三峡集团占领财务的制高点

三峡集团：占领财务的制高点文/钟啸灵六年来，三峡总公司卓有成效地解决了财务集中管控的问题，这也是目前很多企业的烦恼。业务虽在扩大，烦恼亦是不断。1993年，长江三峡成功截流，可谓是一桩历史大事。不过，中国长江三峡工程开发总公司（以下简称“三峡总公司”）并没有因此停止他们的脚步。三峡总公司的高管层也对未来业务有了更多的期待，比如期望将招投标业务、工程咨询业务独立出去成立子公司，并开展三峡旅游业务等。1997年，国家部门还将葛洲坝授权给他们管理。同时，他们也在金沙江上游相继建设四个梯级电站，规模相当于两个三峡工程。不到5年的时间，三峡总公司开始由原来的项目建设法人过渡为一个投资主体，同时管理多个跨区域的项目。虽然公司业务不断扩大是好事，不过，财务管控也开始变得繁杂了。在努力做了多次的财务机构的调整后，并进行多次对子公司财务部门的突击检查后，这家公司还是不得不在2002年的经理办公会上，提出大调整原有的财务机构的预案，对会计核算的流程进行大刀阔斧的再造。同时打破了原来依行政目的设立的财务机构，由资产财务部统一管理会计核算。虽然这个预案最后获批执行，不过他们的烦恼远没有结束。表面上的机构变革并不能使财务数据清晰呈现在一张报表上：从三峡工程的各个工程系统，到8家子公司单机核算软件各自为政，况且这些数据连基础编码都没有统一。资产财务部很迫切希望改变这一局面，不久，这个部门提出，希望借助IT手段实现财务集中管控。在当时，如此大规模的项目业内并没有此种经历。相反，央企中亟待进行财务管控的企业非常多。作为央企中的一家，他们是最早直面这个问题，并且是最早着手解决的一家，当时三峡总公司内负责财务和信息化的副总经理——林初学遂召集资产管理部与信息中心商谈对策。时任信息中心主任的金和平开始接手这一工作，但是这一项目的推进并不容易。艰难推进其实，金和平已经意识到这个问题。1993年三峡工程开始时，他已经到此工作，对于公司的业务脉络、以及系统架构非常明了于心。当时摆在他面前的有两条路，一条是推倒原来的系统重来。另一条是照顾过去的系统，有所取舍的上新系统。与业务部门多方沟通后，他选择走第二条路，按照他的计划，原来子公司财务软件都通过这个系统的接口进行数据汇总集中，最后有望形成总公司的集中的财务管理平台。2002年，他开始着手这项工作。为了减轻实施的难度，也为了照顾各个子公司的心情，他选择了多家子公司之前使用的国内一家知名财务软件厂商的系统，在提出将人力资源管理也纳入这个系统，以及包括后期开发计算在内，整个投入将不超过1000万。开始的过程并不容易，“这个过程可以说是一把辛酸泪，前期的集中和统一的工作难度比较大，实施过程当中的工作强度也很大。”参与这一项目的资产财务部总会计处副处长任涛回忆说。在这个项目中，他主要负责对财务部门的业务提出需求，同时协调财务部门与总公司审计部等其他部门的工作。当时他面临的困难不仅涉及到技术上的难题，还包括财务核算的变化，以及各子公司的财务人员的思想观念、操作习惯等的转变带来的不适应。有的财务人员甚至向他提出提出，原来的系统功能很好，并且界面比新系统友好，是否可以不上新系统。这个问题让任涛哭笑不得，事实上，原有的系统比现在的版本还低一级。由于上线这套新系统将涉及到大量的数据录入和标准统一的工作。为此，他们做了大量的培训工作，这个过程非常辛苦。不巧的是，2003年，三峡总公司内部也相继设立了一些子公司，其他业务也在不断拓展中。好处在于这些公司上线新系统将会非常容易。坏处是原定的实施的步骤需要好好斟酌。信息中心的对策是循序渐进的来推动这一项目的实施。对于这一过程，金和平认为，实施的把控很重要，包括技术任务、技术数据以及人员培训等工作都要到位。此外，实施的过程中推进的一些策略也须注意，包括注意各种精神层面上的感化工作，比如宣传甚或举办一些奖励性质的征文活动等。“当我们与业务部门一起推进这个项目时，我们不求冒进，按照当初的目标一步步的去安排工作，一步步接近我们的目标。”金和平回忆说。不得不提的一点是，最初金和平到此任职时，由于三峡工程项目的需要，业务数据需要及时传递到财务部门，开始的第一年，他在总公司财务部门“蹲点”工作了一年的时间。在这一年中，金和平为此经常到各个业务部门做监督指导工作，因此，与总公司财务部门员工的关系非常密切。当推行这项工作时，他们的沟通因此很顺利。这一时期，信息中心的人员也是需要顾及的方面，“我老跟他们说，IT是寄生虫，没有业务你也发挥不了价值。”金和平笑称，在为了顺利推进项目的实施，他甚至催负责规划和应用的员工把他们的注意力放到业务上。