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电力企业是生产、输送和分配电能的行业。它包括发电、输电、配电和用电等环节。国家电力公司曾是中国最大的企业集团，由原电力工业部改组而成，经国务院批准于1997年1月16日正式成立。公司采取国有独资形式，是国务院授权的投资主体与经营主体。国家电力公司控制了全国几乎所有的电网和约60%的发电资产，并且电力调度集中管理，统筹发电、输电、配电和供电四个环节。2002年,中国推行”电力改革”,国家电力公司被重组分拆为五大发电集团和两大电网公司,此后,发电和输电业务便各属经营。(1).五大发电集团：华能集团，华电集团，大唐集团，国电集团，中国电力投资集团2).两大输配电电网：国家电网，南方电网发电系统根据电厂的发电能级以及所处的位置分为跨网电厂、网级电厂、省级电厂、自备电厂及小水电等四个发电级别，统一向电网供电。供电系统实行分层次管理，即分为国家电力公司、网局/独立省局、地区和县电力公司四级；全国共有地区以上供电局约280个。总体架构为金字塔形，上层对下层进行严密的控制。电力生产的产品是电能，其有着发、输、配、用电同时完成，不能储存的特点。由发电系统向供电系统售电，供电系统将电经由高压电网送往全国各个城市并售给每个用电户，其中的资金结算由电网的计量关口电能表确定，是一个复杂严密的过程。电力销售供应是一个复杂的系统工程，网络遍布全国，关系到经济生产的基础，存在很多高安全要求的设备，需要实时监控和定期进行检修维护。(3).电力行业的产业链分为勘探，建造，发电，输电，配电，售电/供电等环节.石化也包括科研,勘探,油田,炼油,化工,管道,销售等环节.(4).主要发电的方式：火电(最主要的方式,烧煤发电)，水电，核电，风力发电，太阳能，垃圾发电等从电源结构看,由于中国能源资源以煤为主，因此，至少在2020年以前，燃煤发电仍处于稳定发展阶段。目前，发电用煤约占煤产量的60%以上，预计2020年将有70%以上的煤要用于发电，发电用煤达到14亿吨；届时，煤电装机仍将占全部装机的70%左右，约为6亿千瓦。煤电的装机规模，将遵循大容量、高参数、高效率的技术装备政策发展，第二章电力企业内部控制设计与评价方法第一节电力企业内部控制与管理体系的关系第二节电力企业管理体系设计方法第三节电力企业内部控制评价方法长期以来,我国电力企业内部控制设计主要集中于会计审计领域,侧重从会计和审计的角度制订内部控制制度.电力企业在设计内部控制制度时,普遍存在着重财务控制,忽视内部控制与管理体系之间的联系,内部控制尚未与公司管理机制相结合,成为企业管理机制的有机部分.认为内部控制是电力企业管理机制的一部分,内部控制要与电力企业管理机制内容有地融为一体,只有这样,电力企业的内部控制制度和流程才能发挥应有的功能。第一节电力企业内部控制与管理体系的关系1、从目标上来讲1.1电力企业管理体系的目标1.2电力企业内部控制目标对于电网公司而言,电费回收是公司持续运作的基础,因此,销售与收款业务内部会计控制的总目标就是要保证电费收入完整、及时回收。具体可以将其分解为三个方面:当期电费收入完整、及时回收;前期拖欠电费完整、尽快回收;坏账核销合理转回、及时反映。如江苏省电网公司在实践中逐渐摸索出一条“预算管理、内部控制、会计核算三位一体信息化管理模式”。在资金管理方面,省级电网公司采用“收支两条线”和“现金预算管理”相结合的管理方式.一般省级电网公司、市、县三级机构都设置了财务与产权管理部、计划与规划部、工程建设部、生产运营部、电力营销部、审计部等职能部门(其中县公司只设一个审计专职).在争创一流企业、抓管理出效益的过程中,电力公司非常重视自身的内部控制建设,依据财政部一系列《内部会计控制规范》和国家电网公司《内部控制制度指引》,省级电网公司都制定了自己的《内部控制标准》,并在全系统推广实施。