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财务管理学2009国家级案例教材前言一、意义经济的发展需要财经类高等院校培养出适用性的经济管理人才,而当前高校课堂教学所面临的昀大问题就是理论与现实脱节。财经类院校毕业生的质量特征应该服从市场经济的需求，向“实用性、创造性、通用性”方向发展。《财务管理实务》将财务管理的方法贯穿于财务管理全过程，通过对经典财务案例的剖析，将方法与实践有机结合在一起，让学生了解学习理论的意义、体会方法的价值，缩短理论与实践的距离，增强应用理论解决实际问题的能力，使理论知识在实践中得以升华。财务管理案例教学对即将跨入企业管理领域的工商管理者提供经验与教训，具有良好的启发与警示作用，是丰富企业管理领域知识,扩展求知者商业思维的有效方法。二、目的与任务《财务管理实务》是财务管理学专业（本科）的一门核心主干课程，是为进一步提高学生理论水平和应用能力而设置的。《财务管理实务》充分体现财务管理理论、实务与政策的有机统一，注重对学生研究能力和实践能力的培养。使学生具备清晰的专业理念、高超的专业技能和敏锐的专业判断能力。三、教学要求1、要求学生掌握财务管理的基本观念、财务管理的目标及财务机构设置、法人治理结构与财务管理的关系。2、要求学生掌握融资的基本原则、基本渠道方式，了解新型的融资方式及公司融资应具备的条件，学习股票、债券融资规模、发行价格、发行时间期限的决策方法。3、要求学生掌握投资决策的基本方法、投资规模预测、初步了解无形资产投资、公司多元化投资、证券投资决策相关知识；掌握营运资本管理政策及应收帐款、存货管理的基本方法。4、要求学生掌握影响股利决策的因素、股利分配相关财务指标的计算及股利政策制定的基本思路。5、要求学生掌握资本经营的内涵、资本经营的作用、效应及企业战略并购的要点。6、要求学生掌握财务分析的基本方法及基本方法分析的应用。四、教学内容及学时分配第一部分：财务管理基础案例学时分配12第二部分：筹资决策案例学时分配14第三部分：投资决策案例学时分配8第四部分：营运资金管理案例学时分配8第五部分：收益分配决策案例学时分配8第六部分：财务分析案例学时分配14五、教学方法及教学中应注意的问题《财务管理实务》是一门理论性与实践性较强的课程，涉及的知识面广，信息量大，要求学生在理解中级财务管理与高级财务管理的基本理论、基本内容和基本方法的基础上，熟练掌握财务案例的基本分析方法。要达到这一要求，对学生掌握相关知识的广度和深度以及运用知识的能力有比较高的要求。因此，本课程的教学借助多媒体方式，采用教师讲授、学生讨论、师生互动、教师点评多种形式进行，使学生通过多种途径获得知识。学习本课程要注意下列几个问题：1、注意与各先行课程内容的联系，系统掌握《基础会计学》、《财务管理》等课程的内容；2、把握财务管理的理论基础、构成内容的基础上，认识各种财务业务的实务特点、处理方式和操作方法。3、认真领会和把握案例之间的内在关系。4、明确案例学习过程中学生的主体地位教师的主导地位。5、加强对案例的延伸性学习与探索。六、教学对象该教学大纲适用校内财务管理学专业的本科学生。第一部分财务管理基础案例案例一：MT企业财务管理目标演进MT企业，成立于1960年，属国营单位，当初设矿时，全部职工不过200人，拥有固定资产40万元，流动资金10万元，矿长王宏志等一班人均享受国家处级待遇，并全部由上级主管部门——某地区煤炭管理局任命。企业的主要任务是完成国家下达的煤炭生产任务，下表是该厂1975年至1979年间的生产统计。年限产量(万吨)产值(万元)计划实际增减计划实际增减1975141625606408019761416.52.5560660100197715183600720120197815194600760160197916204640800160合计7489.515.519603580620由于MT企业年年超额完成国家下达的生产任务，多次被评为红旗单位，矿长王宏志也多次成为地区劳动模范。