同时，他们也没有把目光局限于这个项目的实施上，在这一过程中，他们持续关注并引进国外实施ERP的一些方法。当时，他们推动此项工作的有利的因素是，如果有这个统一的平台，各种数据将得以很快收集，这也是打动财务人员的地方。而金和平也经常利用财务人员本身固有的一种职业使命感——他们也希望通过财务管理促进工程建设管理的心理，与他的员工一道不断说服财务人员。在这一时期，信息中心对项目实施流程进行了明确界定，同时也建立了信息化组织推进和职能管理体系。2005年，这套系统的财务模块基本全部实施完成。即使到现在，信息中心仍不断进行流程的优化工作。“在目前的企业环境中，这项工作需要一个过程，不能设想一步登天。”金和平提醒道。虽然大多数同行都认为这件事情的推进其实并不容易，但是他认为，只要设定好目标，进行起来也没有想象中那么艰难。譬如采取最简单的先突破试点后逐步推广的策略。“就像跳高一样，但竿子从一米直接升到两米的时候，一般人很难跳过去。但是假如慢慢加高的方法，有一天你可能就跳过去了。”他笑言，因为技术的进步是突飞猛进的，管理的步伐总要慢很多。通过这样的工作，信息中心不断提高对业务的支持力度。建立制度不过，由于这项工作不可避免涉及到管理格局，有时甚至涉及到利益分配的改变。虽然，这件工作由总经理办公会直接推行，他们没有遇到“钉子户”。不过，金和平并不认为这就算成功了，“财务制度的建立需要无疑需要一些时间，所有的流程、规范并非一蹴而就。制度需要后续的时间逐步积累建立起来。”为此，信息中心在2005年的时候递交了一份将IT系统列入绩效考核的一部分，并最终获批。在每个人10分的工作考核中，IT绩效的考核占据了两分，包括这个系统在内的其他IT系统都细分出考核标准。与此同时，财务部门也将这套系统的使用列入财务人员的绩效考核体系中。2007年，信息中心开始考虑量化他们的信息化回报，“我们希望让大家意识到信息系统并非光投入不产出。”过去，这项工作虽然也在零星进行，但是现在他们希望整体开始IT绩效评估。包括管理效率、人财物等事项。从各个角度评估信息系统对业务产生的价值。包括实施这套财务管控系统后，资金集中管理之前与之后的效果都有数可查。据了解，这样的考核是渐进式的。目前，逐步从资金集中的程度、资金周转的等基本指标向系统对业务的支持上过渡。不过，金和平也坦承，这样的量化有一个难题：很难分清哪些是IT自身产生的绩效，哪些是管理产生的绩效，因为某些时候二者已经融为一体。而对于任涛来说，这个项目达到了他们部门最初的期望：实时监控各个子公司财务，提高了决策支持的效率。不过，财务集中管控后也带来了各种风险，为此他们也建立一系列的制度：为了应对业务风险，他们设立“数据稽核”的岗位对业务过程中可能发生的错误加以防范，每个季度作一份“数据稽核报告”。而为了防范数据丢失、被篡改、泄密等技术风险，他们主要采取数据的灾难性备份和严格的权限管理解决这个问题，同时正在考虑使用CA认证系统。目前这个5年前开始的项目效果非常明显，“经过最初的阵痛后，目前整个集团内部非常适应这个局面。”任涛表示，最明显的变化是，原来这项工作主要是总公司财务部门来推动，现在，各个子公司开始主动提出需求，譬如长江三峡实业有限公司主动提出增设存货模块，这是总公司所没有的功能。值得一提的是，2003年三峡总公司的资产规模从1000多亿增长到了2007年的2000多亿，资金结算规模也在翻番，但是他所在的部门并没有招聘太多的人员，在这一点上显示，他们的工作效率得到了极大的提升。期望BI由于这个项目的成功推进，也由于目前很多央企开始试推集中的财务管理制度。2007年7月，中央企业信息化建设和集中财务管理经验交流会在三峡工区召开，有100多家央企参加，三峡总公司在大会上做了报告。不过，信息中心并没有停止他们对这套系统的工作，除了继续上线人力资源的工作。他们开始引进BI，并于2007年，在总公司旗下的上市公司中国长江电力股份有限公司试行（以下简称“长江电力”）。据了解，长江电力虽然于2003年在上海证券交易所上市。其高层一直有一个困扰，财务报表上的数字只能显示一个月或者一个季度的数据，无法对企业的短期融资进行合理安排。而试行BI后，这样的数据显示达到了实时显示。随着试点的效果渐现，信息中心盘算着，将BI推行到全集团，并对财务管控进行深入挖掘，以期对业务提供更大的支撑以及为高层提供决策数据。这一工作将在2008年中旬开始，金和平最后透露，语气里充满了期待。可以预估的是，作为行业里正在不断发展的三峡总公司未来的发展步伐将比现在还会快些。