大唐精神、大唐智慧创造的新的“奇迹”——“226模式”“226模式”和“226精神”主要表现在：一是领导抓、抓领导。只有领导亲自挂帅，组织落实，才能始终保持项目团队具有强大的凝聚力、执行力和战斗力。二是一盘棋、一体化。只有坚持集团一盘棋、管控一体化、项目一条龙，才能高效整合集团资源，举全集团之力，聚全集团之智，集中优势兵力打歼灭战。三是定目标、定责任。只有锁定目标，责任倒逼，才能充分调动每个项目团队成员的积极性、主动性和创造性，才能变压力为动力，促进项目高效推进。四是讲协作、讲奉献。只有项目团队内部和谐和睦、同心协力，外部关系融洽、沟通顺畅，才能为项目有序推进营造良好的环境和氛围，才能充分激发团队的集体智慧和战斗力，从而自发地为团队作出贡献。五是重诚信、重形象。只有团队成员在工作中尽职尽责，老实做人，用心做事，比能力、比实效、比贡献，项目才能有力推进；只有诚信守约，规范运作，展现负责任、有实力、可依赖的良好形象，才能获得战略合作伙伴及各利益相关方理解、信任和支持，实现项目的既定目标。2、从方法上来讲2.1电力企业内部管理体系的构成公司治理：股东会、董事会、监事会、经理班子公司组织：机构设置。各机构的责任和权力岗位：确定岗位设置和各岗位作业业务流程：各功能作业完成的程序和方法业绩评价：激励机制：工资、社会保障及其他所得分配办法法国电力(集团)公司是董事长兼总经理。总经理下面有三个常务副总经理：财务总监(CFO)、运营总监(COO)和人事总监(CPO)，他们都在法国电力公司有多年的工作经验而提拔上去的。电力企业的内控机构主要包括监事会(部分企业设立)、内部审计、纪检等职能部门。2.2专门的方法2.2.1人事控制岗位人员的选择特别岗位人员特殊措施CFO会计委派制：【案例】会计委派制在小浪底电厂的实践福建华电漳平电厂实施了《特殊岗位人员轮岗使用方案》，加强特殊岗位人员的监督管理，将防腐败工作做在前。漳平电厂不断提高防腐倡廉的工作力度，结合本企业实际，对直接管理或参与经济业务的、对企业经济利益及管理有直接利害关系的企业员工进行轮岗工作。此举是在两类特殊岗位人员进行：在所在岗位上工作年限达到3至5年后必须进行轮岗；不固定轮岗年限，根据年终考评情况决定是否轮岗。并采取3项措施：1、每两年由人资部牵头，监察部(纪检室)、政工部配合，对特殊岗位人员统一进行考评。根据年终考评结果，进行轮岗与调整，并记入轮岗档案中。2、确因工作需要，暂时无法轮岗的人员，经厂领导集体研究，厂长批准后，可适当延长在岗工作时间。3、中层干部和主管师级人员的考评可结合年终绩效考核进行考评。同时还加强考核工作：特殊岗位人员每年进行一次个人总结，向所在党支部汇报履行党风廉政建设有关规定的情况和与业务单位往来的情况，并自觉接受厂部和所在党支部、部门的检查考核。厂纪检监察部门负责建立全厂中层干部和多经企业负责人廉政档案，各党支部负责建立所辖部门全体特殊岗位人员廉政档案。并对特殊岗位人员的选聘出台新办法：特殊岗位出现空缺或需补充人员时，采取公布岗位，面向全厂公开报名。根据报名情况，由用人部门提出使用意见，厂部根据需要组织进行考试（或考察）、考核及相关性评议，确定入围人选。电力企业属于外因的内控制度的建立和完善，以及运作和实施，终究要靠属于内因的责任感、自律性起决定作用的员工来实施。因此，必须加强对员工整体素质教育，建立学习型组织。科学合理用人、选人、激活人，制定科学的考核办法，努力建设电力企业文化，教育职工树立忧患意识。激励员工对企业的认同，通过一系列措施有效控制“人”的风险。2.2.2物理控制物理防护措施的建立计算机网络是电力信息化工程的基础设施。计算机网络的安全性已成为电力系统(业务)正常运行的关键。