2023年国家开放大学电大《企业集团财务管理》形考任务2、3（两套）网考题汇编附答案

2023年国家开放大学电大《企业集团财务管理》形考任务2、3（两套）网考题汇编附答案形考任务2一、单项选择题（每小题1分，共10分）1，企业集团战略管理具有长期性，会随环境因素的重大改变而进行战略调整，表明其具有（）的特点。正确答案：动态性2.相对单一组织内各部门间的职能管理，集团战略管理最大特点就是强调（）。正确答案：整合管理3.企业集团财务战略含义，不包括下列（）项内容。正确答案：企业日常财务工作4.（）也称为积极型投资战略，是一种典型的投资拉动式增长策略。正确答案：扩张型投资战略5.低杠杆化、杠杆结构长期化属于（）融资战略正确答案：保守型6.（）是审慎性调查中需要重点考虑的风险。正确答案：财务风险7.在投资项目的决策分析过程中，评估项目的现金流量是最重要也是最困难的环节之一。该现金流量是指（）。正确答案：增量现金流量8.并购时，对目标公司价值评估中实际使用的是目标公司的（）。正确答案：股权价值9.在合并情况下，由于目标公司不复存在，通常采用合并后企业集团的（）作为折现率。正确答案：加权资本成本10.并购支付方式中，（）通常用于目标公司获利不佳，急于脱手的情况下。正确答案：卖方融资方式二、多项选择题（每小题2分，共20分）11.企业集团战略是实现企业集团目标的根本，它有助于（）。正确答案：明确未来发展方向正确答案：明确战略目标及实现路径正确答案：强化沟通正确答案：资源整合正确答案：规避经营风险12.相对单一组织内各部门间的职能管理，企业集团战略管理具有（）等特征。正确答案：全局性正确答案：动态性正确答案：高层导向13.制定企业集团财务战略时，下列属于内部因素的有（）。正确答案：集团整体战略正确答案：集团财务能力正确答案：行业、产品生命周期14.在财务管理实践中，企业集团集团财务理念主要有（）。正确答案：协同效应最大化的价值理念正确答案：可持续发展的增长理念正确答案：数据化的管理文化15.根据集团战略及相应组织架构，企业集团管控主要有（）等基本模式。正确答案：战略规划型正确答案：战略控制型正确答案：财务控制型16.集团投资战略有两层涵义，一是从导向层面理解；二是从操作层面理解。下列内容从操作层面理解的有（）。正确答案：企业集团投资规模正确答案：项目新建或外部并购正确答案：集团资本支出预算17.专业化投资战略的优点主要有（）。正确答案：有利于在集中的专业做精做细正确答案：有利于在自己擅长的领域创新正确答案：有利于提高管理水平18.多元化投资战略的优点主要有（）。正确答案：有利于分散经营风险正确答案：有利于降低交易费用正确答案：有利于企业集团内部协作，提高效率正确答案：有利于构建内部资本市场，提高资本配置效率19.财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。财务风险所涉及的核心问题包括（）。正确答案：资产质量风险正确答案：资产的权属风险正确答案：债务风险正确答案：净资产的权益风险正确答案：财务收支虚假风险20.并购中，对目标公司价值评估模式中市场比较法的第一步是选择可比公司。可比公司一般要求满足（）等条件。正确答案：行业相同正确答案：规模相近正确答案：经营风险类似正确答案：财务杠杆相当正确答案：具有活跃交易三、判断题（每小题1分，共10分）21，企业集团战略管理以企业集团全局为管理对象，追求集团整体效益。这符合企业集团战略管理的高层导向的特点。正确答案：错22.可持续增长率表明，任何企业的发展速度都不是任意而定，集团发展速度受制于现有资产的周转能力。正确答案：对23.财务战略与经营战略之间存在“天然”互补性，经营上的高风险性要求财务上的低杠杆化正确答案：对24.利润留存资本成本情况有显性的支付成本，但无有机会成本。正确答案：错25.在企业集团管控模式中，最集权、组织与管理成本最昂贵的是战略规划型。正确答案：对26.任何一个集团的投资战略及业务方向选择，都是企业集团战略规划的核心。正确答案：对27.企业集团投资方式中的新设投资方式，具有可控性强、形成生产能力并进入市场较快等优点。正确答案：错28.从企业集团战略管理角度，任何企业集团的投资决策权都集中于集团总部正确答案：错29.当并购目标确定后，如何搜寻合适的并购对象，成为实施并购决策最为关键的一环正确答案：对30.对于巨额并购的交易，现金支付的比率一般都比较高。正确答案：错四、理论要点题（每小题5分，共10分）31，简述企业集团财务战略的含义。答：在企业集团战略管理中，财务战略既体现为整个企业集团的财务管理风格或者说是财务文化，如财务稳健注意或财务激进主义，财务管理“数据”化和财务管理“非数据”化等也体现为集团总部，集团下属各经营单位等为实现集团战略目标而部署的各种具体财务安排和3、详细说明企业集团投资方式的选择。32.详细说明企业集团投资方式的选择。答：投资方式是指企业集团及其成员企业实现资源配置，投资并形成经营能力的具体方式，企业集团投资方式大体分为“新设”和“并购”两种模式。“新设”是设集团总部或下属公司通过在原有组织的基础上直接追加投资以增加新生产线或者投资于新设机构，以实现企业集团的经济增长。“并购”是指集团或下属子公司等作为并购方被并企业的股权或资产等进行兼并和收购。五、计算及案例分析题（共50分）33.案例分析题(20分)：资料：华润（集团）有限公司（以下简称“华润集团”是一个多元化大型企业集团，它直接隶属于国资委。作为我国最早开展对外贸易的窗口企业，多年来该集团在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措。在经营战略规划上明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分（或者叫小集团、板块)：以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务：以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销：消费类科技产品的生产、分销和服务：石油化工产品的贸易、生产和分销：在电力、通讯和保险等行业的策略性投资在产业整合的同时，重构了企业集团母子公司关系，清晰地定义集团内部的控股关系、决策权限和管理关系，细化出25个利润中心。