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在流程的控制点中，要处理好以下几个关系。1事权和财权的关系。在一般审批流程中，事权和财权分离、异步，可能会导致重复审批，流程效率低下。如果能够同步，或者在不能同步的情况下，抓事权，放财权。事权关注事项本身是否应该发生，即合规性、真实性、准确性。财权关注的是在这个事项执行中会导致经济资源的流动情况，只要事项是在授权和预算内的，应该简化财权层面的审批流程，只需要按照政策法规进行资金收支管理和财务信息的记录即可。2事项启动流程与后续流程的关系。例如预算、计划等经过严格审批后，在其范围内的执行活动就可以简化审批。例如为扩张产能而编制的生产设备类固定资产购置预算，在申购申请得到授权审批后，在这里，申购申请就是事项启动，与此相关的后续流程可能有招标、免招标、固定资产的接收与检验，付款申请审批和到期资金支付的审批等。这些后续流程就可以大为简化。假如和事项启动一样经过非常完整周密的冗长审批流程，就会严重影响效率，浪费大量人力和时间做无实质意义的形式化的工作。（通常，组织架构上层的审批更多属于形式上的审批，看直属下级有无审批再来判断是否审批通过）3流程优化与组织架构的关系。流程是要依赖于一定的组织架构而存在的，在实务中，组织架构不能轻易调整时，可以通过适度分权来解决。4共性流程与个性流程的关系。在多层级的管理架构下，管理层为了流程的同一运作，将不同经营单位的业务流程同一起来，但是不同经营单位的同类业务流程可能并不一致，运作简单的经营单位的流程相应也简单，为了强制统一却导致流程复杂。在这种情况下，应该先求同存异，等到运作简单的经营单位的环境变化，例如规模扩大、产品多样、管理多层级后，再来统一才是适当的。5控制环境与业务流程的关系。在此处，控制环境主要是指全面预算管理，绩效管理（包括绩效考核与薪酬、奖惩制度等）。为了流程执行更加有效，必须保证作为中间环节的流程运作的前端和后端管控的有效性，才能使得流程的运营高效率、高效益。通俗的讲，抓两头，放中间，全面预算管理与绩效考核可以说是内部控制的两大利刃，抓好这两个方面，中间的流程才能高效率的运作。全面预算一定要起到实质的导向作用和控制作用。绩效指标的制定与分解要合理，充分将组织目标的压力充分传递到各部门、各流程负责人。