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Slide1表面贴装工程----关于SMT的质量控制Slide2目录SMT历史印刷制程贴装制程焊接制程检测制程质量控制ESD传统的低品质费用(COPQ)关于质量控制的目标6SigmaPDCA周期(Plan-Do-Check-ActCycle)CPK和GRR介绍PPM的计算方法改善方法QC手法Slide3质量控制废弃Test费用再作业顾客返品检查费用不良Recall传统的低品质费用(COPQ)第一次决定品质费用时，只包含如上图所示的用肉眼所看见的要素。Slide4质量控制COPQ为总费用的15~25%文书作业迟延大顾客准备金优等货物费用价格决定或过金错误过度现场服务费用不正确的销售定货单对现program的后续措施不足过度职员移职企划迟延错误制品的开发费用急行料过度的在库过度的system费用卖出金回收迟延不满事项处理不使用的生产设备不满顾客应待时间过度夜班废弃Test费用再作业顾客返品检查费用不良RecallSixSigma攻击全部“冰山”!Slide5质量控制1西格玛＝690000次失误／百万次操作2西格玛＝308000次失误／百万次操作3西格玛＝66800次失误／百万次操作4西格玛＝6210次失误／百万次操作5西格玛＝230次失误／百万次操作6西格玛＝3.4次失误／百万次操作7西格玛＝0次失误／百万次操作关于质量控制的目标：“西格玛”是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差。“6Sigma”代表着品质合格率达99.9997%或以上.换句话说，每一百万件产品只有3.4件次品，这是非常接近“零缺点”的要求。它可以用来衡量一个流程的完美程度，显示每100万次操作中发生多少次失误。“西格玛”的数值越高，失误率就越低。Slide6“六个西格玛”是一项以数据为基础，追求几乎完美无暇的质量管理办法。20世纪80年代末至90年代初，摩托罗拉公司首倡这种办法，花10年时间达到6西格玛水平。但如果是生产一种由1万个部件或程序组成的产品，即使达到了6西格玛水平，也还有3％多一点的缺陷率；实际上，每生产1万件产品，将会有337处缺陷。如果公司设法在装运前查出了其中的95％，仍然还会有17件有缺陷的产品走出大门。质量控制Slide7质量控制6Sigma七步骤方法第一步：寻找问题（Selectaproblemanddescribeitclearly）把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善主力，并选出首领，作为改善的任责人，跟着便制定时间表跟进。第二步：研究现时生产方法（StudythePresentSystem）收集现时生产方法的数据，并作整理。第三步：找出各种原因(Identifypossiblecauses)结合各有经验工人，利用脑震荡(Brainstorming)、品质管制表(Controlchart)和鱼骨图表(Cause－and－effectdiagram)，找出每一个可能发生问题的原因。第四步：计划及制定解决方法(Planandimplementasolution)再利用各有经验员工和技术专才，通过脑震荡方法和各种检验方法，找出各解决方法。当方法设计完成后，便立即实行。Slide8质量控制6Sigma七步骤方法第五步：检查效果(Evaluateeffects)通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。第六步：把有效方法制度化(Standardizeanyeffectivesolutions)当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。第七步：检讨成效并发展新目标。(Reflectonprocessanddevelopfutureplans)当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其它问题方案。