政部企业内部控制配套指引培训上册

首期企业内部控制配套指引培训班讲义（上册）2010年5月厦门主办：财政部中国会计学会（）目录 第一讲内控基本规范和应用指引第1、2、3、4、5号讲解财政部会计司刘玉廷司长第二讲内控应用指引第10、11、18号讲解财政部会计司刘光忠副司长第三讲内控应用指引第6号讲解中国会计学会周守华副秘书长第一讲内控基本规范和应用指引第1、2、3、4、5号讲解主讲人刘玉廷司长（财政部会计司）企业内部控制基本规范及应用指引第1-5号讲解讲解内容(一)企业内部控制基本规范(二)组织架构(三)发展战略(四)人力资源(五)社会责任(六)企业文化企业内部控制基本规范主要内容：(一)企业内部控制规范的出台背景(二)我国企业内部控制规范的框架体系(三)基本规范的主要内容(四)内控规范的贯彻实施(一)企业内部控制规范的出台背景1.2004年底和2005年6月，国务院领导同志连续就强化企业内部控制问题作出重要批示，明确要求“由财政部牵头，联合证监会及国资委，积极研究制定一套完整公认的企业内部控制指引”。2.2006年7月15日，根据国务院领导的有关批示，财政部、国资委、证监会、审计署、银监会、保监会等部门联合发起成立企业内部控制标准委员会，开始研究制定具有统一性、公认性和科学性的企业内部控制规范。3.2008年5月22日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布了《企业内部控制基本规范》，是我国企业内部控制建设的重要里程碑。4.2010年4月26日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布了《企业内部控制配套指引》，包括18项《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》，连同此前发布的《企业内部控制基本规范》，标志着适应我国企业实际情况、整合国际先进经验的中国企业内部控制规范体系基本建成。(二)我国企业内部控制规范的框架体系z基本规范：处于最高层次，起统驭作用，是制定应用指引、评价指引、审计指引的基本依据。z应用指引：处于主体地位，为企业建立健全内部控制体系提供的指引。z评价指引：为企业管理层对本企业内部控制有效性进行自我评价提供的指引。z审计指引：为注册会计师执行内部控制审计业务提供执业准则。(三)基本规范的主要内容z五个目标z五个原则z五个要素“五个五”z总计五十条z五个部门签发五个目标¾企业经营管理合法合规¾资产安全¾财务报告及相关信息真实完整¾提高经营效率和效果¾促进企业实现发展战略五个原则¾全面性原则¾重要性原则¾制衡性原则¾适应性原则¾成本效益原则五个要素¾内部环境¾风险评估¾控制活动¾信息与沟通¾内部监督内部环境内部环境主要涉及治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等，是企业实施内部控制的重要基础。风险评估风险评估是指企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险、合理确定风险应对策略的过程。这是企业实施内部控制的重要环节。控制活动控制活动是指企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。这是企业实施内部控制的重要手段。信息与沟通信息与沟通是指企业应及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。这是企业实施内部控制的重要条件。内部监督内部监督，是指企业应对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，并及时加以改进。这是企业实施内部控制的重要保证。(四)内控规范的贯彻实施实施时间表：自2011年1月1日起在境内外同时上市的公司施行，自2012年1月1日起在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市公司施行；在此基础上，择机在中小板和创业板上市公司施行。鼓励非上市大中型企业提前执行。实施要求：、执行企业内部控制规范的上市公司和非上市大中型企业，应当对内部控制的有效性进行自我评价，披露年度自我评价报告，同进应当聘请会计师事务所对财务报告内部控制的有效性进行审计并出具审计报告。上市公司聘请的会计师事务所应当具有证券、期货业务资格；非上市大中型企业聘请的会计师事务所也可以是不具有证券、期货业务资格的大中型会计师事务所。内部环境类应用指引z组织架构z发展战略z人力资源z社会责任z企业文化企业内部控制应用指引第1号——组织架构主要内容：(一)组织架构指引的现实和长远意义(二)组织架构指引的主要内容(三)组织架构的设计(四)组织架构的运行(一)组织架构指引的现实和长远意义¾建立和完善组织架构可以促进企业建立现代企业制度。¾建立和完善组织架构可以有效防范和化解各种舞弊风险。¾建立和完善组织架构可以为强化企业内部控制建设提供重要支撑。(二)组织架构指引的主要内容¾组织架构的本质z企业治理层面的组织架构z企业内部机构层面的组织架构¾治理结构层面的风险治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。¾内部机构层面的风险内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮。(三)组织架构的设计¾治理结构的设计¾内部机构的设计¾对“三重一大”的特殊考虑(四)组织架构的运行¾治理结构层面关注董事、监事、经理及其他高级管理人员的履职情况和运行效果。¾内部机构层面关注内部机构设置的合理性和运行的高效性。¾集团公司对子公司的管控。企业内部控制应用指引第2号——发展战略主要内容：(一)为什么要制定和实施发展战略(二)制定与实施发展战略的主要风险(三)如何制定发展战略(四)如何实施发展战略(五)如何实现发展战略转型(一)为什么要制定和实施发展战略¾发展战略为企业找准市场定位。¾发展战略是企业执行层行动的指南。¾发展战略为内部控制设定了最高目标。(二)制定与实施发展战略的主要风险¾缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展动力。