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★★★文档资源★★★［摘要］本文分析了家具企业在信息化进程中实施ERP的现状和普遍存在的问题，从详细规划、分层次逐步实施，制定相关的标准、规范，细化和深化软件功能等方面探讨了有效解决问题的对策。［关键词］家具企业；信息化；ERP；对策自从制造业实施信息化以来，ERP(EnterpriseResourcePlanning，企业资源规划)作为一个蕴涵了信息技术、管理思想的管理系统，在20世纪90年代进入中国后就成为生产企业信息化的焦点。作为理论上非常理想完美的ERP系统，由于其实施周期长，成功难度大，以至于有“上ERP等于找死”之说，但国内各行各业敢吃螃蟹者仍大而有之。随着家具市场薄利时代的过去，微利时代的到来，家具制造业特别是大中型规模的家具企业在激烈的市场竞争驱动下，为寻求突破与发展，纷纷把目光投向ERP，寄希望于ERP对企业进行优化管理，降低库存，提高效率，提高服务的准确度与及时性，缩短生产与交货周期，以此提升企业自身的竞争力。作为传统的制造产业，我国家具企业上ERP项目实施的状况如何呢？经过走访、调研有关的家具企业和ERP软件公司后，了解到如下的一些普遍问题并进行相关探讨。一、家具企业实施ERP的现状与问题目前实施了ERP项目的主要为大中型家具企业，这相对于大大小小已有5万多家的中国家具企业来说仅占小部分，绝大部分家具企业仍在考察观望之中。而在实施了ERP的企业当中，根据企业规模背景和需求的不同，所用的ERP产品有直接采用通用型的，也有在通用型的基础上适当改造或二次开发的；且其中有国外知名品牌的ERP系统，也有国内包括台湾的大牌软件产品以及一些小型软件公司开发的ERP产品；只有个别企业是量身定做、自主开发的。投入的资金少则几十万，多则几百万；实施时间长的在5年左右，实施时间短的则刚启动不久。从了解到的企业实施ERP项目的状况来看，企业的管理层总体都不言败，但要论成功就不太好说了，这连ERP软件供应商都难予评判，因为几乎所有软件供应商都只以软件调试安装完成就算实施成功了；而大多企业方则更以ERP的各功能模块在企业各部门各环节能运作好，甚至见到绩效、提升了自身的竞争力为成功的目标，在这一点上两者之间存在较大的评价差距。综合家具企业实施ERP的状况，普遍存在如下一些问题：1.观念的问题ERP是企业信息化的一种手段和管理工具，是一种将企业的人、财、物等资源进行优化配置的一种管理技术，这种先进的技术工具和手段也有利于推进企业无纸化的现代办公方式。但实施了ERP的家具企业中还是普遍存在或保持“眼见为实”的传统观念和习惯。特别是企业中的传统管理理念和模式，更是在实施ERP进程中成为了一道庞大的障碍。由于这种传统的管理理念和模式与ERP内涵中的先进管理思想相抵触，导致企业在实施ERP项目时，管理理念和方式的培训时间占据了ERP实施和推广的较大部分时间，比软件操作的培训和学习的时间都更长。2.基础管理薄弱的问题ERP曾被称作“一把手”工程。在实施了ERP项目的家具企业，都是受到高层领导的重视和支持才上项目推行实施的。但由于ERP融合了先进的管理理念和信息技术，而家具企业又是比较典型的传统制造业，基础管理比较薄弱，基层管理人员大多是从工匠发展起来的，生产人员主要为打工族，文化素质参差不齐。同时，企业中人员流动性较大，基础管理状况不稳定，高技术人才较缺乏。ERP项目负责人及项目相关成员应该是既懂生产工艺技术、先进生产管理，又懂信息技术和网络技术的复合型人才，而这样的理想人选在企业里几乎是凤毛麟角。特别是由于家具企业各有其特殊性，产品小批量、多品种，不规则材料及其规格繁多，不同的产品品种及批次的生产工艺还常常不一样，而生产中一些重要工艺环节仍采用传统的手工、半手工作业，机械化作业程度不高，家具行业企业长期以来只重视训练具有专业技术的人员，相对缺乏具有综合管理能力的人才。因此，管理薄弱特别是基础管理薄弱的问题非常突出。3.