Slide9质量控制PDCA周期(Plan-Do-Check-ActCycle)，就是：计划实验(Plantheexperiment)实行(Doit-performtheexperiment)检查成效(Checktheresultoftheexperiment)Slide10质量控制我的一点点个人认识：6个西格玛是以改善为基础的标准，真正的质量控制是要达到零缺陷也就是7个西格玛，这才是一个完美的质量控制过程，但是这只是一个努力的目标。6个西格玛不只可以作为制造业的质量标准，同样也可以用于行政管理，使行动的效率提高，减少失误劳动和重复性的劳动。Slide11质量控制Slide12质量控制“量具稳定”是指量具对同一个样品重复量测数据间的差异很小.“量具容易”使用则是指量具不会因不同的人使用而使数据有所差异。Slide13质量控制Slide14质量控制GRR的作法是以10个样品,2~3人,每个样品每人重复测2~3次,以所得数据求出GRR%(在此不做计算之讲解).再以GRR%读值大小判断量具的优劣.但是在此强调的是:对一量具而言,沒有絕對的优劣判定,看使用目的及要求精度了.Slide15质量控制3.计算过程能力过程能力是指按标准偏差为单位来描述的过程均值与规范界限的距离。Cp---(CapabilityofPrecision)规格界限与实际制程界限之比值。Cp==T/6σCp的规格等級Cp值说明A1.33=Cp继续改善B1.00=Cp1.33尽快改善为A级C0.83=Cp1.00立即检讨改善DCp0.83全面检讨，停产(规格上限–规格下限)实际过程能力Slide16质量控制Ca---(CapabilityofAccuracy)制程中心值与期望中心值间的差异Ca=制程中心值–规格中心值(规格上限–规格下限)*0.5X-μT/2=Ca的规格等級Ca值说明ACa=12.5%继续维持现状B12.5%Ca=25%尽快改善为A级C25%Ca=50%立即检讨改善D50%Ca全面检讨，停产Slide17质量控制Cpk---同时考虑精密度与准确度(通常称为制程能力指数)Cpk的規格Cpk=Cp(1-｜Ca｜)或Cpk=｜Cp｜Cpk=(USL–X)/3σ(单边值计算)等級Cp值说明A1.33=Cpk制程能力合格B1.00=Cpk1.33能力尚可CCpk1.00努力改善為ASlide18质量控制总次品机会=总检查数目×每件产品潜在次品机会（次品的数目÷总次品的机会）×1000000=PPM（PartsPerMillion)或DPMO（DefectionPerMillionOpportunities)影响各行各业的ISO9000出现。在品质管理上，它是一个很好的制度。可是，这些文件管理只产生官僚化现象。这制度只可以保证现有品质要求，但在产品不断改善(ContinuousImprovement)方面，并没有什麽贡献。其实在八十年代至九十年代，亦倡行全面优质管理方法（TotalQualityManagement），其方法是不断改善品质，以达到零缺点的梦想。PPM的计算方法：Slide19质量控制改善方法：改善观念：改善与管理：维持标准，创新标准，改进标准过程与结果：重点是以“过程为道向”的思考模式品质第一：牺牲品质就是在缩短企业的生命用数据说话：分析资料，以确定问题的真相对于顾客：不可以将不良品送到下一个顾客手中Slide20质量控制改善方法：现场成本的降低：最佳方法就是剔除过度的耗用资源改进品质：是错误更少，不良品及返工减少改进生产力：提高附加价值降低库存：提高周转率，减少占用空间缩短生产线：人员过多意味问题过多，错误越多减少停机时间：停机将造成生产的中断减少空间：减少搬运及人力的浪费降低交货期：改进及加速顾客定单的回馈Slide21质量控制改善方法：作业标准：应用制度使作业人员更安全，更容易工作，以及为确保顾客，品质及生产力的最佳工作方式代表最好，最容易，与最安全的工作方式提供一个保存技巧和专业技术的最佳方法提供一个衡量绩效的方法表现因果之间的关系提供维持及改善的基础作为目标及训练的目的建立成为稽查或诊断的基础防止错误再发生及变异最小化的方法Slide22质量控制改善方法：维持厂房环境良好的六个步骤：整理：将现场需要与不需要的东西区分开。