¾发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。¾发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。(三)如何制定发展战略¾要建立健全发展战略制定机构¾要综合分析评价影响发展战略的内外部因素¾要科学编制发展战略包括：制定发展目标、编制战略规划、严格审批发展战略。(四)如何实施发展战略¾要加强对发展战略实施的领导¾要将发展战略分解落实¾要保障发展战略有效实施保障措施包括：培育相匹配的企业文化、调整组织结构、整合内外部资源、调整管理模式等。¾要做好发展战备的宣传培训工作(五)如何实现发展战略转型¾加强对发展战略实施的监控与评估¾根据监控评估情况持续优化发展战略¾抢抓机遇顺利实现战略转型企业内部控制应用指引第3号——人力资源主要内容：(一)人力资源对企业发展的重要作用(二)人力资源指引的主要内容(三)人力资源管理的主要风险(四)人力资源的引进与开发(五)人力资源的使用与退出(一)人力资源对企业发展的重要作用¾人力资源是增强企业活力的源泉。¾人力资源是提升企业核心竞争力的基础。¾人力资源是实现发展战略的根本动力。(二)人力资源指引的主要内容¾指引的核心是如何建立一套科学的人力资源管理制度和机制。¾决策层和执行层的高管团队建设是企业人力资源管理的重要领域。¾从事实业且提供高科技产品的企业，在人力资源管理中，应凸显专业技术人员团队的重要性。(三)人力资源管理的主要风险¾人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现。¾人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄露。¾人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。(四)人力资源的引进与开发¾高管人员的引进与开发¾专业技术人员的引进与开发¾一般员工的引进与开发(五)人力资源的使用与退出¾人力资源的使用¾人力资源的退出企业内部控制应用指引第4号——社会责任主要内容：(一)企业为什么要履行社会责任(二)企业履行社会责任面临的主要风险(三)企业应当履行哪些社会责任(四)企业如何履行社会责任(一)企业为什么要履行社会责任¾企业创造利润或财富与履行社会责任是统一的有机整体发展¾企业履行社会责任是提升发展质量的重要标志，也是实现可持续长远发展的根本所在。¾企业履行社会责任，是打造和提升企业形象的重要举措。(二)企业履行社会责任面临的主要风险¾安全生产措施不到位，责任不落实，可能导致企业发生安全事故。¾产品质量低劣，侵害消费者利益，可能导致企业巨额赔偿、形象受损，甚至破产。¾环境保护投入不足，资源耗费大，造成环境污染或资源枯竭，可能导致企业巨额赔偿、缺乏发展后劲，甚至停业。¾促进就业和员工权益保护不够，可能导致员工积极性受挫，影响企业发展和社会稳定。(三)企业应当履行哪些社会责任¾安全生产¾产品质量¾环境保护与资源节约¾促进就业¾保护员工合法权益¾重视产学研用相结合¾支持慈善事业(四)企业如何履行社会责任¾企业负责人要高度重视。¾建立和完善履行社会责任的体制和运行机制专业技术人员。¾建立企业社会责任报告制度。企业内部控制应用指引第5号——企业文化主要内容：(一)企业文化在促进实现发展战略中的重要作用(二)企业文化建设的主要风险(三)如何打造优秀的企业文化(四)如何解决并购重组中的文化整合(五)如何实现企业文化的创新(一)企业文化在促进实现发展战略中的重要作用¾企业文化建设可以为企业提供精神支柱。¾企业文化建设可以提升企业的核心竞争力。¾企业文化建设可以为内部控制有效性提供有力保证。(二)企业文化建设的主要风险¾缺乏积极向上的企业文化，可能导致员工丧失对企业的信心和认同感，企业缺乏凝聚力和竞争力。¾缺乏开拓创新、团队协作和风险意识，可能导致企业发展目标难以实现，影响可持续发展。¾缺乏诚实守信的经营理念，可能导致舞弊事件的发生，造成企业损失，影响企业信誉。¾忽视企业间的文化差异和理念冲突，可能导致并购重组失败。(三)如何打造优秀企业文化¾要注重塑造企业核心价值观。¾要重点打造以主业为核心的品牌。¾要充分体现以人为本的理念。¾要强化企业文化建设中的领导责任。(四)如何解决并购重组中的文化整合¾并购前，重视对并购双方的企业文化调查研究和分析评估。¾并购后，要在组织架构设计上考虑文化整合因素，并选择恰当的文化整合模式。(五)如何实现企业文化的创新¾要着力构建企业文化评估体系。¾要着力根据综合评估结果推进企业文化创新。第二讲内控应用指引第10、11、18号讲解主讲人刘光忠副司长（财政部会计司）内控应用指引第10、11和18号讲解财政部会计司副司长刘光忠[e-mail]2010年5月24日讲解内容：研究与开发-------第10号工程项目----------第11号信息系统----------第18号研究与开发(一)为什么要制定本指引(二)对研发活动应当关注哪些主要风险(三)对研发活动实施内部控制的总体要求(四)如何对立项与研究实施有效的管控(五)如何对开发与保护实施有效的管控(一)为什么要制定本指引定义：研究与开发，是指企业为获取新产品、新技术、新工艺等所开展的各项研发活动。作用：z是企业自主创新的重要手段z能够增强企业核心竞争力，实现其发展战略特点：z专业性强z投入大z风险高目的：为了促进企业自主创新，增强核心竞争力，有效控制研发风险，实现发展战略。(二)对研发活动应当关注哪些主要风险至少应关注下列风险：z研究项目未经科学论证或论证不充分，可能导致创新不足或资源浪费（论证阶段）z研发人员配备不合理或研发过程管理不善，可能导致研发成本过高、舞弊或研发失败（过程管理阶段）z研究成果转化应用不足，保护措施不力，可能导致企业利益受损（成果转化阶段）各个阶段的主要风险：z在前期论证阶段的风险点来说至少包括：研究计划、可行性研究报告的编制、专业评估、立项审批、项目决策等。z在过程管理阶段的风险点来说至少包括：经费管理、进度管理、质量管理、合作模式的选择、知识产权的归属、成果的验收、研究人员的管理等。z在成果转化阶段的风险点来说至少包