购业务中常见的风险主要表现为：一是盲目采购，采购部门没有根据巳经批准的采购计划或请购单进行采购，盲目采购或采购不及时，出现超储积压或者供应脱档等情况；二是收受回扣，采购人员没有进行比价采购，而是选择有回扣的供应商，导致采购材料出现质低价高现象；三是混淆采购成本，会计人员对采购成本区分不严，比如，将与材料采购相关的运输、保险、入库整理费及合理损耗都计入采购成本等；四是验收不严，验收人员玩忽职守，对采购材料未能严格地进行验收。因此，采购管理的重心应是对采购质量的把关、采购成本的控制以及采购回扣的限制。（2）存货管理。存货是企业在日常生产经营过程中持有以备出售，或者仍然处在生产过程，或者在生产或提供劳务过程中将要消耗的材料或物资。存货具有金额比重大、种类数量繁多、存货计价方法较多及对净收益影响较大等特点。存货管理主要包括：一是组织各种购入材料的验收、产成品、半成品入库、委托加工材料的收回及受托代销商品的入库；二是进行各种存货的存放、日常整理和保管等工作；三是组织材料领用、销售商品的发出等活动；四是存货管理部门定期或不定期地对存货进行盘点，保证存货账实相符。(3）生产管理。生产过程是企业综合利用所拥有的资源，包括人、财、物等进行产品生产、创造价值的过程。因此，生产管理是整个业务管理模块的核心，该模块中的其他管理控制都是围绕生产管理服务的。生产管理的任务主要包括：生产合格产品，尽量减少废品率；提高生产技能，节约材料；正确操作机器设备，提高生产率；注意生产安全，减少事故发生等。项目质量控制的基本原理提出新问题发现问题处理A计划P检查C执行D检查C执行D检查总结分析原因找主要因素制订计划PDCA循环的四个阶段PDCA循环的8个步骤（4）产品质量管理。对产品质量的管理控制不仅有国际标准、行业标准，很多企业还量身打造了一套更高的内部质量管理标准。质量管理体系的建立建立的基本程序领导决策组织落实制订工作计划组织宣传和培训质量管理体系设计质量管理体系文件质量手册（层次A）质量管理体系程序（层次B）质量文件（作业指导书、标准、检验规范等）（层次C）质量管理体系的运行准备阶段试运行正式运行质量管理体系设计主要内容是企业质量管理体系要素，包括确定企业生产活动过程、制定质量方针目标、确定、确定组织机构与相应职责、资源配置、质量管理体系的内审和第三方审核等。（5）营销管理。第一时间发掘顾客需要，开拓新市场；而且有利于提高产品的知名度，扩大市场份额等。但营销管理的费用也不可忽视，应根据成本效益原则，考虑企业自身情况量力而行。(6)研究开发管理。公司战略绩效管理体系流程产品线KPI开发线KPI生命周期管理团队(LMT)PAC（practiceasamainmethod;Applicationasthegoal;Competence-basedinstruction.1财务管理模块财务管理模块的内容主要包括：（1）预算控制。预算控制是在年度经济业务开始之前根据预期的结果对全年经济业务厂授权批准控制，因此，它可以将一些可能发生的资金浪费控制在业务发生之前，使高层管理部门摆脱一些繁琐的日常复核工作，便于单位的事前资金调度，发挥单位的资金效益，并降低单位财务拮据风险。预算控制的内容包括：经营预算、资本预算和财务预算。1）经营预算。经营预算是企业对一定时期经营成果的计划，其目的是预测将来一段时期的经营成果；确定合理的收入目标以便指导和促进生产和销售；制订认可的费用限额以控制支出；确定财务预算收入的现金需求。经营预算通常可按预算年度编制短期预算，亦可按5年或更长时期编制长期预算。经营预算包括销售预算、生产预算、材料预算、人工预算、费用预算等。2）资本预算。