并将后者处理整顿：将整理后需要的东西，安排有序的状态清扫：保持机器及工作环境的干净清洁：延伸干净的观念至本身，并持续执行以上三个步骤教养：以设立目标的方式，来建立自律及养成从事6S的习惯安全：注意与保障工作环境安全卫生Slide23质量控制改善方法：无附加值的作业浪费：制造过多的浪费存货的浪费不良重修的浪费动作的浪费加工的浪费等待的浪费搬运的浪费Slide24质量控制改善方法：实现现场改善的基本原则：抛弃传统固定的生产思想思考如何做下去，而不是为和不能做不要寻找借口，从质疑现场的做法开始不要等待寻找十全十美，纵使只有五十分钟的成功也要立即动手立即矫正错误不要花费金钱改善碰到困难时才能拼出智慧问五次为什么，找到答案及众人的智慧，而非依赖一人的知识改善的机会是无止境的Slide25质量控制提案贡献的原则及目标使工作更容易能排除单调性的工作能排除不方便性的工作使工作更安全使工作更有生产力改进产品品质节省时间及成本改善方法：Slide26质量控制一般督导人员的职责准备作业标准训练员工，并确保员工遵照标准工作改善标准以提升现状注意异常现象，并及时加以处置创造一个良好的工作环境改善方法：Slide27质量控制一般组长的工作职责1。生产执行每月生产计划准备每日生产活动跟催作业完成后确认与交接改善方法：处理停线事物2。成本成本改进的计划降低人工成本降低直接成本节约能源日常改进事物其他3。品质维持和改善品质的水准每日贯彻品质是制造出来的信念发现不良是能够及时采取对策其他Slide28质量控制列举现场改善成果指标换线时间交期时间周期时间停机时间作业员需求数在制品数量改善方法：搬运距离/件使用面积所需要零件数/单位品质不良成本重修数废料成本库存数量机台需求数Slide29质量控制5S含义目的做法/示例整理整顿清洁清扫素养将工作场所的任何物品区分为有必要与没有必要的，除了有必要的留下来以外，其它的都清除或放置在其它地方。它往往是5S的第一步。腾出空间；防止误用。将物品分为几类（如）：不再使用的；使用频率很低的；使用频率较低的；经常使用的。把留下来的必要用的物品定点定位放置，并放置整齐，必要时加以标识。它是提高效率的基础。工作场所一目了然消除找寻物品的时间整整齐齐的工作环境对可供放置的场所进行规划；将物品在上述场所摆放整齐；必要时还应标识。将工作场所及工作用的设备清扫干净，保持工作场所干净、亮丽维持上面3S的成果每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事。培养主动积极的精神。保持良好工作情绪；稳定品质；监督培养好习惯，遵守规则的员工；营造良好的团队精神。清扫从地面到墙板到天花板所有物品；机器工具彻底清理、润滑；杜绝污染源如水管漏水、噪音处理；破损的物品修理。应遵守出勤、作息时间；工作应保持良好的状态；服装整齐，待好识别卡；检查表Slide30质量控制QC手法的五大益处：1.迅速掌握重点—即时掌握问题重心，不使无头苍蝇找不到问题重点。2.学习重视企划—有效解析问题，透过手法的运用，寻求解决之道。3.重视解决过程--重视解决过程，不只是要求成果。4.了解重点目标—拥有正确的方向，不要故此失彼。5.全员系统导向—强调全员掺与的重要性，进而产生参与感与认同感。Slide31质量控制亲和图法：（AffinityDiagram）新QC七大手法说明：.针对一件大家想认清的事实做情况分析.适用于：讨论未来问题，或未曾经验过的问题，还不知道下一步的情况时.将想法具体化，并进行整理大意：由繁入简用途说明：Slide32质量控制关联图法：（MutualRelationAnalysis）大意：显明关系.以[原因—结果]不断展开进行分析，类似QC中的[鱼骨图法].适用于：因素间有复杂的关系存在，想要知道会产生什么样的结果.解决单一问题是比较适用用途说明：关联图法的最佳使用时机：1.影响时间的因素众多，且各因素间相互关联性大时2.欲深入探讨该问题事件3.想要使各关系与要因间逻辑明确4.想要使各关系与要因间逻