MT企业生产的煤炭属优质煤，由国家无偿调配，企业所需的生产资料和资金每年均由某地区煤炭管理局预算下拨。曾有参观团问过王矿长：你们的材料充足吗?车辆够用吗?王矿长没有直接回答，却领着他们参观了一下仓库。参观团所见：仓库堆满了尖镐、铁锹等备用工具，足可以放心地使用3年，车库停放着5辆披满灰尘的解放牌汽车。有人用手一擦，惊叹道：呵，全是新车，你们企业真富有!进入八十年代，经济形势发生了深刻变化，计划经济结束，商品经济时代开始。由于国家对企业拨款实行有偿制，流动资金实行贷款制，产品取消调配制，导致MT企业昼夜之间产生了危机感，好在王宏志矿长能够解放思想，大胆改革。首先成立了销售部，健全了会计机构，引入一批刚刚毕业的大学毕业生，在社会上又招聘一批专业人才，使企业人员素质大幅度提高，队伍壮大到400人。人员管理方面打破大锅饭，引入竞争机制，工效挂钩；物资管理方面实行限额领料、定额储备、定额消耗制度；成本管理方面推行全员负责制；生产管理方面实行以销定产，三班工作制；销售管理方面实行优质优价，送货上门制度等等。按王矿长的话讲：我们所做的一切管理工作都是为了实现自负盈亏，多创造利润，为国家多做贡献，为企业员工多发奖金，多搞福利。下表是MT企业1985——1989年间的生产经营统计。年限19851986198719881989合计煤炭产量(万吨)3032322826148营业收入(万元)3000320032003360338016140营业成本(万元)180019201760182016908990营业利润120012801440154016907150MT企业从规模上毕竟属于中小企业，进入九十年代随着市场经济的建立，随着国家抓大放小政策的实施，MT企业不得已走上了股份制改造之路，1994年10月，国家将MT企业的净资产2000万元转化为2000万股，向社会发售，每股面值1元，售价2元，民营企业家石开购得1000万股，其余股份被50位小股东分割，石开成为当然董事长，经董事会选举，董事长任命，杨记担任MT股份有限公司总经理。辛苦工作几十年，卓有贡献的矿长王宏志就此哀叹地离休了。MT公司成立之后，决策层开始考虑负债融资问题，目标资本结构：自有与借人之比为1：1；其次要考虑的是更新设备，引进先进生产线等重大投资问题。董事会决议：利用5年左右时间使企业的生产技术水平赶上一流，企业产品在本地区市场占有率达到20%，在全国市场占有率达到3%，资本(自有资金)报酬率达到26%，股票争取上市并力争使价格突破15元／股。思考题：1、什么是财务管理目标？回顾各种财务管理目标的优点及其局限性分析MT公司财务管理目标的演进过程及其体制性特征。2、你认为应如何选择我国现阶段财务管理目标？案例二：瑞士的惊异—＄1250亿巨额账单设想你突然收到一张你事先不知道的＄1250亿的巨额账单！而这确实发生在瑞士田西纳镇(Ticino)的居民身上。纽约布鲁克林法庭判决田西纳镇应向一群美国投资者支付这笔钱。这些投资者向布鲁克林法庭提出就他们声称与内部交换银行（田西纳镇的一个小银行）破产有关的损失诉讼。田西纳镇的居民知道这一诉讼，却以为是件小事，因而自然被这账单惊呆了。他们的律师声称，若高级法院支持这一判决，为偿还债务，所有的田西纳镇居民都不得不在其余生中靠吃麦当劳等廉价快餐度日。田西纳镇的问题源自1966年的一笔存款。斯蒂林·格兰威尔·黑根不动产公司在内部交换银行存入＄6亿的维也纳石油与矿藏选择权。存款协议要求银行按每周1％的利率付款（银行第二年即破产）。1994年10月，纽约布鲁克林法庭做出判决，从存款日到田西纳镇对银行清算之间的7年中，田西纳镇以每周1％的复利计息，而在银行清算后的21年中，按8.54％的年利率计息。思考题：1、用所学的知识说明1250亿美元（报道的近似数）是如何计算出来的？2、本案例对你有哪些启示？案例三：科龙集团的法人治理结构1998年12月1日科龙集团获《亚洲货币》杂志颁发的中国昀佳管理公司和中国昀佳技资关系奖项,这是科龙继1997年后再次获此殊荣,科龙电器的年报在98年香港管理专业协会昀佳年报奖中获得优异奖。