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小组成员：财管0952房婷婷08董美娥09李丹10李欣卉11杨彤12赵萌萌13目录一、沃尔玛简介二、公司现况三、内部环境分析四、风险评估五、信息与沟通六、沃尔玛在中国的处境七、沃尔玛的成功对中国零售业的启示一、沃尔玛简介•沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。主要业态：沃尔玛购物广场（主要业态，面积在10000-20000平方米，经营品种2万种左右）、山姆会员店（营业面积：2万以上，经营品种5000种左右）、沃尔玛社区店沃尔玛于1996年8月在深圳开设了中国第一家沃尔玛购物广场和第一家山姆会员商店。•沃尔玛是目前世界上最大的零售商，2004年全球销售额达2852亿美元，连续四年排名《财富》杂志世界500强企业榜首，同时，沃尔玛在全球多个国家被评为“最受赞赏的企业”和“最合适工作的企业”之一。目前，沃尔玛在全球开设了超过6000家商场，员工总数160多万。每周光临沃尔玛的顾客近1亿4千万人次,商店分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国、英国、日本、危地马拉、萨尔瓦多、洪都拉斯、尼加拉瓜和哥斯达黎加等16个国家。返回二、公司现况•2007年7月11日在美国《财富》杂志公布的世界500强排行榜中，以3511.39亿美元的年营业收入超过埃克森美孚石油公司，再度跃居榜首。•2008年金融危机下，沃尔玛股价却逆势上涨。•2011年《财富》世界500强排行榜。美国零售巨头沃尔玛凭借高达4218亿美元的收入，力压埃克森美孚蝉联榜首。•2011年10月，重庆沃尔玛出现“绿色猪肉”事件，其原中国总裁兼首席执行官陈耀昌，由于个人原因提前离职。从2011年至今的一年半时间内，沃尔玛中国共有约8位副总裁以上高管离职。返回三、内部环境分析•COSO报告中，控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种要素。它是一种氛围，塑造企业文化，影响企业员工的控制意识，影响企业内部各成员实施控制的自觉性，决定其他控制要素能否发挥作用，是内部控制其他要素作用的基础。控制环境直接影响到企业内部控制的贯彻和执行以及企业经营目标及整体战略目标的实现。在COSO报告中，将控制环境的子要素分为诚信的原则和道德价值观、评定员工的能力、董事会和审计委员会、管理哲学和经营风格、组织结构、责任的分配和授权、人力资源政策和实务。•本案例分析了零售巨头沃尔玛企业的控制环境。（一）企业文化•尊重个人——尊重每位同事提出的意见。经理们被看作“公仆领导”,通过培训、表扬及建设性的反馈意见帮助新的同事认识、发掘自己的潜能。•服务顾客——“顾客就是老板”。沃尔玛公司尽其所能使顾客感到在沃尔玛连锁店和山姆会员商店购物是一种亲切、愉快的经历。“保证满意”的退换政策使顾客能在沃尔玛连锁店和山姆会员商店放心购物。•追求卓越——沃尔玛连锁店和山姆会员商店的同事共同分享使顾客满意的承诺。在每天营业前,同事会聚集在一起高呼沃尔玛口号,查看前一天的销售情况,讨论当天的目标。“日落原则”要求同事有一种急切意识,对当天提出的问题必须在当天予以答复。（二）管理哲学和经营风格•沃尔玛公司的创始人山姆·沃尔顿个性、风格、理念、价值观深刻影响着沃尔玛的发展与壮大。•山姆崇尚节俭，沃尔玛始终坚持低加价的零售经营模式。•山姆谦虚随和，平易近人，这种谦虚谨慎一直贯穿着沃尔玛的经营发展。•此外，沃尔玛管理者其他诸如勇敢坚韧、善于创新、精力充沛、诚实公正等风格也深刻渗入了沃尔玛的企业文化，融汇于沃尔玛的内部管理控制，从决策到监督，从采购到销售，从美国到中国。（三）组织结构•沃尔玛每家分店由一位经理和至少二位助理经营管理，经理负责整个商店的运营，助理经理则分别负责耐用商品和非耐用商品的管理；他们又领导着36个商品部门经理。商店经理向地区经理汇报工作，每位地区经理约负责12家分店。地区经理又向区域副总裁汇报工作，每位副总裁下又设3－4位地区经理。最后，区域副总裁向公司执行副总裁汇报工作。另外还有2位高级副总裁分别负责新店发展和公司财务等。该套组织结构体系中，各区域副总裁是核心，他们负责整个公司的沟通和运营管理。虽然沃尔玛扩展迅速，但是这一管理结构基本仍然与初建时同样简单、精练和有效。沃尔玛总部组织结构图（四）责任的分配和授权•沃尔玛的成功法则之一就是公司高管善于授权和监督。更值得推崇的是，沃尔玛高层甚至认为十分有必要将责任和职权下授给第一线的工作人员，尤其是清理货架和经常接触顾客的部门经理，沃尔玛采取“店中有店”的方法（每个人所负责的区域就是一个“店”，每个人就是自己店的总经理）授权部门经理管理自己的业务，只要能力足够，这些“店中店”被允许有极高的销售额。•适当的授权和良性的竞争调动了每一个员工的职权、积极性和创造性，以人为本的内控制度得以展开。（五）人力资源政策和实务•人员的素质对于沃尔玛的成功具有至关重要的作用。沃尔玛用人唯贤，并不太注重学历，有能力有激情有经验的人才更受重视；与此同时，沃尔玛还为每位员工提供了培训计划，公司绝大多数经理人员都是通过公司的管理培训逐级提拔上来的。•沃尔玛的人才政策具有极强的抗风险性，很多高管都是任命于公司危难之时。•大危机中求生存，体现人力资源政策对风险控制的重要性。返回四、风险评估沃尔玛风险管理机构沃尔玛风险评估方法与传统方法比较战略评估（一）差异化战略1、差异化的零售价格•差异化战略首先要确定的是定位差异化，要有一个独特的价值诉求。价值诉求主要有三个重要的方面：一是准备服务的“目标顾客”是什么类型；二是满足“目标顾客”什么需求；三是寻求什么样的相应价格。•在独特的价值诉求基础上，根据企业实际能力相匹配来确定企业的定位，并以此作为差异化战略的实质标志。•沃尔玛从开办之初就确定了“目标顾客”是社会中下层的顾客，商店以“天天低价”为经营定位。2、差异化的销售服务•“顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资”，这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。