在物理容灾方面，电力系统目前的防护措施已较为完善，而在对黑客攻击与网络化病毒的防护方面，特别是黑客攻击，虽然已建立了初步的防护体系，但由于电力系统数据网络在建设和管理中缺乏有效的指导，同时也因黑客技术的不断发展，在这方面还远远不能达到应有的效果。因此，如何优化已有的系统软件和安全产品，如何建立多层次的安全防护体系，仍是电力数据网络发展中必须面对的重要问题。【案例】围绕供电企业的信息化需求，无线抄表、自动化设备信息传输、无线视频监控、电子支付等产品的行业应用将得到重点开发，以信息化提升供电服务能级。在“无线城市”建设、TD-SCDMA网络建设、世博会通信建设等重点城市信息化项目的市政配合、工程协调、供电、设备安装方面，上海市电力公司也将积极支持和配合。信息技术的应用：电力企业财务管理信息系统的建设，将有助于建立严密的会计控制系统，使会计核算从事后达到实时，财务管理从静态走向动态，实现“过程的控制”，推进集中式财务管理，经过儿年的努力，最终实现建立以预算控制为核心的财务管理信息系统，电力企业内部控制制度的建立，仅有财务管理信息系统的建设是远远不够的，必须全面推行数字化管理。要充分利用电力系统的优势，加快推进数字化管理的建设步伐。通过信息处理，增强价值链管理，提高管理效率，同时，有利于企业加强监控，堵塞经营上的漏洞，节约开支，增加效益。数字化建设，将为内控系统的完善提供科学、高效的控制手段。第二节电力企业管理体系设计方法一、管理机制设计程序七个部分：治理设计、组织设计、岗位设计、流程设计、业绩评价设计、激励机制设计、信息系统设计八个步骤二、管理机制设计各步骤的主要内容（一）战略规划（二）功能作业分解（三）治理设计和组织设计（四）岗位设计（五）流程设计（六）业绩评价设计（七）激励机制设计（八）信息系统设计电力企业涉及的经济业务较多,各项经济业务都有一个计划、审批、执行的过程。因此,从控制的角度出发,应实行每一笔经济业务由两个及以上人员共同经手完成,禁止每一笔经济业务由一人包干到底完成,业务记录一人处理完成的做法,以形成相互制约的工作关系。这种制约包括上下级之间的相互制约、相关部门之间的相互制约。在内部制约中,还必须采取工作轮换制,这样才能更好地达到牵制的效果。工作轮换制是指根据不同岗位在管理系统中的重要程度,明确规定并严格控制每一员工在某一岗位的履职时间。岗位设计黑龙江省火电三公司在十一届三次职代会提出转变分配方式。将积极推进公司薪酬分配体制改革，建立起与员工自身发展、员工对企业贡献相适应的薪酬分配机制，以机制建设拓展员工发展通道，引导员工强技能、重业绩、比贡献。在公司发展的前提下将对全员岗位薪酬进行适当调整，增加浮动奖励；同时也确定了转变项目经营层薪酬分配方式的管理模式，与项目经营责任对标考核接轨，研究制定《项目经营层绩效考核奖惩办法》，有效推进项目管理层的绩效考核，建立起公司本部职能管理与项目管理的联动机制。这一系列政策的出台调动了员工积极性。激励机制设计目前国电公司实行的资产经营、安全生产、党风廉政建设三项责任制指标考核体系,就是内控指标体系在电力企业中的成功运用。但三项责任制考核也要随着电力企业改革的深化而更新内容。考核方面第三节电力企业内部控制设计方法一、企业内部控制设计方法组织系统图设计职责划分设计工作说明书设计方针和程序手册设计业务流程图设计二、电力企业内部控制设计程序三、电力企业内部控制设计各步骤的主要内容（1）电力企业内部管理机制设计（2）人事设计和物理控制设计第四节电力企业内部控制评价方法首先对被调查电力企业内部控制的设计、实际运作和有效情况进行调查、对被调查的企业内部控制状况形成比较客观的描述，从而为电力企业内部控制的测试、评估和报告奠定坚实的基础。案例：华电国际电力股份有限公司内部控制评价制度