集团总部直接管理25个利润中心，在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等6个方面由集团总部实施决定权。在此基础上探索出一套管理多元化集团的系统模式一“6＄”管理体系，这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。具体而言，华润的“6S”构成如下：第一、利润中心编码体系(codingsystem.)。在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心（称为一级利润中心），并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地涵盖了集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理范围也有明确的界定，从而便于对每项业务实行监控第二、利润中心管理报告体系(managementaccountsystem)。在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，管理报告每月一次，并最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。第三、利润中心预算体系(budgetsystem)。集团全面推行预算管理，将经营目标落实到层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。第四、利润中心评价体系(measurementsystem)。预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。总部根据每个利润中心业务的不同，差异化地订制出不同的KPI评价指标与目标要求。第五、利润中心审计体系(auditsystem)。管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化战略、预算的推行，并确保信息系统的质量。第六、利润中心经理人考核体系(managerevaluationsystem)。它主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据考核结果来决定对经理人的奖惩和聘用。2003年以后，在集团推进利润中心战略执行力的背景下，“6S”加入两大变化：一是以业务战略体系替代编码体系：二是以战略导向的多维视角来完善业绩评价体系。其中平衡计分卡(BSC)理念的引入是主要推动因素，把关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价结果则检讨战略执行，同时决定整个战略经营单位(SU)的奖惩，通过有效惩罚推动战略执行力，从而使“6S”成为了一个战略管理系统要求：(1)华润集团的公司战略及经营战略是什么？你如何看待其战略定位？(2)什么是利润中心？华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位(SBU)?(3)华润集团管理控制工具是“6S”，你是如何看待这“6S”之间的关系的？答：(1)在经营战略规划上明确有限度得多元化发展思路将业务进行重组，分为五个部分即：消费者得生产，分销以及相关服务：以住宅开发带动得地产分销服务：以住宅开发劳动得地产等。在企业整合时推出25个利润中心推出一套6S管理模式(2)利润中心就是指用有产品或劳务得生产经营决策权，就是既对成本负责又对收入与利润负责得责任中心，她有独立或相对独立得收入与生产经营决策权。为了适应环境得变化与公司发展得需要，由利润中心过度到战略经营单位来弥补6S得不足。(3)6S本质上就是一套财务管理体系，使财务管理高度透明，防止了绝大多数财务漏洞，通过6S预算考核与财务管理报告，集团决策层能够及时准确地获取管理信息，加深了对每一个一级利润中心实际经营状况与管理水平得了解。34.计算题(15分)：假定某企业集团持有其子公司60％的股份，该子公司的资产总额为1000万元，其资产收益率（也称投资报酬率，定义为息税前利润与总资产的比率)为20％，负债的利率为10％，所得税率为30％。假定该子公司的负债与权益的比例有两种情况：一是保守型30：70，二是激进型70：30。对于这两种不同的资本结构与负债规模，请分步计算母公司对子公司投资的资本报断率，并分析二者的权益情况解：保守型激进型息税前利润（万元200200利息（万元）2456税前利润（万元）176144所得税（万元）70、457、6税后净利（万元）105、686、4税后净利中母公司权益（万元）63、3651、84母公司对子公司投资得资本报酬率(％)15、09％28、8％母公司对子公司投资得资本报酬率=税后净利中母公司权益/母公司投入得资本额母公司投入得资本额=子公司资产总额×资本所占比重X母公司投资比例由上表得计算结果可以瞧出：不同得资本结构与负债规模，子公司对母公司得贡献程度也不同，激进型得资本结构对母公司得贡献更高。对于市场相对稳固得子公司，可以有效地利用财务杠杆，这样，较高得债务率意味着对母公司较高得权益回报。35.计算题(15分)：2009年底，K公司拟对L公司实施收购。根据分析预测，并购整合后的K公司未来5年的现金流量分别为一4000万元、2000万元、6000万元、8000万元、9000万元，5年后的现金流量将稳定在6000万元左右：又根据推测，如果不对L公司实施并购的话，未来5年K公司的现金流量将分别为2000万元、2500万元、4000万元、5000万元、5200万元，5年后的现金流量将稳定在4600万元左右。并购整合后的预期资本成本率为8％。L公司目前账面资产总额为6500万元，账面债务为3000万元。要求：采用现金流量折现模式对L公司的股权价值进行估算。解：整合后的K公司=(-4000)/(1+5％)1+2000/(1+5％)2+6000/(1+5％)3+8000/(1+5％)4+9000/(1+5％)5=16760万元明确预测期后现金流量现职=6000/5％*(1+5％)-5=93600万元预计股权价值=16760+93600+6500-3000=113860万元不整合的K公司=2000/(1+8％)1+2500/(1+8％)2+4000/(1+8％)3+500