•要使顾客满意，第一是物美价廉，第二是服务周到。只有“天天低价，始终如一”与“顾客至上，保证满意”紧密地联系在一起，才构成沃尔玛的制胜法宝。3、差异化的企业文化•沃尔玛企业文化的精髓是公司创始人山姆•沃尔顿制定的三项基本信条：“顾客是上帝”，“尊重员工”，“追求卓越”。4、差异化的商业科技•零售业尤其是跨国经营的零售集团和大型连锁企业，只有实现高科技的电脑化管理，才能把物流、资金流、信息流通过配送中心实现高度统一。•沃尔玛建立了专门的计算机管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，拥有世界第一流的先进技术。（二）成本领先战略•沃尔玛的经营宗旨是：天天平价，始终如一。•它指的是：不仅是一种或若干种商品低价销售，而是所有商品都以最低价格销售；不仅是在一时或一段时间低价销售，而是常年都以最低价格销售；不仅是在一地或一些地区低价销售，而是所有地区都以低价销售。获得成本优势的途径1、重构价值链•零售业的采购、补货、定价以及推广等权利，都高度集中在公司的管理阶层。然而，沃尔玛配送系统则将这一指挥控制模式作个改变。•沃尔玛是让顾客进行选择，根据顾客需求和满意度采购、讨价，并且力求以最快速度将商品交到顾客手中，因此，沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。沃尔玛补充存货的方法被称为“交叉装卸法”。2、控制成本驱动因素（1）取得恰当的规模形式。沃尔玛走的就是一条先进入小乡镇区域，然后到中小城市，再到大都市，最终涉足国外的滚动做庄、步步为赢的发展道路。（2）与供应商合作利用纵向联系。重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。另一方面，合作使沃尔玛自行调整各店的商品构成，做到价格低廉，种类丰富。（3）控制自主政策。企业内部的各种管理或营销决策可以使公司的成本降低。3、折价销售的经营策略•每家沃尔玛商店都帖有“天天廉价”的大标语。同一种商品在沃尔玛比其他商店要便宜。沃尔玛提倡的是低成本、低费用结构、低价格的经营思想，主张把更多的利益让给消费者，“为顾客节省每一美元”是他们的目标。•沃尔玛的利润通常在30％左右，而其他零售商如凯马特的利润率都在45％左右。公司每星期六早上举行经理人员会议，如果有分店报告某商品在其他商店比沃尔玛低，可立即决定降。低廉的价格、可靠的质量是沃尔玛的一大竞争优势，吸引了一批又一批的顾客。4、完善的分销系统成为高效保障•沃尔玛的商品以“物美价廉”著称。而要做到“价廉”，就只有压低进货价格上下功夫。沃尔玛直接从工厂进货，商品的中间环节大大减少。•沃尔玛推行的是“统一订货，统一分配”。各分店的订货都先汇总到总部，然后由总部统筹订货。商品成交后，就被直接送往公司的分销中心。沃尔玛在全国共有二十个分销中心，再由分销中心送往各个分店。返回五、信息与沟通1、快速高效的物流配送中心•沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。•在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。•公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才能补一次货；通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。2、沃尔玛配送中心采用的作业方式•交叉配送CD(CrossDocking)，交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货,没有入库储存与分拣作业,降低了成本，加速了流通。•每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次)，至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低。要达到这样的目标就要通过不断的完善组织结构，使得建立一种运作模式能够满足这样的需求。3、物流信息技术的应用•20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理•20世纪80年代初，他们又花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网•20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。4、“无缝”供应链的运用•沃尔玛之所以能够取得成功，很大程度上在于沃尔玛采取了“无缝点对点”的物流系统。•“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的连结。在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛使整个供应链成为一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整网络当中的一部分，这样大大降低了物流成本。返回六、沃尔玛在中国的处境(一)可怕的地租•沃尔玛的模式是超大型卖场,所以土地租金是最敏感的问题。•这在美国当然没有问题,家家都有两三部车,而且地广人稀,在城郊的高速公路进出口附近很容易找到面积庞大、地租便宜的地块。但是在中国不同,沃尔玛面对的一般消费者大多数是没有私家车的,再者地租昂贵,所以这种量贩店肯定不如社区店或者说至少在数量上,发展空间相对有限。(二)高物流成本•虽然是大卖场，可是并没有本土化。中国是一个民以食为天的国度，消费需求相比美国而言很细化。况且要让超市里的货品一半都是食品，食品里又有一半是鲜活的，这就必须依靠短途供应链，配货中心的效率反而不如供货商提供的物流有效。沃尔玛就是栽在这里。（三）强势的竞争对手•沃尔玛解决不了的问题却难不倒中国的本土企业，中国企业善于学习。现在几个内资超市的鲜活产品的确做得比沃尔玛好集外资和本土经验于一身的台资超市更是独占优势；大润发、好又多都是其中的代表。•沃尔玛的物流系统、配送频率都被学习利用了，连最难的沃尔玛灵魂的IT系统也难不倒中国本土企业。于是几乎在一夜间，中国大大小小的