人员配合及部门协调之间的问题ERP是企业的一项系统工程，从立项到组织实施，除了企业高层领导的参与和支持，组织好一个项目实施小组也是很关键的。在项目实施中会涉及企业生产各环节各部门，各方面人员的积极合作，是ERP顺利实施以及工程成功的重要保障。但在实施的企业中，人员、部门经常存在抵触情绪，保守封闭和狭隘主义思想造成的各自为政或事不关己高高挂起的现象有时无法避免。各部门之间的资源信息化也时有沟通不到位，缺乏统一规范的状况，从而导致各个部门之间形成了许多新的“信息孤岛”，使得信息资源没有得到有效的组织和共享利用，无法发挥系统的巨大效益。4.认识上的误区虽然专家们都强调ERP不是一套纯粹的软件，但在一些企业里，不少人甚至企业高层还是认为实施ERP就是一套软件，只要把软件硬件买回来安装调试完就已经成功实施ERP，企业也就实现信息化了。而当没有看到立竿见影的效果和收益时就很难想通为什么，一会儿认为企业实施人员能力有限或技术支持不够，一会儿又认为所选用的ERP软件功能还不够强大或全面，等等。其实这是一种误解。这种对ERP认识的不足，在项目启动时还表现在盲目选型上，面对现在琳琅满目的ERP产品，有的企业高层听说某某企业上了某某品牌的ERP时，也就跟风而上。但上ERP项目不是赶时髦，同样一个ERP产品在某个家具企业能运作起来，但在另外一家企业就不一定能运作好；甚至同一ERP产品在家具集团的某分公司能行而在另一分公司就可能实施不顺。在广东的某一台资企业就反映他们的ERP在台湾的分公司实施的很好，但拿到大陆来就实施不好。由此可见，对ERP不能简单视之。5.功能模块运用不多，关键模块没有得到有效运用在实施ERP的家具企业中，企业购买的功能模块普遍较多，但真正运行的模块并不多，这一方面直接造成投资的浪费，而另一方面由于运行的模块大多集中在财务、物料、库存这3方面，以致在一定程度上一些企业人员把ERP误当作只能解决进销存管理的软件。同时，最典型的一点：几乎所有家具企业的生产管理模块都没有得到有效运用。比如：北京某家具厂因插单问题造成成本增加；有的企业甚至出现过更大差错和失误；广东东莞某大型港资办公家具企业，使用的是世界一流品牌的SAP软件，但推行了近两年，目前只能使用一些基本模块，重要的生产管理模块也没运用。作为从MRPⅡ发展而来的ERP，制造资源和生产计划的管理应该是系统中最重要的，也是ERP系统真正的核心功能。只有从复杂、具体、详细的生产作业计划中，才能体现出“ERP”中的“R—资源”的存在；也只有从这个详细生产作业计划的“可行性”和“优化性”上，才能真正体现出“P—计划”的价值。有了“资源”及“计划”，才是真正的ERP系统。但由于家具企业的“小批量，多品种”，产品更新换代的周期较短，生产中的可变因素大，同一款产品会按客户要求更换材料、配件和产品组合方式，且有的产品结构复杂等，诸多的因素使生产管理模块成了家具企业ERP实施中的重大难题。当然，在优化资源计划方面，也是ERP系统共同面对的真正瓶颈，是世界性的技术难题。所以，即使实施了ERP的家具企业，生产管理人员大多还是沿用以前的经验处理方式使用常用的办公软件做计划表。6.企业内外的交流与研讨有限面对ERP实施过程中不时出现的问题和困惑，比如编码混乱导致信息难于共享，数据采集的无效信息冗赘导致系统运行不畅，物料定额难以标准定量，特别是实木材料中的规则材料、不规则材料常被大量混用，给物控、采购、产品成本核算带来许多困扰等，由于企业自身技术力量单薄，很多问题求助于软件供应商也因无专业经验而无法提供现成的解决方案，而历来同行是冤家，企业之间互不往来，大家彼此保守封闭，企业行业之间实施ERP的深层次交流研讨、学习借鉴几乎绝迹，企业各自孤立无援地摸索，在摸索中困难地推进，这种状况也使得整个家具行业的ERP进展和推广缓慢。二、解决问题的对策虽然改革开放以来我国的科技快速发展，国外先进的科学技术和管理技术也在神州大地各行各业开花结果，同样也给家具企业带来了较大的改观，但家具生产环节仍采用传统的手工、半手工和半机械作业方式居多，机械化、自动化作业程度还很有限。