广东科龙电器股份有限公司是从1984年靠9万元起家,生产单一产品冰箱的乡镇小厂,成长为拥有万人、生产冰箱、空调和冷柜的现代化大型企业集团;生产和效益年均以30%-40%的速度递增,逐步走上了集约化、规模化、国际化经营的发展道路,1997年，科龙集团实现销售65.89亿元,比去年同期增长18%;实现利税11.17亿元,比去年同期增长39%,保持了良好的发展势头。短短的15年时间,是什么推动科龙腾飞而起?科龙公司之所以能取得今天的成绩,首先得益于顺德市放水养鱼的宽松政策及容奇镇政府的开明。作为科龙大股东的容奇镇政府遵循公司章程,除了行使股东权益外,始终保持不干预公司的日常经营管理,充分授予公司管理层自主经营的权力。科龙在重大投资决策,或在召开股东大会之际,也主动与大股东进行商量与沟通,相互保持融洽、积极和密切的合作关系。到境外上市,尤其是向国际化发展,科龙围绕着优化重大决策,建立有效内部控制,建立法人治理结构。一是建立高效、精简的董事会。董事有4名。董事会决策的范围在公司章程有明确规定，在作出决策时，着力强化董事的责任。董事对法律负责、对股东负责、对公司的长远发展负责。二是董事会决策发挥民主，程序比较完善，对重大投资决策，董事会把咨询机构的意见作为重要的参考依据。董事会下设三个非常设委员会即企业发展战略委员会、审计委员会和投资委员会。发展战略委员会负责制订公司的长期策略，成员包括公司独立非执行董事霍杜芳士、潘宁先生、陈福兴先生以及三名大学教授；投资委员会负责对公司的主要投资决策提供意见及进行评估，该委员会召集人为公司独立董事范佐华先生；审计委员会负责制定公司适当的审计制度，以及议定董事酬金，该委员会召集人为公司独立董事李国荣先生。值得一提的是，审计委员会和投资委员会的成员都是由该会的召集人确定，具有极高的独立性和专业性。三个委员会的设立充分利用独立董事的作用,优化董事会决策,使董事会决策更具程序化、更准确、更科学。科龙还通过建立公司内部监督制度,发挥监事会的独立监察功能与内部审计作用,对公司经营和财务事务进行审计,降低财务及经营风险。再次是不惜重金，利用社会中介机构力量，避免公司重大决策失误。科龙常设的顾问有:境外法律顾问丹敦浩国际律师事务所,境内法律顾问北京竞天律师事务所,生产技术由香港生产力促进局指导，广告／推户请麦肯光明,企业发展战略研究请华南理工大学、香港中文大学联合组成的专家组,管理发展请英国BPSA,内部审计请安达信,财务顾问请BNP百富勤,企业公关请杰讯亚洲,企业文化请台湾艾肯企业策划公司。咨询顾问机构具有国际水平,能提供一流的专业服务。……经过20多年改革开放和快速发展，中国社会的商品短缺状况基本结束，市场呈现买方市场形态；全球化浪潮，使家电业的国内竞争一步一步国际化。这都使企业不得不面临日趋恶劣的经营环境。后来，镇长徐铁峰亲自入主科龙，更使政企关系融为一家。由产权结构引发的一系列体制性矛盾———这些矛盾在短缺经济时代为快速发展所掩盖，很快就集中暴露出来。个人和小团体利益昀大化、裙带关系、管理缺乏有效监控、成本居高不下等问题蜂拥而来。而在家电业以成本为王的价格战时代到来时，科龙在短暂的鼎盛之后迅即步入了调整期。2000年、2001年科龙连续两年出现亏损，戴上了ST的帽子。引起了证券市场也引起了当地政府的极大震动。特别是对于地方政府来说，如何拯救科龙成了一个十分棘手而又不可回避的问题。……1999年10月召开的党的十五届四中全会明确指出，要从战略上调整国有经济布局，坚持有进有退，有所为有所不为，国有经济需要控制的行业和领域主要是涉及国家安全的行业、自然垄断性行业、提供重要公共产品和服务的行业、以及支柱产业和高新技术产业中的重要骨干企业。在这样的精神鼓舞下，全国各地的国有企业、集体企业纷纷加快了产权改革的进程，许多地方政府都非常重视推动公有资本从一些竞争性行业的企业实现有序退出，鼓励合适的民营企业以及外