针对目前总体而言还属于传统制造型的家具企业的管理、人力资源、技术水平等状况，在实施ERP的进程中遇到一系列这样那样的问题，也是在所难免的。面对普遍存在的主要问题，提出如下一些对策与业界人士进行探讨。1.转变观念，加强学习和培训，全面提高管理质量实施ERP，是实现企业信息化的重要内容之一。从传统的图板手工绘图到现在的CAD，家具企业都已尝到了计算机技术的甜头。同样用计算机这个工具，运用先进的信息技术和管理理念对企业的人、财、物、产、供、销、存等各个环节的资源及数据进行信息集成和运营处理，也将全面提升企业预测、计划、决策、控制等管理质量和效率。虽然实施ERP项目会有风险和不可预测的困难，但是，如果ERP全面实施成功运转顺畅，企业各部门人员也会像用计算机辅助设计和绘图一样爱不释手，再也不情愿用图板来手工画图和描图了。所以，家具企业面对ERP实施中的困难，一定不要气馁，要充分认识实施ERP是企业信息化的必然性和必要性；转变传统保守的管理模式和观念，深刻领会有关信息化和技术创新的精神，加强学习与交流，多借鉴同行的信息化经验，大胆创新，针对家具企业管理普遍薄弱的状况，有计划地加强培训，全面提高管理质量和水平。最好是在ERP项目启动前，就多学习供应链管理、客户关系管理、精益生产、柔性制造等生产和管理方面的先进技术，加强企业上上下下的团队合作精神，加强责任心和使命感，加强管理执行力。如能切实做好这一步，即使企业暂时不实施ERP，企业的管理水平提高了，生产质量和效益也随之得到提高，竞争力自然提升了。而真正能做好这一步，更为实施ERP奠定了良好的基础，实施ERP将会更加顺利，也会更早获得项目投资的回报。2.详细规划，精心组织，分层次逐步实施对于大多数家具企业来说，ERP项目的投资并不是一笔小费用。实施ERP是一项人力、物力、财力的大投资大工程，也是一项非常复杂的系统工程，更是一项长期而艰苦的工作，它涉及面广，牵涉的人和事也多。要想实施ERP，实施信息化，就应当从立项开始就真正以企业的效益为根本，认真分析，详细规划，精心组织，制订好周密严谨、切实可行的实施计划和方案，有层次地逐步实施。千万不能消极等待，更不能盲目跟风乱上项目。一定要由企业高层牵头成立项目小组，直属管理，专项实施。加强各部门的协调与合作，碰到阻力，力争采取各种有效措施，促进合理化建设。更重要的是，分清主次，认清难易部位，发挥企业的强势，既通盘考虑，又重点从容易取得成功的环节着手，分阶段有序地推进。而且，项目实施小组要定期组织研讨和交流，这不仅能集中协调部门之间的问题，同时也能调动各部门对ERP的积极性，树立必胜的信心，激发各部门在ERP实施和应用中多出成绩的热情。3.制定相关的标准、规范和制度电脑只是一个工具，但ERP却不只是一个纯粹的软件工具，软件技术再高也孤掌难鸣。企业只有充分做好信息化项目前期的准备和长效的规划，不求急功近利，各部门共同协作，开展研讨交流，配合先进管理技术的推广，扎扎实实地制定相关的企业标准、规范和制度，才能保障ERP项目的顺利推行。在需要制定的标准规范中，从数据处理的角度出发，首先是数据编码要标准化。这是影响ERP应用效果的关键基础之一。制定ERP运作的所有编码规则和申请流程是非常重要也是非常必要的，只有将编码形成标准和信息规范，企业现有的及未来新增的数据严格按规则执行，并严格按编码申请的流程进行审批，确保编码的唯一性，才能为企业数据集成提供保障。因此，针对编码这一首要问题，企业在制定编码规则时，既要考虑各业务部门的要求，也要考虑企业未来的发展需要，要多方位多角度认证，在充分调研和分析的基础上整合，达到操作的可行性和方便性。其次，建立和健全企业的有关制度，比如，设立CIO（ChiefInformationOfficer）职位，并保证CIO有充分的行政权力，负责信息技术机构与其他部门的协调与配合，并使之成为企业信息化的一项工作制度，保证项目工作的执行力。另外，还要逐步建立和完善ERP运